平衡员工工作与生活
柯达有着崇尚绩效文化，但决不忽视对员工工作与生活的平衡。事实上，柯达在全球通过许多制度化的机构与措施来支持这一理念。
柯达女性员工论坛仅仅是柯达多元化用人之道中的一种。柯达在美国罗彻斯特(rochester)的总部设有专门负责“多元化文化”的办公室，下设专门的机构来负责平衡员工的工作与生活，并建立有专门的“多元化”网站，为员工提供平衡工作与生活的合理建议与解决之道。如今柯达正致力于将此机构与措施推广向全球各分支机构。
员工咨询服务
柯达与专业的咨询公司开展合作，员工可以打电话给咨询公司寻求咨询服务，包括心理咨询、健康咨询等等，缓解员工的工作与生活压力，关注员工的心理健康。
公司内部也配备了具有博士学位的心理与健康专家，专门协助员工平衡工作与生活。
柯达的“弹性工作制”
在柯达，员工若有特别的需要，可根据自己的时间与工作的具体情况，与主管商讨，确认自己的工作时间。比如有的员工与公司签订协议，每周只需工作四天，星期五可以不到公司出勤。
柯达在员工的年休假、事假、病假上都会设身处地为员工着想，给员工提供非常人性化的宽松工作氛围。
柯达的弹性工作制充分体现了柯达对个人的尊重，以及员工相互之间的信任，柯达价值观在公司中的作用无处不在。
丰富多彩的业务生活
柯达设有“员工俱乐部”，经常组织丰富多彩的活动来放松员工的身心，增强员工的凝聚力。比如游泳、羽毛球、足球等等体育活动，让员工保持身体的健康与活力，迎接工作的挑战。摄影比赛、春游、秋游等，亲近大自然，陶冶员工的身心。
family day
柯达的工厂会每年举行family day，邀请所有员工的家属到工厂参观、访问，让员工的家属知道自己的亲人在柯达工厂里工作很安全。在family day上，会展出员工、团队的工作业绩与成就，由此激发了员工家属的自豪感，更会赢得家属对亲人的理解，对亲人在柯达的工作有一个全面、及时的认识。在每年的family day上，员工会与家属载歌载舞，表演节目、演唱歌曲、时装表演等，同欢同乐。
案例：叶莺——从美国优秀外交官到柯达“女帅”！
《汉书·》：“盖世必有非常之人，然后有非常之事；有非常之事，然后有非常之功。”不平凡的人才，不平凡的事件，不平凡的成就，发生在叶莺与柯达之间。
1998年，柯达公司获准在中国投资12.6亿美元建立全球重要的感光材料生产基地，中国除了保留“乐凯”品牌之外，其余的感光材料生产企业均以关、停、并、转的方式划到柯达旗下。这是柯达公司与中国整个行业合作的成功模式，也是柯达在全球与政府开展合作的典范。如今，中国的影像与感光工业已经居世界一流水平。叶莺，这位美丽而刚强的东方女性正是这一模式的核心缔造者之一，现在，身居香港的她是柯达公司全球副总裁。
任用叶莺，也许是乔治·伊士曼创建柯达百余年来用人上的一个最精彩的抉择，是柯达价值观与用人文化的胜利。正是有了叶莺，有了她出类拔萃的沟通技巧与工作能力，她的政治与社会关系资源，柯达才得以在中国完成其30年以来在海外的最大投资，取得影响全球战略的重大成就。
《史记》：“毛先生一至楚，而使赵重于九鼎大吕。以三寸不烂之舌，强于百万之师。”毛先生即毛遂。赵孝成王九年，秦国围邯郸，赵平原君求救于楚国，毛遂同往。谈判中毛遂按剑上前，陈说利害，使楚王同意与赵国联合。平原君以上述语句称赞毛遂。
加盟柯达之前，叶莺曾经在美国政府外交部门服务17年，先后任职于缅甸、广州、香港、台湾和北京，成绩卓著。叶莺是美国中第一位被任命为公使衔商务参赞的女性，是美国外交史上职位最高的女性。出生于中国大陆，在台湾长大的叶莺拥有台湾大学国际关系和英语文学学士学位。20世纪70年代初期，叶莺曾供职于美国政府，先后担任美国驻缅甸大使馆、驻香港总领事馆政治处官员，后供职于新加坡《海峡时报》集团和美国全国广播公司，1982年，叶莺在美国商务部任职，先后在中国广州和香港担任商务领事，以及美国驻华大使馆公使衔商务参赞。
