领导职责：提高员工快乐度
太平人寿保险有限公司上海分公司总经理林喆谈“快乐工作”
在上海寿险业，土生土长的公司领导人并不多见，林喆便是其中之一。4年前，他作为筹备成员加入了太平人寿保险有限公司上海分公司，并于去年晋升为上海分公司总经理。在今年上海寿险业普遍不景气的大背景下，太平人寿上海分公司仍在个人寿险、团体保险领域实现了强劲增长。
“这要归功于我们员工的共同努力。寿险业是一个需要真正‘以人为本’的行业，产品销售主要靠公司员工、代理人与客户面对面的交流。因此，保证员工快乐工作一直是我们的工作重点。”林喆向《每日经济新闻》表示。
对太平人寿上海分公司的员工来说，“快乐工作”早已不是一个新鲜词儿，早在2004年年中召开人力资源工作会议时，林喆等公司领导层就已提出“让员工快乐工作”的口号。为此，他们努力改善员工的工作环境，包括职场设施等硬环境和员工成长的软环境，营造良好的工作氛围，努力使员工“快乐地工作”。
快乐工作的三重内涵
《每日经济新闻》：你们的员工工作快乐吗？在你看来，“快乐工作”有哪些内涵？
林喆：随着公司近年来的发展壮大与各项福利政策的完善，我相信他们应该是越来越快乐（笑）。在我看来，“快乐工作”应该有3项内涵。
首先，快乐工作是指员工和员工之间、员工和管理层之间融洽相处，工作环境和谐。任何人长期在严格、压抑的环境下工作，都会逐渐丧失激情和创造力，因此企业有必要尽量减轻每一个人的压力感，让他们心情愉悦。
其次，公司制度应当人性化而非等级化，要在公司内部创造一个平等相处的工作环境，员工面对决策层时可以自由地表达自己的思想。
最后也最重要的一点是，要为员工设计良好的职业规划，使他们与公司一起成长，让“努力工作”成为他们自发自愿的行为，从而上升为“快乐工作”。
沟通让员工更快乐
《每日经济新闻》：那么，你们是怎样去推动这项工作的？
林喆：有人常说，如果企业的领导者了解企业正在发生什么事情，他所在的企业也就往往能够取得成功。所以我做的第一件事情就是加强与员工的沟通，这也是形成强大执行力与和谐工作环境的前提。
从今年4月份开始，我们公司会定期召开“员工代表座谈会”，由每个部门推选两个代表，与公司管理层一起推心置腹地座谈，以提出和反映问题为主。大到公司的发展规划，小到办公室里一台打印机的摆放位置，都在讨论范围之内。
员工代表提出的问题，我们会作详细记录，并尽快解决或至少给出令其满意的答复。到现在为止，我们解决的大小问题有记录在案的就有上百个，这令很多员工满意。
这样做的最终目的是在公司内部建成一个坦诚、无障碍的沟通环境，使公司管理真正成为一种员工参与式管理。如果今天你提的一个好想法，下周就发现被运用到公司实践中去了，你会不会感到很快乐？
另外，我们还非常支持工会建设。工会是员工和管理层之间很好的沟通纽带，但很多公司仅仅把工会当成是一个组织员工文体活动的组织，这太可惜了。
鼓励员工成为“常青树”
《每日经济新闻》：在保险行业，存在着这样一群特殊员工———寿险代理人，他们与保险公司签订的不是劳动合同，而是代理合同；他们不同于公司每月拿固定薪水的普通员工，却是营销的中坚力量。但最近几年由于全行业处于调整阶段，许多公司的代理人正大量流失，你们如何应对这一难题？
林喆：良好的寿险代理人队伍是很多寿险公司的生命线。太平人寿虽然把银行保险与团体保险作为率先突破的业务领域，但代理人个人业务仍被看成是公司的基础所在。保险公司的经营特点决定了大家必须大量招募寿险代理人进行营销，尽管有人一直在呼吁调整这种制度，但要在短期内彻底改变这一状况还不太现实。
最近几年，由于寿险行业面临的特殊挑战，代理人流失的确是一大问题，我们今年也遇到了类似的问题。但我可以自信地说，我们的核心团队、销售精英并没有受到影响，离开的人更多地是因为不太适合这一行业。如今我们公司有500位代理人，在我们眼里，他们始终是最重要、最需要关心的一支队伍。
