知人善用反败为胜
一个市场能够经营的有声有色必定有其原因和理由，但是对于企业来说，企业是否真正清楚自己成功的原因在哪里，是否有经过归纳整理和检讨而找出将市场经营成功的成功模式来？
一个市场经营的短暂失败必定也有其原因和理由，但是对于企业来说，企业又是否真正清楚自己短暂失败的原因在哪里，是否有经过归纳整理和检讨而找出市场经营短暂失败的问题根源来？
一个市场的成与不成，跟太多的因素有关，包含市场因素、环境因素、人事因素、策略因素等等，绝对不会是因为一个人来决定的，也许人的因素有一定程度的影响力存在，但却不是绝对的！一般来说市场在攻城掠地的时候，阵前换将乃兵家大忌，值得研究的是换将是否就是解决一切问题的关键？这倒是企业必须做审慎评估的地方。如果确认市场的经营不力，主帅是真正最重要的因素，那么另派大将去到一个新的战场，就可能可以解决问题，而接下来企业才会进入到下一个阶段，就是去思考如何使这个大将能够愿意、而且带着神圣的使命感为公司以及为自己赶赴沙场而战，甚至是以解决公司的问题为荣。
一个企业策略的决定错误往往会比贪污还要可怕！因为我们曾经看到过很多企业在阵前换将上的案例，有些后来得到的是热烈的满堂喝采，并被视为明智的决定与经典的案例，但我们也曾经看到过很多企业在阵前换将上的案例，在未经过审慎的评估和安排下，以为只要换人经营就可以解决问题，但最后所得到的却和企业所希望的结果天差地远，甚至搞的人事失和、天怒人怨。
如果换将已经是一个决定，企业也不要单纯的认为这样就可以解决一切的问题，因为最终要让这个企业经理人能够发挥所长重新整理市场，最关键的角色就是企业本身的作法和态度，这是换将时最重要的认知，如果没有这样的认知，那么就不要做这样的决定，更不要错误的以为：有钱能使鬼推磨，因为对于新经理而言这可能不是多少利润或是多少好处就愿意去做的事，利诱必须要创建在确定有利可图的基础上，如果面对的是一个已经经营失利的市场，利诱是否能够让其生成动力，还是利诱会高度显现出市场的困难度，这就不得而知了。
在我自己手上就曾经辅导过一个从事化妆品零售业的企业，做出成功决策的案例。在台湾以北中南来划分，北部的台北、中部的台中、南部的高雄是三个市场的兵家必争之地，这个企业所面对的是南部首要重镇高雄地区，连续半年平均每一个月以七到八个百分比不断下滑，在这一段时间里，总公司又刚好忙于新商品的上市活动，商品的发表会、记者会、广告制作，而负责人又因种种的私人因素无法掌控全局，因此经销商的抱怨连连，造成客户不断的流失，客诉案件也突然激增，尤其在服务质量上让企业的企业形象受到严重的考验！不仅如此，内部的人事也纷争不断，总公司也因此派专人南下去做分公司的辅导工作，但是并不见有好的成效回报，也因此这个市场让企业面临到腹背受敌的窘境。最后企业决定换将重新做企业以及市场的集成工作，而人选则是中部地区一个正在起步而且业绩快速成长的区域负责人，当然在做这个决定之前，我们曾经对于旧经理人经营市场的能力、运行与判断的能力、人事集成与创建团队的能力、以及个人的现况等等做过审慎的评估，确认其当前并不适合在这样的市场上接受挑战而最后才做出的决定，而在这整个新的人事布局的过程中，我们共同经历了几个重要的步骤：
一．公司与新经理人达成共同经营的认知，凝聚共识
该公司首先先召开南部市场的重整会议，由总公司的一级主管参加，并邀请那位新经理列席会议参与讨论，在会议中讨论两个议题：
１、是就当前的市场状况做出检讨
２、是重新订定整个市场重整的步骤
最重要的是公司就当前市场的成绩做出正面的检讨，承认错误，以及表达出公司对于市场重整的决心和承诺，就像是发表抗日宣言一样，在会议中发表市场重整的宣言，最后邀请这一位新经理与公司一起并肩作战，场面不仅激励人心而且慷慨激昂！