1993年，时任摩托罗拉ceo的裴学德先生就曾经主动与叶莺联系，希望她加盟。叶莺尚未来得及考虑，就任美国驻华使馆的通知也到了，叶莺不愿轻易放弃自己的事业与梦想，毅然赴任，投入到中美的外交事业中。
作为美国驻华使馆的公使衔商务参赞，叶莺在施展她的外交才华之际，也结识了许多来中国寻求发展契机的跨国公司的掌门人，叶莺的工作也正是为这些500强巨头与中国政府及领导人之间进行衔接。精明的企业家们充分感到了这位东方女性的才华、魅力与高超的外交手段，自然也看到了叶莺可能为他们事业的扩张所带来的无限商机。于是开始约请她在使馆任职期满后加盟的企业越来越多。而此时已经转投柯达担任ceo的裴学德先生对她也一直“痴心不改”，一定要为柯达争取这一贤才！叶莺感动于裴学德的真诚之余，还想到了加入柯达的另一个“好处”——那些约请她加盟的汽车、钢铁等企业，业内竞争激烈，作为在美国驻华使馆的特殊地位，她掌握了他们的很多商业机密，如果她择其一而从之，从客观上讲对同行业的其他公司有泄密的可能。虽然叶莺的人品可以不受怀疑，但是她不愿意有丝毫的嫌疑。而作为全球影像业的领袖，柯达在美国行业内是独一无二的，没有竞争对手，因此选择柯达成为上策。同时，柯达在中国发展的宏大构想也深深吸引了身为华人的叶莺——“我要做一件事，它对中国有利，同时对我所服务的机构也有利。我希望双赢。”
于是，柯达便多了叶莺这名“女帅”，有了这名全球顶尖“巾帼英雄”式的人才，为柯达在中国创立“柯达模式”起到了决定性的作用。
宋·欧阳修：“用兵之要，先择于将臣。”用兵最重要的一点是要选任出类拔萃的将才。柯达模式的成功可以毫不夸张地归因为柯达任用叶莺这员“女虎将”。
当时，柯达与各企业之间的谈判并不是一帆风顺，由于各方利益分歧过大，并且缺乏必要的沟通，谈判常常陷入僵局，双方很难找到共同的语言，拖了3年多时间，直到有一天叶莺出现在谈判桌前。
参加过谈判的原汕头公元感光材料工业总公司党委书记徐光华认为叶莺参与谈判最大的作用就是促进了双方的互相沟通，“她使大家了解对方的意图，对方的要求。她能使双方取得一个共同的想法。然后她尽力通过她的努力和大家一起努力，来达到这个最终的结果，这个最终的结果是双方都很满意的。”
叶莺靠她深厚的东方文化底蕴以及对西方文化的熟悉，在参加谈判的双方之间架起了一道沟通的桥梁。叶莺的努力促成了双方之间在道德与文化的层次上建立了互相的信任。
原上海感光材料工业总公司总经理是在与柯达谈判中态度最强硬的一位国企领导，他对叶莺在谈判中的作用深有体会，“我们和柯达的整个过程中，她没有参加之前，处在一种非常焦灼的状态。互相的沟通非常的不良，大家不了解双方的需求，缺乏信任。叶总参与进来以后，她能够迅速获得双方的信任。她传达了中国政府对于鼓励柯达进军中国，进行长期的投资的一种坚定的立场。她也使中国企业的一方了解到对柯达的战略投资是真实的，是真正要实施的。叶莺帮助双方建立起了信任，整个谈判就顺畅了。”
《周易·革》：“大人虎变。”
《淮南子·主术训》：“有大略者不可责以捷巧，有小智者不可任以大功。”给有远大谋略与才能的贤才委任以要职，为其提供用武之地，创造一切条件，则必成大业。
世界存在奇迹，而奇迹由人创造。当柯达的用人系统开始启动，当柯达奋力将叶莺-这名全人类的女性精英“抢”到手，就宣告奇迹开始孕育，就注定了“柯达模式”的诞生！“柯达模式”：跨国公司与一国整个行业的全面合作，实现双赢，在全球绝无仅有！而实现这一切，正是因为柯达用人大师的战略眼光，正是因为任用了起到关键作用的人才。也正是在用人唯贤的柯达这方用武之地，第一次进入企业界的叶莺即完成了从人才到英才的蜕变！——这也许是对“人才、用人大师、用武之地”这一组合最完美的诠释！