要让代理人快乐工作，同样需要更多的沟通与支持。我们公司的管理层平时经常会去基层营销单位，听取销售人员的想法和意见，解决他们的实际困难，增强其归属感。
除了尽可能为他们提供营销方面的支持外，我们还为其提供了比较完善的职业指导和晋升机制———这往往是影响员工工作快乐指数的重要因素。
比如，保险公司的代理人普遍不享有“四金”，但我们公司会为绩优的代理人提供补充养老和医疗保险计划。同时，我们还成立了“常青树”和“常春藤”两个精英俱乐部，不断激励员工向更高的方向努力。
要想留住人才，说到底，还是要不断在沟通、培训、薪酬等方面提高员工的“快乐度”，提升其“忠诚度”，这都是企业领导人的职责所在。
良好劳资关系是“快乐”的重中之重
一方面是代理人总量在减少，另一方面却是新的寿险公司不断进军上海，保险公司间的“挖角大战”不断升级，结果造成不少代理人频繁跳槽，保险公司高管出走的消息也是不绝于耳。
但太平人寿上海分公司这方面的“新闻”并不多，在太平人寿保险有限公司上海分公司人力资源部负责人尹良海看来，他们的“护角”的秘诀其实很简单———就是想方设法让员工“快乐工作”。
俗话说“物以类聚，人以群分”。太平人寿上海分公司从筹建开始，就强调要建立一支“高素质、高品质、高绩效”的“三高”代理人团队，与传统寿险营销的“人海战术”区别开来。据公司总经理林喆介绍，公司在挑选代理人的时候，一般会要求候选人有大专以上学历、此前有3万元以上年薪；然后通过示范效应，不断地把优秀的、适合寿险营销工作的人才吸引进来，形成人力资源方面的优势。
目前，这一策略已取得比较显著的成效，该公司代理人队伍的人均销售业绩达到了业界平均水平的2－3倍，员工的薪酬福利自然也就“水涨船高”。
从去年开始实施的“让员工快乐工作”工程继续巩固了公司这一成果。今年以来，太平人寿上海公司的员工队伍继续保持了高度稳定性，仅有一名基层管理人员因个人原因跳槽去了同业公司。
尹良海表示，维系良好的劳资关系是“快乐工作”工程的重中之重，公司在这方面采取了一系列新的举措。
首先，倡导员工参与式管理，定期召开员工座谈会，鼓励员工对公司发展发表意见，为决策层献言献策；其次，建立投诉举报制度，强化内部监督；第三，设计更加人性化的福利制度，为员工提供充足的补充福利保险，定期组织员工疗、休养等；最后，加强对员工公司历史和经营理念方面的培训，增强员工对企业文化的认同感。
为了创造一个快乐、和谐的工作环境，该公司还在融洽工作场所氛围方面下了不少功夫。他们不断美化职场环境，改善办公硬件设施，让员工每天心情愉悦地走进办公室；同时还建立了各业务系列的早、夕会制度，各部门的周例会制度，定期组织丰富多彩的学习和文体活动，以加强员工之间的交流，通过有效的沟通让员工获得工作的愉悦。
良好的教育培训制度是让员工不断提升自我的保证，因此公司非常重视员工的职业生涯规划，为其提供持续的培训。尹良海介绍说，太平人寿已将建立“学习工作化、工作学习化”的学习型企业作为目标，建立了分层级、制式化的培训体系；将员工培训必修课和选修课相结合，公司培训和部门培训相结合，为其提供必要的“充电”；让他们在快乐工作的同时，也把自己的前途与公司紧紧联系在一起。
员工座谈会 把企业决策推上“高速公路”
“没想到事情这么快就解决了”，一张小小的《员工座谈会反馈表》在太平人寿上海分公司内部网上公布后，引起了不小的反响。
这张反馈表上记载着太平人寿上海分公司最近一次员工座谈会上提出的25条意见和建议，每条都附有公司决策层的明确答复。不到一个月的时间，员工反映的问题绝大部分都得到了有效解决。
对很多企业来说，员工座谈会的形式其实并不陌生，但它往往流于形式。在太平人寿上海分公司，它却转变为员工参与公司管理的一种有效方式。