会后在私下的沟通里，公司也充分表现出诚恳邀请他共同合作的态度，而在解决问题面临挑战上，企业也充分表达与新经理共同面对的坚定立场，而不是公司只是将责任交付出去，如果企业只是以人事命令的方式将责任交付出去，在这种状况下要让任何人孤独的去面临孤军奋战，只要有选择，我相信是没有人愿意会愿意选择这么做的！
因此以公司的立场来说，公司应该要成为他最大的支持、最大的好朋友、最坚强的后盾、也是最大的责任者，所以公司与新经理之间应该要有共同经营、共同负责的承诺，而不仅仅只是口头上的赞美和重视，就想要将其派往新的战场，这些口头上的付出并没有办法消除一个人去面对新市场的恐惧、面对成与败的压力、面对重新开始重新集成的不安、以及对于未来结果的不确定感，尤其是一个已经几近瘫痪的市场，更是如此！
安内而后可以攘外，对于新经理的心态也是如此，心中的想法不稳定，面对一个市场时也不会有创造力，结果派去的只是另一个市场经营不利的人而已，这些问题将赖于企业透过诚恳的沟通、重承诺的态度，在市场开打之前就先让他清楚而且相信企业永远会用行动跟他站在同一阵联机去勇敢面对，因为整个企业就是他最好的战友。
二．共同找出问题，寻求解答
当公司与新经理之间透过几次的沟通达成共识之后，下一个步骤就是进入市场共同找寻解决方案，因此在市场尚未正式重新开始、人事尚未更动之前，企业的领导便每一次都亲身陪同亲临现场并参与整个过程，从公司内部的行政会议一直到经销商的一一拜访，不断的深入做信息的搜集，真正用行动来完全表达公司的支持和决心，而领导在陪同的过程中最重要要的就是要做到以下的三件工作：
1、完全展现共同经营，共同负责的决心
2、同时也让新经理对于市场有所了解，并进而能够提出改革计画
3、当然也要透过积极的讨论，让新经理对于这一片市场燃起信心和希望
为了要达到这三件工作的成效，让整个计画能够顺利推动，这里也有几个领导人必须注意的事项，希望领导能够自我约束，以免在不知不觉当中因为自己的行为而造成计画的窒碍难行：
1、领导对于市场观要全面的积极
2、领导不要在旧经理身上有过多消极的批评，这是负面的潜意识暗示
3、不断的询问新经理有何意见，不要自顾自的发表意见
4、领导要注意自己的肢体语言，不要充满压力、抱怨或是如临大敌一样
5、请随时带着充满希望的笑容
因为这时候的新经理依然是处于心中不安的状态，所以领导所做的每一件事、每一个动作都可能让他生成暗示性的想像空间，毕竟他即将面对的是离开一个自己用心经营而且成果丰硕的地方，转而要投入的是一段必须重新披荆斩棘的旅程，如果没有让他真正燃起完全的希望，你真的放心将市场交到他的手上吗？我相信你自己的不安全感也会让你睡不着觉的。
当然在我们市场重整的整个过程中，企业领导所展现出的一切是这整个计画中成功的关键之一，因为每一次的接触，新经理都可以在领导的身上看到信心和希望，而新经理也在这一次又一次的接触当中，创建起重整市场，跟企业并肩作战的勇气、信心和决心。
三．正式委任，赶赴前线
一般在这样状况下被派前往市场运行任务的经理人，以往我们都私底下称之为消防员，意思就是处理紧急状况的人，如果要其担当重任，那么就要有相当的荣誉感赋予在他的身上，所以当所有的人事已经确定要异动的时候，在正式的会议上赋予重任是一件很重要的事！一般很多的公司只是口头上公布，甚至是私底下确定时间之后就自行前往，或许在平时的时候是无伤大雅的，但是如果是要以消防员的身份与心情出发的话，这样做就太不重视且不够隆重，更没有做到荣誉感和使命感的传承。
因此公司在整个前期的工作告了一段落之后正式召开全省各区的负责人会议，在正式会议中让全员知道公司的重视、公司对其能力的肯定以及公司对于市场未来的期待和目标，最重要的是还有声明公司共同负责、共同经营的决心并且做最深的承诺。最后让这位经理人他带着所有人的期许和祝福出发，并且在出发之前做最后的精神鼓舞，因此当他前往目标市场时是积极兴奋的迎接挑战，而不是带着沈重的心情和脚步前往，这就好像是理察巴哈所着天地一沙鸥中的约纳珊海鸥所说的：『最高明的飞行技巧不是能飞多快或是能飞多高，而是在还没有起飞之前，就已经飞到目的地了！』，我们大家都相信，在他跨出第一步的那一刹那，市场的重整就已经成功了！