唐·陈子昂《答制问事·重任贤科》：“任而不信，其才无由展；信而不终，其业无由成；终而不赏，其功无由别。”任用而不信任，人才的才能就没有办法施展；信任而不坚持，人才的事业就没有没有办法成功；功成而不奖赏(激励)，人才的功劳就没法区别开。所以陈子昂又在他的《答制问事·贤不可疑科》中说：“得贤须任，既任须信，既信须终，既终须赏。”
柯达任用叶莺正是如此，柯达得到叶莺并予以重任，重任她并坚决信任，信任她贯穿始终，功成并重赏。如今，为柯达模式的成功立下汗马功劳的叶莺已是柯达全球副总裁，成为柯达全球4位华人副总裁之一，并成为柯达高层唯一的一名女性。
信赏必罚
——柯达的评估与激励机制
《韩非子》：“信赏必罚，其足以战。”有功必赏，有罪必罚，那么军士就可以作战了。
每年年初，每一名员工会制定自己的年度工作计划。年底，公司会对每一名员工的工作完成情况做系统的评估，主管与员工一起设定明年的目标，包括个人工作目标及部门的团队目标。
在目标的实现过程中，就是柯达对员工实施绩效管理的过程。公司会对员工的成绩做出及时的表扬和嘉奖，也会指出来让员工改进。年底，公司对员工进行绩效评定，主管会与员工讨论其工作绩效。绩效评估的标准有两个，一方面是目标的实现情况即业绩，另一方面就是柯达的价值观。不但要看员工的工作业绩，更要看员工是否理解与接受公司的价值观，是否能够遵照柯达的价值观思考、做事。可以看出柯达对员工价值观的重视程度。
柯达对经理人进行360度的考核，让他们认识到自己的弱项，帮助经理人快速成长。
《薛方山纪述》：“君子之仕也，其上考德，其次考行，其下考绩。”
柯达的激励之道
柯达的核心价值观的第六条“论绩嘉奖”明确指出，要利用各种机会，在各种公开场合为同事们所取得的成绩欢呼鼓舞，向所有为柯达的成功做出贡献的个人、团队、员工等表示祝贺。论绩嘉奖是柯达日常工作中不可分割的一部分。
安瑞认为，首先员工要有激情，当员工对自己所做的工作，所从事的事业充满激情时，就会产生很大的创造力，作为管理者，就要为员工创造这样的氛围。激情与热情在很大程度上也取决于受到管理者的鼓励与激励，在业务上，可以去做富有挑战性、风险性的决策，当面对困难时，及时的鼓励对员工来说是非常重要的。管理者是否愿意去激励、鼓励员工所产生的效果是截然不同的。
要创造良好的氛围来激发员工的热情，柯达有这样的工作环境，让员工懂得自我激励，同时也可以被激励。柯达致力于创造一种环境，能够让管理者与员工进行自由的沟通，包括一对一的沟通、团队的沟通。当管理者与员工沟通时，会让员工觉得自己是被重视的，这显然就产生了非常良好的激励作用。这种交流是面对面的双向沟通，双方互相交流各自的看法，让员工明白这种双方间的沟通的重要性。让员工感觉到自己受公司关注、被激励，避免员工认为没有被激励以致于降低了员工的士气，这是领导者、管理者应该去避免的事情。
“水不激不跃，人不激不奋”，为了激励员工取得更大的成功，柯达采取多种激励手段激励自己的员工。
丰厚的薪资、奖励
柯达为员工提供富有竞争力的薪资，并根据员工的业绩表现灵活地进行调整；各种福利、奖励一应俱全，一起构成柯达对员工的高效物质激励机制。
感谢信
每当员工做出业绩，取得工作上的成就，柯达会及时给员工发一封感谢信，它也许只是一个简单的e-mail。但柯达认为，及时的肯定与表扬对员工所起到的激励作用是非常明显的，日积月累，员工会认为自己的每一个业绩被公司肯定，自己的发展一直在被公司所重视。
嘉奖会
柯达也会及时的通过嘉奖会的形式对员工出色的表现予以肯定，激励员工继续取得更大的进步。