在林喆看来，员工座谈会虽只有短短的两、三小时，但背后的学问却不小：如何倾听问题？如何解决问题？何时解决问题？……这些无疑是对公司决策层和中级管理层沟通能力与决策能力的一个挑战———不断促使管理层进行自我超越。因为员工座谈会作为一种民意采集和决策渠道，对问题解决的效率有着“刚性”要求，“没有下文”的座谈会永远会受员工诟病。
当然，与会员工也不轻松，因为他们代表着若干部门同事的意见，但当意见被采纳或者慎重讨论时，他们无一例外地都感到自己受到了尊重。员工陈先生对公司的这一举动非常赞赏，他表示，员工座谈会这一传统的面对面沟通方式，好处就在于可以把许多问题直接摆上台面，甚至是“推上”台面。
“如今在我们公司，无论是问题的提出方式还是解决方法，都要接受员工的监督，它让大多数问题不再‘犹抱琵琶半遮面’，仅仅停留在员工茶余饭后的议论里；也不会让问题因为缺乏监督和时间性要求，始终‘悬而未决’。可以说，员工座谈会已经把许多问题的决策推上了‘高速公路’，公司决策及反馈机制因其拉动而提速，从中我们也体会到了自己的价值，这也是如今提倡的‘快乐工作’应有之义。”陈先生高兴地表示。
太平人寿保险有限公司简介
太平人寿1929年始创于上海，是中国近现代史上实力最强、规模最大、市场份额最多的民族保险企业之一。2001年11月30日，太平人寿全面恢复经营国内人身保险业务，成为第6家全国性寿险公司，总部设在上海，注册资本金23.3亿元人民币。
目前，太平人寿总资产已超百亿，在全国16个省、直辖市开设22家分公司和两百余家三、四级机构。公司品牌曾获全球华人竞争力品牌大会评选的“2004年度中国最具影响力保险行业十佳品牌”称号。2003年与2004年，国际权威评级机构惠誉国际（fitch）均为其作出bbb+评级，这是迄今为止国际著名评级机构为中国保险企业给出的最高评级。
在上海寿险业，土生土长的公司领导人并不多见，林喆便是其中之一。4年前，他作为筹备成员加入了太平人寿保险有限公司上海分公司，并于去年晋升为上海分公司总经理。在今年上海寿险业普遍不景气的大背景下，太平人寿上海分公司仍在个人寿险、团体保险领域实现了强劲增长。
“这要归功于我们员工的共同努力。寿险业是一个需要真正‘以人为本’的行业，产品销售主要靠公司员工、代理人与客户面对面的交流。因此，保证员工快乐工作一直是我们的工作重点。”林喆向《每日经济新闻》表示。
对太平人寿上海分公司的员工来说，“快乐工作”早已不是一个新鲜词儿，早在2004年年中召开人力资源工作会议时，林喆等公司领导层就已提出“让员工快乐工作”的口号。为此，他们努力改善员工的工作环境，包括职场设施等硬环境和员工成长的软环境，营造良好的工作氛围，努力使员工“快乐地工作”。
快乐工作的三重内涵
《每日经济新闻》：你们的员工工作快乐吗？在你看来，“快乐工作”有哪些内涵？
林喆：随着公司近年来的发展壮大与各项福利政策的完善，我相信他们应该是越来越快乐（笑）。在我看来，“快乐工作”应该有3项内涵。
首先，快乐工作是指员工和员工之间、员工和管理层之间融洽相处，工作环境和谐。任何人长期在严格、压抑的环境下工作，都会逐渐丧失激情和创造力，因此企业有必要尽量减轻每一个人的压力感，让他们心情愉悦。
其次，公司制度应当人性化而非等级化，要在公司内部创造一个平等相处的工作环境，员工面对决策层时可以自由地表达自己的思想。
最后也最重要的一点是，要为员工设计良好的职业规划，使他们与公司一起成长，让“努力工作”成为他们自发自愿的行为，从而上升为“快乐工作”。
沟通让员工更快乐
《每日经济新闻》：那么，你们是怎样去推动这项工作的？