四．全力的支持，坚强的后盾
我们为了将全力的支持做好，因此在总公司特别设立了一个单一的窗口与分公司做对应，我们不希望一个紧急的军情，但是却因为繁琐的行政事务流程而耽搁。我常常在很多的企业中看到类似上述这样的状况发生，失败的原因不是因为能力不够、或是市场无法经营，而是因为这些繁琐的流程而打击到正在沙场上厮杀战士的情绪，以为公司漠不关心、以为公司的承诺只是口头上的，结果市场没有经营起来，人事间的纷争更是不断，在这样的状况下，企业因此而失去人才的事件屡见不鲜，需要引以为戒。
同时公司也考虑到工作团队的问题，因为他可能会需要一个他自己所熟悉的工作团队，或是他所需要的工作团队，以方便整个工作上的顺利进行，因此在询问过他本人的意见之后，公司也将内部的人事做一个适当的调整，让一位销售部经理和行销部经理和他一起前往，共同担任市场重整的工作。
行军打仗，补给是很重要的一环！如果补给跟不上带，那么只会让前方将士叫苦连天最后战死沙场，而这里所说的补给，除了在物资的补给之外，还有人力上的补给，刘备在打天下的时候文有诸葛孔明，武有关云常、张飞和赵云等人，这些人就叫做团队，所以在重新抢攻市场时，人力的资源上也是一个考虑的重点，因为单枪匹马永远比不上一支强而有力的团队。因此，如果可以的话企业应该做出全力的配合，即使不行的话也要以通盘的考量与之协调，找出折衷的方式，不适合以命令的方式退出话题。
在这过程中企业领导也不定时的前往高雄陪同作战，更是让人觉得倍感温馨，虽然经理是真正运行的人，但是公司确实也把从旁协助的这个角色扮演得非常好，过程中当然有遇到困难，比方说经销商的不信任让集成受阻，不过公司一直是抱着遇到困难时共同承担一起解决的态度一起坚持，而后当成绩单开始上扬时，就将荣耀还给经理，并且让其尽情发挥。
这就是所谓放风筝的原理，企业就是放风筝的那个人，大风起的时候就是放线的时候，当风小的时候就是收线的时候，企业与经理之间永远有一条线牵连着，如果你疏于注意和照顾，风筝虽然可以一飞冲天，当然也可以在最短的时间内掉落地面，风筝受伤了放风筝的人也受伤了。
五、奖罚分明
企业的心态是要站在合作打开市场的立场上做应对，而不是在拜托求别人做事上，虽然抢救一个已经瘫痪的市场是一件大事，但是企业仍然是机会的给予者，给予他证明自己能力以及获得更大发展空间的机会，所以在任用上一样是奖罚分明、公正无私，绝对不是委曲求全而失去立场，彼此之间的相互尊重和相互协助，才能够创建起长远的合作关系，这样稳固的基础是必须要掌握住的原则。
当立场不够坚定时，常常就会超越了企业内的伦理关系，当伦理关系遭到破坏的时后，合作的基础就会不复存在，甚至还会伤害到企业的主体，因此一定要紧守彼此之间平等立场这样的原则，该规定的依然照规定、该奖励的要奖励、该处罚的就处罚，让企业的标准清楚而且有可以依循的方向，如果因为要挽救一个瘫痪的市场而让企业的标准荡然无存，那就是一件得不偿失的事情了。
因此在这个案例中，虽然公司以更高的利润中心的方式来做为奖励，但是其他所有的公司规定依然照旧，并且在所有区域负责人当中也没有给予特殊的特权，从每一个月的工作会报、报表的制作，所有的总公司与分公司之间的行文往来，完全比照办理，没有丝毫逾矩，奖罚之间谨守界线。
企业一定要抓住游戏开始前事先定好的规则，不要等到游戏开始的时候才又开始改变游戏规则，这会让人对于企业的承诺与气度生成怀疑，在标准犹疑不定的时候就一定会予人有机可乘的机会，如果是因此而让有机可乘的机会出现时，不要只是去怪别人，你必须去承担一切后果，因为是你自己制造机会去考验人性的。这就像我的一位朋友有一天因为褓姆拿了他桌上的钱而闹进公安局一样，我的答案是：褓姆有错是因为他拿了不应该拿的钱，但他也有错，因为钱为什么不收好？那只是随手的事，是他自己制造机会去考验人性，所以先错的是我的朋友而不是那位褓姆，你说是吗？