午餐会
当柯达高层领导人来访公司时，公司会安排出色的员工与领导人共进午餐，这不但为员工接触高层领导提供了机会，更是对工作业绩突出的员工的肯定与激励。业务部门的领导也会经常与近来部门里表现突出的员工一起吃饭，与员工进行交流与沟通。
特殊嘉奖
对于在柯达重大的项目、工程、事件等工作中有突出贡献的员工，柯达会给予特殊的嘉奖。包括经济上和精神上的嘉奖，让员工倍感自己在公司的重要性。
让员工承担更大责任
公司也是根据员工以往的工作表现来评估员工是否有发展潜力，是否能够承担更大的责任。激励的手段当然还包括提升员工的职位，公司会以pa(绩效评估)的结果为基础，来做出提升员工的决定，给优秀员工更大的发展空间。
安瑞经常对员工说，员工应该自己掌握自己的命运，不要等待别人来告诉你该如何做，而是应该自己去判断去做事情。柯达鼓励员工当认为自己需要承担更大责任时，应该到老板那里主动请缨，而不是等老板来指派你负责。所以掌握员工自己的命运、决定员工职业发展的恰恰是员工自己。
广开言路
——柯达的沟通机制
《宋史·乔行简传》：“贤路当广而不当狭，言路当开而不当塞。”招纳贤才的路应该开阔广泛而不应该狭窄，沟通的渠道应当畅通而不能堵塞。古人已经认识到，谏言、沟通的路径应当畅通无阻，“通则不痛”，否则“不通则痛”。
安瑞认为，沟通非常重要，对公司的管理层与员工来说都非常重要，通过沟通才能给员工创造激情，遇到困难时沟通才能够团结员工解决问题，而不应该停止沟通。管理者与员工之间的沟通必须主动而高效。
作为全球最大的影像业巨头，柯达如何保障内部灵活的沟通？在柯达，有着众多制度化的沟通渠道，保障信息交流的畅通无阻，保障普通员工与高层的沟通与交流。
季度员工大会
每个季度，柯达会在各大分支机构召开员工大会。公司会安排高层领导向员工汇报公司的发展情况，会议的资料都由柯达的pr部门统一准备好。比如，在亚太区，柯达会通过这种方式及时让员工了解公司最新动态，包括中国及亚太区其他国家和地区的动态。在大会上，员工可以向报告人提出任何问题。若高级经理不能当场回答，他会将相关问题转由相关业务部门回答，或者交给hr部门，hr会通过各种途径来回答员工的问题。这是一种非常强有力的沟通手段。
工作年会
柯达的六大业务部门每年都会各自召开年会，回顾本业务部门去年的工作，展望未来计划，就业务部门内部的事情进行沟通。
每年，柯达中国的经理层管理人员会聚在一起，回顾去年的工作，展望未来一年的工作。来自不同地区、业务部门的新旧经理人会在一起开展一些活动，进行交流与沟通。
给总裁写信
员工有需要公司总裁解决的问题，还可以给柯达ceo的电子信箱写信。柯达在全球每个地区的总裁都设有“总裁信箱”，他们会定期查收员工的邮件，回答员工的问题。
在柯达工厂，都设有总经理信箱，员工有问题想与总经理交流，也可以给总经理写信。
全球员工意见调查
柯达经常委托专业的咨询公司为公司设计相关问卷，在柯达全球范围内进行员工已经调查，每个地区的分公司、工厂及业务部门都会总结成正式的报告，根据这些报告，柯达会组织小组讨论会。分析员工提出的意见，并及时给员工一个答复，不能及时做出回应的，也会与员工进行沟通。
open door政策
柯达的文化是一种包容性的文化，敞开博大的胸怀，兼收并蓄。这种文化也充分体现在了柯达的open door沟通上。员工可以随时到主管或更上一级主管的办公室，与公司的管理人员直接进行沟通。柯达倡导员工直接提出自己认为正确的建议，而不必在意级别之分。柯达倡导员工间直呼其名，无论他是总裁、总监还是经理，让员工感觉大家是完全平等的。这也折射出柯达“尊重个人”的价值观与企业文化。
