领导集团心理有哪些特征
传统的对领导集团的理解，是将其看作一种权力活动，就是由握有并行使权力的人组成的团体。也有将其理解为一种统治形式，即是对乐意接受统治的下级实行指挥与控制的活动。
从心理学的角度看，领导集团是一种围绕其组织目标和为实现这些目标，在集团内的各个成员之间发生的心理共鸣的联系之后，共同对被领导的个人或一定的团体组织施加以心理影响，从而协调该集团涉及范围内的人际关系，调动其成员的积极性，发挥其能力并引导其方向，使之在一定的环境条件下为实现共同的组织目标而进行种种行为活动的领导组织。
领导集团心理是一般领导者心理的集合。在领导集团中，由于集体组织目标的制约，集团内成员间的相互影响，集团成员处于集体环境下对事物的态度等，使得它在一般领导心理的基础上又形成了自身的种种特征。
（1） 领导集团成员的个体心理，与该集团的组织目标具有一致性。个体心理与行为是群体心理与行为和组织心理与行为的细胞和基础。因此，个体心理对他所在集团的组织目标起着重要的影响和制约作用。人的个体心理特征表现在许多方面，其中有兴趣、能力、气质、性格和意志等特征。兴趣是个人力求接触或认识某种事物的一种意识倾向；能力是顺利完成某种活动所必需的必理特征，它包括观察力、想象力、思考力、组织能力和工作能力等；气质是一个人表现在心理活动和行为动作方面的动力特点的综合；性格是个人在对事物的态度和行为方式方面所表现的较稳定的心理特征，如诚实、谦虚、孤僻、懒惰等；意志则是人自觉地确定目的并支配其行动的客观预定目的的心理过程。因此个体心理的任何一个方面都与实现集团的组织目标密切相关。一个集团领导成员必须对集团组织所制定的目标感兴趣，并具有为既定目标而努力奋斗的确韧性和坚持精神，才能够顺利实现组织目标。任何一个领导集团成员的个体心理，必须与该集团的组织目标具有一致性，这是集团整体目标对个体心理的客观必然要求。
（2） 领导集团内的成员，与其他成员在心理上相互联系，相互制约。作为集中在某一集团内的领导成员，由于工作目标的一致性和工作任务的整体性特点的制约，他们的工作往往是紧密联系的。由于各人个体心理的差异性，使一个集团内诸成员在心理上呈现出参差错落的局面：有的以能力取胜，有的以意志力见长，他们各自对他人发生影响，甚至遏制他人某种心理特征的发展。
（3） 领导集团内各成员的角色心理可以产生两极效应。角色是个体在社会关系中占据某一位置时所获得的社会规定。社会角色是权利和义务的统一体。个体一旦获得某种社会规定，就具有了相应的角色权利和角色义务。获得社会规定的个体对自己成为高质量角色的自我期望，称为角色的自我期望；他人从个体的社会规定性出发对其应承担的权利、义务和应做出的行为的期望，称为角色的社会期望。这种角色上的差异必然会带来心理上的感应，即正、负两极效应。其正效应是：正确认识角色差别，自觉履行角色职责，主动调节心理活动，使自己的心理和行为与集团组织目标的需要保持一致。这种角色必然是成功而有效的角色。其负效应是：由于集团成员斤斤计较于角色地位高低、权力的大小和得失的厚薄，因而在行为上与集团组织目标相背离，甚至相抗衡，这种角色是失败而无效的角色。承认不同角色的心理差别，并实行有效的扬弃，有助于改善领导集团的心理状况。
那么，如何优化领导集团心理，使之达到最优状态呢？要使领导集团心理达到最优状态，集团及其各成员必须做到：
（1） 自觉增强集体意识。集体意识的培养与形成对于巩固集团组织发挥集体力量，促进个性心理的健康成长都具有重要的作用。
（2） 共同建立和谐的感情氛围。成员之间感情融洽，必然会出现心情舒畅、关系和谐的局面。在这种氛围下开展工作，较易形成一致的意见，大家都能同心协力，因而会取得事半功倍的领导效果。
（3） 充分运用心理互补规律。心理互补规律主要表现为三个方面的内容：
一是韧忍结合。即对于重大的原则性问题，要有敢于坚持的意志和品质，要有百折不挠的韧性，不能随波逐流，不能半途而废。另一方面，对他人的不同意见要能容纳，不能固执己见。
二是情理交融。干任何事业都需要有激情，但人的感情激动并非都是好事，有时偏激心理会产生副作用，这就需要有理智参与和控制。只有让理智把握感情，让感情服从理智，才能产生心理平衡的良好效果。