林喆：有人常说，如果企业的领导者了解企业正在发生什么事情，他所在的企业也就往往能够取得成功。所以我做的第一件事情就是加强与员工的沟通，这也是形成强大执行力与和谐工作环境的前提。
从今年4月份开始，我们公司会定期召开“员工代表座谈会”，由每个部门推选两个代表，与公司管理层一起推心置腹地座谈，以提出和反映问题为主。大到公司的发展规划，小到办公室里一台打印机的摆放位置，都在讨论范围之内。
员工代表提出的问题，我们会作详细记录，并尽快解决或至少给出令其满意的答复。到现在为止，我们解决的大小问题有记录在案的就有上百个，这令很多员工满意。
这样做的最终目的是在公司内部建成一个坦诚、无障碍的沟通环境，使公司管理真正成为一种员工参与式管理。如果今天你提的一个好想法，下周就发现被运用到公司实践中去了，你会不会感到很快乐？
另外，我们还非常支持工会建设。工会是员工和管理层之间很好的沟通纽带，但很多公司仅仅把工会当成是一个组织员工文体活动的组织，这太可惜了。
鼓励员工成为“常青树”
《每日经济新闻》：在保险行业，存在着这样一群特殊员工———寿险代理人，他们与保险公司签订的不是劳动合同，而是代理合同；他们不同于公司每月拿固定薪水的普通员工，却是营销的中坚力量。但最近几年由于全行业处于调整阶段，许多公司的代理人正大量流失，你们如何应对这一难题？
林喆：良好的寿险代理人队伍是很多寿险公司的生命线。太平人寿虽然把银行保险与团体保险作为率先突破的业务领域，但代理人个人业务仍被看成是公司的基础所在。保险公司的经营特点决定了大家必须大量招募寿险代理人进行营销，尽管有人一直在呼吁调整这种制度，但要在短期内彻底改变这一状况还不太现实。
最近几年，由于寿险行业面临的特殊挑战，代理人流失的确是一大问题，我们今年也遇到了类似的问题。但我可以自信地说，我们的核心团队、销售精英并没有受到影响，离开的人更多地是因为不太适合这一行业。如今我们公司有500位代理人，在我们眼里，他们始终是最重要、最需要关心的一支队伍。
要让代理人快乐工作，同样需要更多的沟通与支持。我们公司的管理层平时经常会去基层营销单位，听取销售人员的想法和意见，解决他们的实际困难，增强其归属感。
除了尽可能为他们提供营销方面的支持外，我们还为其提供了比较完善的职业指导和晋升机制———这往往是影响员工工作快乐指数的重要因素。
比如，保险公司的代理人普遍不享有“四金”，但我们公司会为绩优的代理人提供补充养老和医疗保险计划。同时，我们还成立了“常青树”和“常春藤”两个精英俱乐部，不断激励员工向更高的方向努力。
要想留住人才，说到底，还是要不断在沟通、培训、薪酬等方面提高员工的“快乐度”，提升其“忠诚度”，这都是企业领导人的职责所在。
良好劳资关系是“快乐”的重中之重
一方面是代理人总量在减少，另一方面却是新的寿险公司不断进军上海，保险公司间的“挖角大战”不断升级，结果造成不少代理人频繁跳槽，保险公司高管出走的消息也是不绝于耳。
但太平人寿上海分公司这方面的“新闻”并不多，在太平人寿保险有限公司上海分公司人力资源部负责人尹良海看来，他们的“护角”的秘诀其实很简单———就是想方设法让员工“快乐工作”。
俗话说“物以类聚，人以群分”。太平人寿上海分公司从筹建开始，就强调要建立一支“高素质、高品质、高绩效”的“三高”代理人团队，与传统寿险营销的“人海战术”区别开来。据公司总经理林喆介绍，公司在挑选代理人的时候，一般会要求候选人有大专以上学历、此前有3万元以上年薪；然后通过示范效应，不断地把优秀的、适合寿险营销工作的人才吸引进来，形成人力资源方面的优势。
目前，这一策略已取得比较显著的成效，该公司代理人队伍的人均销售业绩达到了业界平均水平的2－3倍，员工的薪酬福利自然也就“水涨船高”。