柯达还让员工明白，不但要主管尊重员工，作为下属也要尊重上级，尊重是互相的过程，而这正是柯达“互相信任”价值观的反映。
柯达女性员工论坛仅仅是柯达多元化用人之道中的一种。柯达在美国罗彻斯特(rochester)的总部设有专门负责“多元化文化”的办公室，下设专门的机构来负责平衡员工的工作与生活，并建立有专门的“多元化”网站，为员工提供平衡工作与生活的合理建议与解决之道。如今柯达正致力于将此机构与措施推广向全球各分支机构。
员工咨询服务
柯达与专业的咨询公司开展合作，员工可以打电话给咨询公司寻求咨询服务，包括心理咨询、健康咨询等等，缓解员工的工作与生活压力，关注员工的心理健康。
公司内部也配备了具有博士学位的心理与健康专家，专门协助员工平衡工作与生活。
柯达的“弹性工作制”
在柯达，员工若有特别的需要，可根据自己的时间与工作的具体情况，与主管商讨，确认自己的工作时间。比如有的员工与公司签订协议，每周只需工作四天，星期五可以不到公司出勤。
柯达在员工的年休假、事假、病假上都会设身处地为员工着想，给员工提供非常人性化的宽松工作氛围。
柯达的弹性工作制充分体现了柯达对个人的尊重，以及员工相互之间的信任，柯达价值观在公司中的作用无处不在。
丰富多彩的业务生活
柯达设有“员工俱乐部”，经常组织丰富多彩的活动来放松员工的身心，增强员工的凝聚力。比如游泳、羽毛球、足球等等体育活动，让员工保持身体的健康与活力，迎接工作的挑战。摄影比赛、春游、秋游等，亲近大自然，陶冶员工的身心。
family day
柯达的工厂会每年举行family day，邀请所有员工的家属到工厂参观、访问，让员工的家属知道自己的亲人在柯达工厂里工作很安全。在family day上，会展出员工、团队的工作业绩与成就，由此激发了员工家属的自豪感，更会赢得家属对亲人的理解，对亲人在柯达的工作有一个全面、及时的认识。在每年的family day上，员工会与家属载歌载舞，表演节目、演唱歌曲、时装表演等，同欢同乐。
案例：叶莺——从美国优秀外交官到柯达“女帅”！
《汉书·》：“盖世必有非常之人，然后有非常之事；有非常之事，然后有非常之功。”不平凡的人才，不平凡的事件，不平凡的成就，发生在叶莺与柯达之间。
1998年，柯达公司获准在中国投资12.6亿美元建立全球重要的感光材料生产基地，中国除了保留“乐凯”品牌之外，其余的感光材料生产企业均以关、停、并、转的方式划到柯达旗下。这是柯达公司与中国整个行业合作的成功模式，也是柯达在全球与政府开展合作的典范。如今，中国的影像与感光工业已经居世界一流水平。叶莺，这位美丽而刚强的东方女性正是这一模式的核心缔造者之一，现在，身居香港的她是柯达公司全球副总裁。
任用叶莺，也许是乔治·伊士曼创建柯达百余年来用人上的一个最精彩的抉择，是柯达价值观与用人文化的胜利。正是有了叶莺，有了她出类拔萃的沟通技巧与工作能力，她的政治与社会关系资源，柯达才得以在中国完成其30年以来在海外的最大投资，取得影响全球战略的重大成就。
《史记》：“毛先生一至楚，而使赵重于九鼎大吕。以三寸不烂之舌，强于百万之师。”毛先生即毛遂。赵孝成王九年，秦国围邯郸，赵平原君求救于楚国，毛遂同往。谈判中毛遂按剑上前，陈说利害，使楚王同意与赵国联合。平原君以上述语句称赞毛遂。
加盟柯达之前，叶莺曾经在美国政府外交部门服务17年，先后任职于缅甸、广州、香港、台湾和北京，成绩卓著。叶莺是美国中第一位被任命为公使衔商务参赞的女性，是美国外交史上职位最高的女性。出生于中国大陆，在台湾长大的叶莺拥有台湾大学国际关系和英语文学学士学位。20世纪70年代初期，叶莺曾供职于美国政府，先后担任美国驻缅甸大使馆、驻香港总领事馆政治处官员，后供职于新加坡《海峡时报》集团和美国全国广播公司，1982年，叶莺在美国商务部任职，先后在中国广州和香港担任商务领事，以及美国驻华大使馆公使衔商务参赞。