三是争谦相济。一个领导集团始终保持竞争状态，能激发 人的创新意识，调动积极性，提高工作效率。提倡竞争，并不排斥成员间应有的谦逊态度。对人态度谦恭，在荣誉面前彼此谦让，会增进友情，这同样有助于实现领导集团的心理优化。
有着200年历史的美国杜邦化学公司，其领导层并非只有一个领导者，而是由家族成员组成的领导集团。该领导集团有这样一条经营决策传统，那就是“利润最大，风险最小”。正是这一决策传统，使得领导集团有着高度一致的团结性。
杜邦公司领导集团对投资收益率的考核采取的是一套综合标准，而并非只对企业的经营效果进行评价。其具体做法是：首先从整个公司的综合经营效果出发，再加上对各部门的评价，包括对新开发项目的特别评价，确定评价的综合标准。如果一个企业不能达到10%的投资收益，不论其他方面有多大的优势，也必须关闭，无一例外。这是杜邦公司绝对不能违反的“法律”和无情的“执法”，也是保证“利润最大”经营决策的具体措施，在这一问题上，领导集团成员上下一致，创业初期，杜邦公司根据这一决策，所有生产火药和炸药的企业做过一次全面考核，结果是因该厂投资效率低于10%当即关闭。相反，杜邦公司设在意大利的聚集丙烯工厂因获取丰厚的利润而被放在第一位。
他们另一个经营决策是“风险最小”，即把安全放在第一位。这主要体现在财务管理上。杜邦公司另一“法律”条文就是：无论是创立新厂还是对老厂进行技术改造和设备更新，必须全部采用公司自己的资金，绝不允许借款或贷款。这些措施是为了确保“风险最小”。领导集团成员都坚守这条原则，杜邦公司在英国、法国、卢森堡、荷兰、瑞士、瑞典、意大利等国建立的工厂，完全是公司自投资金。公司每年要投入约1.1亿美元的科研经费，也是公司全额投资。总之，绝不冒险的经营决策是该公司成功的又一重要原因。到1966年，杜邦公司先后在世界21个国家建立了61个工厂，31个别分公司。1966年杜邦公司在美国以外的营业额为5.97亿美元。1970年增至10亿美元。杜邦公司在世界市场扩展的建设之快、效率之高，令全世界各国化工企业赞叹不已。
当然，像杜邦公司这样的领导集团并不少见，但有着如此团结的领导集团却并不很多。他们在领导集团决策过程中容易出现一些问题。心理学的许多研究表明，团体决策的准确性高于个人决策，可是往往速度较慢。团体决策之所以比个人决策准确，主要是团体决策过程中成员之间的相互作用。通过相互作用，可以更正判断的误差，结合大家的信息和知识，并产生更多可供选择的方案。
但是，团体决策并非十全十美，主要有两种倾向损害了其科学性与正确性，这就是“小集团意识”和“极端性转移”。
小集团意识
团体决策中的小集团意识，是指以表面一致的压力阻碍了不同意见的发表，使得不能对问题和解决办法做出符合实际的评价和分析。其结果是做出错误的决策，导致惨重的损失。
小集团意识的主要表现有：在决策中出现不同意见时，试图掩饰自己的错误，坚持自己的观点；对怀疑多数人共同意见的人施加压力；持不同意见者为了与多数人一致而保持沉默，避免意见“交锋”；造成一致通过的错觉认为弃权就是赞成等等。
由于小集团意识的影响，团体讨论被限于很少几个方案，也不能很好审查大多数人所偏爱的决定，而且往往无视专家的意见。因此，小集团意识使团体决策不能正常进行，甚至压制创造精神，给企业带来严重损失。但是，小集团意识并不是不可克服的，可采取下列一些办法加以纠正。
第一， 对团体决策给予指导，充分利用可取的信息，创造性地解决冲突。
第二， 先把问题告诉各人，让大家独立地思考和提出看法，可采取匿名或书面的方式提出意见。
第三， 团体决策时，先以小组讨论，充分酝酿，然后把不同意见提交大组。在取得一致意见后，举行跟踪会议，允许提出其他疑问或意见。
极端性转移
极端性转移，指团体决策比个人决策更容易出现冒险倾向或保守倾向。这主要是由于在团体决策中责任分散以及社会规范的影响所造成的。许多研究表明，这种极端性转移常常取决于团体讨论开始时多数人的偏爱。如果多数人一开始就偏爱冒险的决定，则整个团体就将向冒险转移，如果多数人一开始倾向于保守，团体将变得更保守。
