中国员工需要尊重和感动
★盛大网络有限公司总裁唐骏
唐骏，中国的“打工皇帝”，新兴职业经理人的领军人物，现任盛大网络有限公司总裁，微软中国终身荣誉总裁。
在美国的公司里你只要付给员工薪金就可以了，而中国的员工很重感情，他们需要被尊重和常常被感动，这就需要一种中国式的人性化管理。
企业需要技术的创新，也需要管理的创新。中国式的国际化管理是企业管理的创新理念。中国大多数企业的企业文化都存在着管理者的明显印记，学习的大多是美国企业文化的“结果管理”，而我们最需要学习的是过程，即企业制度文化。真正的企业文化是不随着管理者的变化而变化的。
所谓中国式的国际化管理就是西方的管理框架体系加上中国的文化背景。中西方的文化背景不同，就如同西方人喝咖啡是喜欢闻它的飘香，而中国人是把它当作饮料来喝。
中国式的国际化管理需要“圆心理论”，即公司总裁是圆心，所有的员工都是圆周，总裁与员工必须是等距离的。我发现，企业发展的阻力有30%源于企业自身的内耗。究其原因，总裁身边总有那么几个走得特别近的人，我们称之为圈内人，而没有加入这个圈子里的人就拼命想加入，这就造成了企业的内部政治斗争。这在外国企业是没有的。
解决这个问题的最好方法就是等距离。只要总裁对圈内某个人好，这个人固然可以对你忠心耿耿，而圈外的人就会觉得这个公司不是我的。企业的发展不能仅靠几个圈内人，需要大家的努力，所以我用“圆心理论”激发每一个员工的潜能。让他们知道，总裁是一视同仁的，对他们所有人都很好。
良好的管理是先建立文化制度，再融入中国式的人性化管理。而中国的大多数企业都是先进行人性化管理，再建立文化制度，问题就在这儿。比如说，在微软中国，经常有国内员工请三、四个小时的假，去机场接来看望他们的父母，但这在美国的管理制度中是不允许的。我就想出一个办法，由员工自己接变成公司派人接。我用60元委托第三方的代理公司代表微软去接他们的父母。这样既符合中国人的传统孝道，也让员工的父母感到公司的亲切，对其子女的关爱。最重要的是为公司节约了很大的成本，因为微软是以一分钟一美元计算的。
我想，即使我不这么做，他们也会请“病假”的，因为他们心理不舒服嘛，这就是文化的不同。所以有的时候，我们照搬照抄美国的管理模式，是行不通的。
企业文化的核心是激发每个员工的潜能，让每个人都喜欢公司。中国的员工需要感动和温暖，所以我只专心做一件事，那就是感动每一位员工。
以前微软有位中层领导要辞职去苹果公司担任更高的职位。按照中国人的传统习惯，先是竭力挽留，如果去意已决，那就说几句客气的话就算了，但我没有。当时我在澳洲开会，我就告诉她，让她等我回来和她见上一面，她说真的没有必要，但我还是从香港转机到广州和她告别并祝福她。
其实，我只是在走一个形式而已，因为我知道第二天的报纸会说，唐骏专程从澳洲辗转而回就是为了挽留她。实际上，我是做给苹果公司看的，让他们觉得自己挖到了一个真正的人才，要不然唐骏不会专程来挽留她。这样做对她本人以后的发展有利；更重要的，我是在做给我的员工看，让他们知道，公司一直很关注你，直到你在微软的最后一刻。
离开微软的员工都会说同样的一句话：“我很怀念微软！”这就是一种无形的广告。在别人看来，微软对员工真的很好。这就是微软的品牌和号召力。我也因此3次被授予微软公司的“诺贝尔奖”—比尔·盖茨总裁杰出奖。
(《中国经济周刊》实习记者杨天波现场整理)
唐骏，中国的“打工皇帝”，新兴职业经理人的领军人物，现任盛大网络有限公司总裁，微软中国终身荣誉总裁。
在美国的公司里你只要付给员工薪金就可以了，而中国的员工很重感情，他们需要被尊重和常常被感动，这就需要一种中国式的人性化管理。
企业需要技术的创新，也需要管理的创新。中国式的国际化管理是企业管理的创新理念。中国大多数企业的企业文化都存在着管理者的明显印记，学习的大多是美国企业文化的“结果管理”，而我们最需要学习的是过程，即企业制度文化。真正的企业文化是不随着管理者的变化而变化的。
所谓中国式的国际化管理就是西方的管理框架体系加上中国的文化背景。中西方的文化背景不同，就如同西方人喝咖啡是喜欢闻它的飘香，而中国人是把它当作饮料来喝。
中国式的国际化管理需要“圆心理论”，即公司总裁是圆心，所有的员工都是圆周，总裁与员工必须是等距离的。我发现，企业发展的阻力有30%源于企业自身的内耗。究其原因，总裁身边总有那么几个走得特别近的人，我们称之为圈内人，而没有加入这个圈子里的人就拼命想加入，这就造成了企业的内部政治斗争。这在外国企业是没有的。
解决这个问题的最好方法就是等距离。只要总裁对圈内某个人好，这个人固然可以对你忠心耿耿，而圈外的人就会觉得这个公司不是我的。企业的发展不能仅靠几个圈内人，需要大家的努力，所以我用“圆心理论”激发每一个员工的潜能。让他们知道，总裁是一视同仁的，对他们所有人都很好。
良好的管理是先建立文化制度，再融入中国式的人性化管理。而中国的大多数企业都是先进行人性化管理，再建立文化制度，问题就在这儿。比如说，在微软中国，经常有国内员工请三、四个小时的假，去机场接来看望他们的父母，但这在美国的管理制度中是不允许的。我就想出一个办法，由员工自己接变成公司派人接。我用60元委托第三方的代理公司代表微软去接他们的父母。这样既符合中国人的传统孝道，也让员工的父母感到公司的亲切，对其子女的关爱。最重要的是为公司节约了很大的成本，因为微软是以一分钟一美元计算的。
我想，即使我不这么做，他们也会请“病假”的，因为他们心理不舒服嘛，这就是文化的不同。所以有的时候，我们照搬照抄美国的管理模式，是行不通的。
企业文化的核心是激发每个员工的潜能，让每个人都喜欢公司。中国的员工需要感动和温暖，所以我只专心做一件事，那就是感动每一位员工。
以前微软有位中层领导要辞职去苹果公司担任更高的职位。按照中国人的传统习惯，先是竭力挽留，如果去意已决，那就说几句客气的话就算了，但我没有。当时我在澳洲开会，我就告诉她，让她等我回来和她见上一面，她说真的没有必要，但我还是从香港转机到广州和她告别并祝福她。
其实，我只是在走一个形式而已，因为我知道第二天的报纸会说，唐骏专程从澳洲辗转而回就是为了挽留她。实际上，我是做给苹果公司看的，让他们觉得自己挖到了一个真正的人才，要不然唐骏不会专程来挽留她。这样做对她本人以后的发展有利；更重要的，我是在做给我的员工看，让他们知道，公司一直很关注你，直到你在微软的最后一刻。
离开微软的员工都会说同样的一句话：“我很怀念微软！”这就是一种无形的广告。在别人看来，微软对员工真的很好。这就是微软的品牌和号召力。我也因此3次被授予微软公司的“诺贝尔奖”—比尔·盖茨总裁杰出奖。
(《中国经济周刊》实习记者杨天波现场整理)