1993年，时任摩托罗拉ceo的裴学德先生就曾经主动与叶莺联系，希望她加盟。叶莺尚未来得及考虑，就任美国驻华使馆的通知也到了，叶莺不愿轻易放弃自己的事业与梦想，毅然赴任，投入到中美的外交事业中。
作为美国驻华使馆的公使衔商务参赞，叶莺在施展她的外交才华之际，也结识了许多来中国寻求发展契机的跨国公司的掌门人，叶莺的工作也正是为这些500强巨头与中国政府及领导人之间进行衔接。精明的企业家们充分感到了这位东方女性的才华、魅力与高超的外交手段，自然也看到了叶莺可能为他们事业的扩张所带来的无限商机。于是开始约请她在使馆任职期满后加盟的企业越来越多。而此时已经转投柯达担任ceo的裴学德先生对她也一直“痴心不改”，一定要为柯达争取这一贤才！叶莺感动于裴学德的真诚之余，还想到了加入柯达的另一个“好处”——那些约请她加盟的汽车、钢铁等企业，业内竞争激烈，作为在美国驻华使馆的特殊地位，她掌握了他们的很多商业机密，如果她择其一而从之，从客观上讲对同行业的其他公司有泄密的可能。虽然叶莺的人品可以不受怀疑，但是她不愿意有丝毫的嫌疑。而作为全球影像业的领袖，柯达在美国行业内是独一无二的，没有竞争对手，因此选择柯达成为上策。同时，柯达在中国发展的宏大构想也深深吸引了身为华人的叶莺——“我要做一件事，它对中国有利，同时对我所服务的机构也有利。我希望双赢。”
于是，柯达便多了叶莺这名“女帅”，有了这名全球顶尖“巾帼英雄”式的人才，为柯达在中国创立“柯达模式”起到了决定性的作用。
宋·欧阳修：“用兵之要，先择于将臣。”用兵最重要的一点是要选任出类拔萃的将才。柯达模式的成功可以毫不夸张地归因为柯达任用叶莺这员“女虎将”。
当时，柯达与各企业之间的谈判并不是一帆风顺，由于各方利益分歧过大，并且缺乏必要的沟通，谈判常常陷入僵局，双方很难找到共同的语言，拖了3年多时间，直到有一天叶莺出现在谈判桌前。
参加过谈判的原汕头公元感光材料工业总公司党委书记徐光华认为叶莺参与谈判最大的作用就是促进了双方的互相沟通，“她使大家了解对方的意图，对方的要求。她能使双方取得一个共同的想法。然后她尽力通过她的努力和大家一起努力，来达到这个最终的结果，这个最终的结果是双方都很满意的。”
叶莺靠她深厚的东方文化底蕴以及对西方文化的熟悉，在参加谈判的双方之间架起了一道沟通的桥梁。叶莺的努力促成了双方之间在道德与文化的层次上建立了互相的信任。
原上海感光材料工业总公司总经理是在与柯达谈判中态度最强硬的一位国企领导，他对叶莺在谈判中的作用深有体会，“我们和柯达的整个过程中，她没有参加之前，处在一种非常焦灼的状态。互相的沟通非常的不良，大家不了解双方的需求，缺乏信任。叶总参与进来以后，她能够迅速获得双方的信任。她传达了中国政府对于鼓励柯达进军中国，进行长期的投资的一种坚定的立场。她也使中国企业的一方了解到对柯达的战略投资是真实的，是真正要实施的。叶莺帮助双方建立起了信任，整个谈判就顺畅了。”
《周易·革》：“大人虎变。”
《淮南子·主术训》：“有大略者不可责以捷巧，有小智者不可任以大功。”给有远大谋略与才能的贤才委任以要职，为其提供用武之地，创造一切条件，则必成大业。
世界存在奇迹，而奇迹由人创造。当柯达的用人系统开始启动，当柯达奋力将叶莺-这名全人类的女性精英“抢”到手，就宣告奇迹开始孕育，就注定了“柯达模式”的诞生！“柯达模式”：跨国公司与一国整个行业的全面合作，实现双赢，在全球绝无仅有！而实现这一切，正是因为柯达用人大师的战略眼光，正是因为任用了起到关键作用的人才。也正是在用人唯贤的柯达这方用武之地，第一次进入企业界的叶莺即完成了从人才到英才的蜕变！——这也许是对“人才、用人大师、用武之地”这一组合最完美的诠释！