在管理工作中，必须防止这两种倾向的产生，以免得危害企业的生存与发展。在领导集团做决策的过程中，要注意以下几点决策的方法：
（1） 确实了解问题性质，制定解决例常事件的规则和政策。
作为领导集团，实际上没有做太多决策的必要。只要设计一套规则和政策来解决例行事件，也要做出一项“判例”，种种问题都可以依例而推。为此，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的例常性问题呢，还是偶然的例外？对于例行事件，就按照已制定的规则和政策处理，而对偶发的特殊事件，就应按情况做个别处理。
（2） 确实找出解决问题所需的“边界条件”。
所为“边界条件”是指决策的目标是什么？最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？一项有效的决策必须符合“边界条件”，边界条件越清楚越精细，则据以做出的决策越能有效，越能解决所须解决的问题。反之，边界条件欠明确，则所做的决策必将是一项无效的决策。
（3） 确定能满足问题规范的正确途径，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期待该决策能被接受。
（4） 确定决策方案时，应同时兼顾这种方案能够实际执行的方法。
决策的第四个要素，是化决策为行动。考虑边界条件是决策过程中最难的一步，而化决策为行动则是最费时的一步。事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为具体人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
（5） 注意在执行的过程中，搜集反馈资料，以验证决策的适用性及有效性。
这是决策的最后一个要素，这要求在决策中建立一项资料反馈制度，以便于经常对决策所预期的成果做实际的验证。
在现实中，即使是最好的决策，也有犯错误的可能。这主要是由于做决策的是人，而人有时候免不了要犯错，因此，领导集团在决策过程中应当互相取长补短，团结一致，争取做出最好的决策。
从心理学的角度看，领导集团是一种围绕其组织目标和为实现这些目标，在集团内的各个成员之间发生的心理共鸣的联系之后，共同对被领导的个人或一定的团体组织施加以心理影响，从而协调该集团涉及范围内的人际关系，调动其成员的积极性，发挥其能力并引导其方向，使之在一定的环境条件下为实现共同的组织目标而进行种种行为活动的领导组织。
领导集团心理是一般领导者心理的集合。在领导集团中，由于集体组织目标的制约，集团内成员间的相互影响，集团成员处于集体环境下对事物的态度等，使得它在一般领导心理的基础上又形成了自身的种种特征。
（1） 领导集团成员的个体心理，与该集团的组织目标具有一致性。个体心理与行为是群体心理与行为和组织心理与行为的细胞和基础。因此，个体心理对他所在集团的组织目标起着重要的影响和制约作用。人的个体心理特征表现在许多方面，其中有兴趣、能力、气质、性格和意志等特征。兴趣是个人力求接触或认识某种事物的一种意识倾向；能力是顺利完成某种活动所必需的必理特征，它包括观察力、想象力、思考力、组织能力和工作能力等；气质是一个人表现在心理活动和行为动作方面的动力特点的综合；性格是个人在对事物的态度和行为方式方面所表现的较稳定的心理特征，如诚实、谦虚、孤僻、懒惰等；意志则是人自觉地确定目的并支配其行动的客观预定目的的心理过程。因此个体心理的任何一个方面都与实现集团的组织目标密切相关。一个集团领导成员必须对集团组织所制定的目标感兴趣，并具有为既定目标而努力奋斗的确韧性和坚持精神，才能够顺利实现组织目标。任何一个领导集团成员的个体心理，必须与该集团的组织目标具有一致性，这是集团整体目标对个体心理的客观必然要求。
（2） 领导集团内的成员，与其他成员在心理上相互联系，相互制约。作为集中在某一集团内的领导成员，由于工作目标的一致性和工作任务的整体性特点的制约，他们的工作往往是紧密联系的。由于各人个体心理的差异性，使一个集团内诸成员在心理上呈现出参差错落的局面：有的以能力取胜，有的以意志力见长，他们各自对他人发生影响，甚至遏制他人某种心理特征的发展。