从去年开始实施的“让员工快乐工作”工程继续巩固了公司这一成果。今年以来，太平人寿上海公司的员工队伍继续保持了高度稳定性，仅有一名基层管理人员因个人原因跳槽去了同业公司。
尹良海表示，维系良好的劳资关系是“快乐工作”工程的重中之重，公司在这方面采取了一系列新的举措。
首先，倡导员工参与式管理，定期召开员工座谈会，鼓励员工对公司发展发表意见，为决策层献言献策；其次，建立投诉举报制度，强化内部监督；第三，设计更加人性化的福利制度，为员工提供充足的补充福利保险，定期组织员工疗、休养等；最后，加强对员工公司历史和经营理念方面的培训，增强员工对企业文化的认同感。
为了创造一个快乐、和谐的工作环境，该公司还在融洽工作场所氛围方面下了不少功夫。他们不断美化职场环境，改善办公硬件设施，让员工每天心情愉悦地走进办公室；同时还建立了各业务系列的早、夕会制度，各部门的周例会制度，定期组织丰富多彩的学习和文体活动，以加强员工之间的交流，通过有效的沟通让员工获得工作的愉悦。
良好的教育培训制度是让员工不断提升自我的保证，因此公司非常重视员工的职业生涯规划，为其提供持续的培训。尹良海介绍说，太平人寿已将建立“学习工作化、工作学习化”的学习型企业作为目标，建立了分层级、制式化的培训体系；将员工培训必修课和选修课相结合，公司培训和部门培训相结合，为其提供必要的“充电”；让他们在快乐工作的同时，也把自己的前途与公司紧紧联系在一起。
员工座谈会 把企业决策推上“高速公路”
“没想到事情这么快就解决了”，一张小小的《员工座谈会反馈表》在太平人寿上海分公司内部网上公布后，引起了不小的反响。
这张反馈表上记载着太平人寿上海分公司最近一次员工座谈会上提出的25条意见和建议，每条都附有公司决策层的明确答复。不到一个月的时间，员工反映的问题绝大部分都得到了有效解决。
对很多企业来说，员工座谈会的形式其实并不陌生，但它往往流于形式。在太平人寿上海分公司，它却转变为员工参与公司管理的一种有效方式。
在林喆看来，员工座谈会虽只有短短的两、三小时，但背后的学问却不小：如何倾听问题？如何解决问题？何时解决问题？……这些无疑是对公司决策层和中级管理层沟通能力与决策能力的一个挑战———不断促使管理层进行自我超越。因为员工座谈会作为一种民意采集和决策渠道，对问题解决的效率有着“刚性”要求，“没有下文”的座谈会永远会受员工诟病。
当然，与会员工也不轻松，因为他们代表着若干部门同事的意见，但当意见被采纳或者慎重讨论时，他们无一例外地都感到自己受到了尊重。员工陈先生对公司的这一举动非常赞赏，他表示，员工座谈会这一传统的面对面沟通方式，好处就在于可以把许多问题直接摆上台面，甚至是“推上”台面。
“如今在我们公司，无论是问题的提出方式还是解决方法，都要接受员工的监督，它让大多数问题不再‘犹抱琵琶半遮面’，仅仅停留在员工茶余饭后的议论里；也不会让问题因为缺乏监督和时间性要求，始终‘悬而未决’。可以说，员工座谈会已经把许多问题的决策推上了‘高速公路’，公司决策及反馈机制因其拉动而提速，从中我们也体会到了自己的价值，这也是如今提倡的‘快乐工作’应有之义。”陈先生高兴地表示。
太平人寿保险有限公司简介
太平人寿1929年始创于上海，是中国近现代史上实力最强、规模最大、市场份额最多的民族保险企业之一。2001年11月30日，太平人寿全面恢复经营国内人身保险业务，成为第6家全国性寿险公司，总部设在上海，注册资本金23.3亿元人民币。
目前，太平人寿总资产已超百亿，在全国16个省、直辖市开设22家分公司和两百余家三、四级机构。公司品牌曾获全球华人竞争力品牌大会评选的“2004年度中国最具影响力保险行业十佳品牌”称号。2003年与2004年，国际权威评级机构惠誉国际（fitch）均为其作出bbb+评级，这是迄今为止国际著名评级机构为中国保险企业给出的最高评级。