唐·陈子昂《答制问事·重任贤科》：“任而不信，其才无由展；信而不终，其业无由成；终而不赏，其功无由别。”任用而不信任，人才的才能就没有办法施展；信任而不坚持，人才的事业就没有没有办法成功；功成而不奖赏(激励)，人才的功劳就没法区别开。所以陈子昂又在他的《答制问事·贤不可疑科》中说：“得贤须任，既任须信，既信须终，既终须赏。”
柯达任用叶莺正是如此，柯达得到叶莺并予以重任，重任她并坚决信任，信任她贯穿始终，功成并重赏。如今，为柯达模式的成功立下汗马功劳的叶莺已是柯达全球副总裁，成为柯达全球4位华人副总裁之一，并成为柯达高层唯一的一名女性。
信赏必罚
——柯达的评估与激励机制
《韩非子》：“信赏必罚，其足以战。”有功必赏，有罪必罚，那么军士就可以作战了。
每年年初，每一名员工会制定自己的年度工作计划。年底，公司会对每一名员工的工作完成情况做系统的评估，主管与员工一起设定明年的目标，包括个人工作目标及部门的团队目标。
在目标的实现过程中，就是柯达对员工实施绩效管理的过程。公司会对员工的成绩做出及时的表扬和嘉奖，也会指出来让员工改进。年底，公司对员工进行绩效评定，主管会与员工讨论其工作绩效。绩效评估的标准有两个，一方面是目标的实现情况即业绩，另一方面就是柯达的价值观。不但要看员工的工作业绩，更要看员工是否理解与接受公司的价值观，是否能够遵照柯达的价值观思考、做事。可以看出柯达对员工价值观的重视程度。
柯达对经理人进行360度的考核，让他们认识到自己的弱项，帮助经理人快速成长。
《薛方山纪述》：“君子之仕也，其上考德，其次考行，其下考绩。”
柯达的激励之道
柯达的核心价值观的第六条“论绩嘉奖”明确指出，要利用各种机会，在各种公开场合为同事们所取得的成绩欢呼鼓舞，向所有为柯达的成功做出贡献的个人、团队、员工等表示祝贺。论绩嘉奖是柯达日常工作中不可分割的一部分。
安瑞认为，首先员工要有激情，当员工对自己所做的工作，所从事的事业充满激情时，就会产生很大的创造力，作为管理者，就要为员工创造这样的氛围。激情与热情在很大程度上也取决于受到管理者的鼓励与激励，在业务上，可以去做富有挑战性、风险性的决策，当面对困难时，及时的鼓励对员工来说是非常重要的。管理者是否愿意去激励、鼓励员工所产生的效果是截然不同的。
要创造良好的氛围来激发员工的热情，柯达有这样的工作环境，让员工懂得自我激励，同时也可以被激励。柯达致力于创造一种环境，能够让管理者与员工进行自由的沟通，包括一对一的沟通、团队的沟通。当管理者与员工沟通时，会让员工觉得自己是被重视的，这显然就产生了非常良好的激励作用。这种交流是面对面的双向沟通，双方互相交流各自的看法，让员工明白这种双方间的沟通的重要性。让员工感觉到自己受公司关注、被激励，避免员工认为没有被激励以致于降低了员工的士气，这是领导者、管理者应该去避免的事情。
“水不激不跃，人不激不奋”，为了激励员工取得更大的成功，柯达采取多种激励手段激励自己的员工。
丰厚的薪资、奖励
柯达为员工提供富有竞争力的薪资，并根据员工的业绩表现灵活地进行调整；各种福利、奖励一应俱全，一起构成柯达对员工的高效物质激励机制。
感谢信
每当员工做出业绩，取得工作上的成就，柯达会及时给员工发一封感谢信，它也许只是一个简单的e-mail。但柯达认为，及时的肯定与表扬对员工所起到的激励作用是非常明显的，日积月累，员工会认为自己的每一个业绩被公司肯定，自己的发展一直在被公司所重视。
嘉奖会
柯达也会及时的通过嘉奖会的形式对员工出色的表现予以肯定，激励员工继续取得更大的进步。
午餐会