（3） 领导集团内各成员的角色心理可以产生两极效应。角色是个体在社会关系中占据某一位置时所获得的社会规定。社会角色是权利和义务的统一体。个体一旦获得某种社会规定，就具有了相应的角色权利和角色义务。获得社会规定的个体对自己成为高质量角色的自我期望，称为角色的自我期望；他人从个体的社会规定性出发对其应承担的权利、义务和应做出的行为的期望，称为角色的社会期望。这种角色上的差异必然会带来心理上的感应，即正、负两极效应。其正效应是：正确认识角色差别，自觉履行角色职责，主动调节心理活动，使自己的心理和行为与集团组织目标的需要保持一致。这种角色必然是成功而有效的角色。其负效应是：由于集团成员斤斤计较于角色地位高低、权力的大小和得失的厚薄，因而在行为上与集团组织目标相背离，甚至相抗衡，这种角色是失败而无效的角色。承认不同角色的心理差别，并实行有效的扬弃，有助于改善领导集团的心理状况。
那么，如何优化领导集团心理，使之达到最优状态呢？要使领导集团心理达到最优状态，集团及其各成员必须做到：
（1） 自觉增强集体意识。集体意识的培养与形成对于巩固集团组织发挥集体力量，促进个性心理的健康成长都具有重要的作用。
（2） 共同建立和谐的感情氛围。成员之间感情融洽，必然会出现心情舒畅、关系和谐的局面。在这种氛围下开展工作，较易形成一致的意见，大家都能同心协力，因而会取得事半功倍的领导效果。
（3） 充分运用心理互补规律。心理互补规律主要表现为三个方面的内容：
一是韧忍结合。即对于重大的原则性问题，要有敢于坚持的意志和品质，要有百折不挠的韧性，不能随波逐流，不能半途而废。另一方面，对他人的不同意见要能容纳，不能固执己见。
二是情理交融。干任何事业都需要有激情，但人的感情激动并非都是好事，有时偏激心理会产生副作用，这就需要有理智参与和控制。只有让理智把握感情，让感情服从理智，才能产生心理平衡的良好效果。
三是争谦相济。一个领导集团始终保持竞争状态，能激发 人的创新意识，调动积极性，提高工作效率。提倡竞争，并不排斥成员间应有的谦逊态度。对人态度谦恭，在荣誉面前彼此谦让，会增进友情，这同样有助于实现领导集团的心理优化。
有着200年历史的美国杜邦化学公司，其领导层并非只有一个领导者，而是由家族成员组成的领导集团。该领导集团有这样一条经营决策传统，那就是“利润最大，风险最小”。正是这一决策传统，使得领导集团有着高度一致的团结性。
杜邦公司领导集团对投资收益率的考核采取的是一套综合标准，而并非只对企业的经营效果进行评价。其具体做法是：首先从整个公司的综合经营效果出发，再加上对各部门的评价，包括对新开发项目的特别评价，确定评价的综合标准。如果一个企业不能达到10%的投资收益，不论其他方面有多大的优势，也必须关闭，无一例外。这是杜邦公司绝对不能违反的“法律”和无情的“执法”，也是保证“利润最大”经营决策的具体措施，在这一问题上，领导集团成员上下一致，创业初期，杜邦公司根据这一决策，所有生产火药和炸药的企业做过一次全面考核，结果是因该厂投资效率低于10%当即关闭。相反，杜邦公司设在意大利的聚集丙烯工厂因获取丰厚的利润而被放在第一位。
他们另一个经营决策是“风险最小”，即把安全放在第一位。这主要体现在财务管理上。杜邦公司另一“法律”条文就是：无论是创立新厂还是对老厂进行技术改造和设备更新，必须全部采用公司自己的资金，绝不允许借款或贷款。这些措施是为了确保“风险最小”。领导集团成员都坚守这条原则，杜邦公司在英国、法国、卢森堡、荷兰、瑞士、瑞典、意大利等国建立的工厂，完全是公司自投资金。公司每年要投入约1.1亿美元的科研经费，也是公司全额投资。总之，绝不冒险的经营决策是该公司成功的又一重要原因。到1966年，杜邦公司先后在世界21个国家建立了61个工厂，31个别分公司。1966年杜邦公司在美国以外的营业额为5.97亿美元。1970年增至10亿美元。杜邦公司在世界市场扩展的建设之快、效率之高，令全世界各国化工企业赞叹不已。
当然，像杜邦公司这样的领导集团并不少见，但有着如此团结的领导集团却并不很多。他们在领导集团决策过程中容易出现一些问题。心理学的许多研究表明，团体决策的准确性高于个人决策，可是往往速度较慢。团体决策之所以比个人决策准确，主要是团体决策过程中成员之间的相互作用。通过相互作用，可以更正判断的误差，结合大家的信息和知识，并产生更多可供选择的方案。
但是，团体决策并非十全十美，主要有两种倾向损害了其科学性与正确性，这就是“小集团意识”和“极端性转移”。
小集团意识
团体决策中的小集团意识，是指以表面一致的压力阻碍了不同意见的发表，使得不能对问题和解决办法做出符合实际的评价和分析。其结果是做出错误的决策，导致惨重的损失。
小集团意识的主要表现有：在决策中出现不同意见时，试图掩饰自己的错误，坚持自己的观点；对怀疑多数人共同意见的人施加压力；持不同意见者为了与多数人一致而保持沉默，避免意见“交锋”；造成一致通过的错觉认为弃权就是赞成等等。
由于小集团意识的影响，团体讨论被限于很少几个方案，也不能很好审查大多数人所偏爱的决定，而且往往无视专家的意见。因此，小集团意识使团体决策不能正常进行，甚至压制创造精神，给企业带来严重损失。但是，小集团意识并不是不可克服的，可采取下列一些办法加以纠正。
第一， 对团体决策给予指导，充分利用可取的信息，创造性地解决冲突。
第二， 先把问题告诉各人，让大家独立地思考和提出看法，可采取匿名或书面的方式提出意见。
第三， 团体决策时，先以小组讨论，充分酝酿，然后把不同意见提交大组。在取得一致意见后，举行跟踪会议，允许提出其他疑问或意见。
极端性转移
极端性转移，指团体决策比个人决策更容易出现冒险倾向或保守倾向。这主要是由于在团体决策中责任分散以及社会规范的影响所造成的。许多研究表明，这种极端性转移常常取决于团体讨论开始时多数人的偏爱。如果多数人一开始就偏爱冒险的决定，则整个团体就将向冒险转移，如果多数人一开始倾向于保守，团体将变得更保守。
在管理工作中，必须防止这两种倾向的产生，以免得危害企业的生存与发展。在领导集团做决策的过程中，要注意以下几点决策的方法：
（1） 确实了解问题性质，制定解决例常事件的规则和政策。
作为领导集团，实际上没有做太多决策的必要。只要设计一套规则和政策来解决例行事件，也要做出一项“判例”，种种问题都可以依例而推。为此，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的例常性问题呢，还是偶然的例外？对于例行事件，就按照已制定的规则和政策处理，而对偶发的特殊事件，就应按情况做个别处理。
（2） 确实找出解决问题所需的“边界条件”。
所为“边界条件”是指决策的目标是什么？最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？一项有效的决策必须符合“边界条件”，边界条件越清楚越精细，则据以做出的决策越能有效，越能解决所须解决的问题。反之，边界条件欠明确，则所做的决策必将是一项无效的决策。
（3） 确定能满足问题规范的正确途径，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期待该决策能被接受。
（4） 确定决策方案时，应同时兼顾这种方案能够实际执行的方法。
决策的第四个要素，是化决策为行动。考虑边界条件是决策过程中最难的一步，而化决策为行动则是最费时的一步。事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为具体人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
（5） 注意在执行的过程中，搜集反馈资料，以验证决策的适用性及有效性。
这是决策的最后一个要素，这要求在决策中建立一项资料反馈制度，以便于经常对决策所预期的成果做实际的验证。
在现实中，即使是最好的决策，也有犯错误的可能。这主要是由于做决策的是人，而人有时候免不了要犯错，因此，领导集团在决策过程中应当互相取长补短，团结一致，争取做出最好的决策。