当柯达高层领导人来访公司时，公司会安排出色的员工与领导人共进午餐，这不但为员工接触高层领导提供了机会，更是对工作业绩突出的员工的肯定与激励。业务部门的领导也会经常与近来部门里表现突出的员工一起吃饭，与员工进行交流与沟通。
特殊嘉奖
对于在柯达重大的项目、工程、事件等工作中有突出贡献的员工，柯达会给予特殊的嘉奖。包括经济上和精神上的嘉奖，让员工倍感自己在公司的重要性。
让员工承担更大责任
公司也是根据员工以往的工作表现来评估员工是否有发展潜力，是否能够承担更大的责任。激励的手段当然还包括提升员工的职位，公司会以pa(绩效评估)的结果为基础，来做出提升员工的决定，给优秀员工更大的发展空间。
安瑞经常对员工说，员工应该自己掌握自己的命运，不要等待别人来告诉你该如何做，而是应该自己去判断去做事情。柯达鼓励员工当认为自己需要承担更大责任时，应该到老板那里主动请缨，而不是等老板来指派你负责。所以掌握员工自己的命运、决定员工职业发展的恰恰是员工自己。
广开言路
——柯达的沟通机制
《宋史·乔行简传》：“贤路当广而不当狭，言路当开而不当塞。”招纳贤才的路应该开阔广泛而不应该狭窄，沟通的渠道应当畅通而不能堵塞。古人已经认识到，谏言、沟通的路径应当畅通无阻，“通则不痛”，否则“不通则痛”。
安瑞认为，沟通非常重要，对公司的管理层与员工来说都非常重要，通过沟通才能给员工创造激情，遇到困难时沟通才能够团结员工解决问题，而不应该停止沟通。管理者与员工之间的沟通必须主动而高效。
作为全球最大的影像业巨头，柯达如何保障内部灵活的沟通？在柯达，有着众多制度化的沟通渠道，保障信息交流的畅通无阻，保障普通员工与高层的沟通与交流。
季度员工大会
每个季度，柯达会在各大分支机构召开员工大会。公司会安排高层领导向员工汇报公司的发展情况，会议的资料都由柯达的pr部门统一准备好。比如，在亚太区，柯达会通过这种方式及时让员工了解公司最新动态，包括中国及亚太区其他国家和地区的动态。在大会上，员工可以向报告人提出任何问题。若高级经理不能当场回答，他会将相关问题转由相关业务部门回答，或者交给hr部门，hr会通过各种途径来回答员工的问题。这是一种非常强有力的沟通手段。
工作年会
柯达的六大业务部门每年都会各自召开年会，回顾本业务部门去年的工作，展望未来计划，就业务部门内部的事情进行沟通。
每年，柯达中国的经理层管理人员会聚在一起，回顾去年的工作，展望未来一年的工作。来自不同地区、业务部门的新旧经理人会在一起开展一些活动，进行交流与沟通。
给总裁写信
员工有需要公司总裁解决的问题，还可以给柯达ceo的电子信箱写信。柯达在全球每个地区的总裁都设有“总裁信箱”，他们会定期查收员工的邮件，回答员工的问题。
在柯达工厂，都设有总经理信箱，员工有问题想与总经理交流，也可以给总经理写信。
全球员工意见调查
柯达经常委托专业的咨询公司为公司设计相关问卷，在柯达全球范围内进行员工已经调查，每个地区的分公司、工厂及业务部门都会总结成正式的报告，根据这些报告，柯达会组织小组讨论会。分析员工提出的意见，并及时给员工一个答复，不能及时做出回应的，也会与员工进行沟通。
open door政策
柯达的文化是一种包容性的文化，敞开博大的胸怀，兼收并蓄。这种文化也充分体现在了柯达的open door沟通上。员工可以随时到主管或更上一级主管的办公室，与公司的管理人员直接进行沟通。柯达倡导员工直接提出自己认为正确的建议，而不必在意级别之分。柯达倡导员工间直呼其名，无论他是总裁、总监还是经理，让员工感觉大家是完全平等的。这也折射出柯达“尊重个人”的价值观与企业文化。
柯达还让员工明白，不但要主管尊重员工，作为下属也要尊重上级，尊重是互相的过程，而这正是柯达“互相信任”价值观的反映。