阵前换将，是企业重大的决策，必需要慎重其事的处理，因为每一步都会关系着一个市场是否重新创建的可能以及一个人才的去与留的结果，更是对于一个企业气度与标准的考验，最好的状况一定是小心谨慎、用心经营的结果，而企业与经理人双赢则是大家共同的愿景与目标。危机就是转机，因为这样的机会不管是对经理或是对企业来说，都是难能可贵的学习机会，它不是来打击我们的而是来帮助我们更成熟的，因此我们也都希望而且共同期待在这样的学习机会里，以此为起点，来做为个人以及企业更大发展空间的延伸！。
一个市场经营的短暂失败必定也有其原因和理由，但是对于企业来说，企业又是否真正清楚自己短暂失败的原因在哪里，是否有经过归纳整理和检讨而找出市场经营短暂失败的问题根源来？
一个市场的成与不成，跟太多的因素有关，包含市场因素、环境因素、人事因素、策略因素等等，绝对不会是因为一个人来决定的，也许人的因素有一定程度的影响力存在，但却不是绝对的！一般来说市场在攻城掠地的时候，阵前换将乃兵家大忌，值得研究的是换将是否就是解决一切问题的关键？这倒是企业必须做审慎评估的地方。如果确认市场的经营不力，主帅是真正最重要的因素，那么另派大将去到一个新的战场，就可能可以解决问题，而接下来企业才会进入到下一个阶段，就是去思考如何使这个大将能够愿意、而且带着神圣的使命感为公司以及为自己赶赴沙场而战，甚至是以解决公司的问题为荣。
一个企业策略的决定错误往往会比贪污还要可怕！因为我们曾经看到过很多企业在阵前换将上的案例，有些后来得到的是热烈的满堂喝采，并被视为明智的决定与经典的案例，但我们也曾经看到过很多企业在阵前换将上的案例，在未经过审慎的评估和安排下，以为只要换人经营就可以解决问题，但最后所得到的却和企业所希望的结果天差地远，甚至搞的人事失和、天怒人怨。
如果换将已经是一个决定，企业也不要单纯的认为这样就可以解决一切的问题，因为最终要让这个企业经理人能够发挥所长重新整理市场，最关键的角色就是企业本身的作法和态度，这是换将时最重要的认知，如果没有这样的认知，那么就不要做这样的决定，更不要错误的以为：有钱能使鬼推磨，因为对于新经理而言这可能不是多少利润或是多少好处就愿意去做的事，利诱必须要创建在确定有利可图的基础上，如果面对的是一个已经经营失利的市场，利诱是否能够让其生成动力，还是利诱会高度显现出市场的困难度，这就不得而知了。
在我自己手上就曾经辅导过一个从事化妆品零售业的企业，做出成功决策的案例。在台湾以北中南来划分，北部的台北、中部的台中、南部的高雄是三个市场的兵家必争之地，这个企业所面对的是南部首要重镇高雄地区，连续半年平均每一个月以七到八个百分比不断下滑，在这一段时间里，总公司又刚好忙于新商品的上市活动，商品的发表会、记者会、广告制作，而负责人又因种种的私人因素无法掌控全局，因此经销商的抱怨连连，造成客户不断的流失，客诉案件也突然激增，尤其在服务质量上让企业的企业形象受到严重的考验！不仅如此，内部的人事也纷争不断，总公司也因此派专人南下去做分公司的辅导工作，但是并不见有好的成效回报，也因此这个市场让企业面临到腹背受敌的窘境。最后企业决定换将重新做企业以及市场的集成工作，而人选则是中部地区一个正在起步而且业绩快速成长的区域负责人，当然在做这个决定之前，我们曾经对于旧经理人经营市场的能力、运行与判断的能力、人事集成与创建团队的能力、以及个人的现况等等做过审慎的评估，确认其当前并不适合在这样的市场上接受挑战而最后才做出的决定，而在这整个新的人事布局的过程中，我们共同经历了几个重要的步骤：
一．公司与新经理人达成共同经营的认知，凝聚共识
该公司首先先召开南部市场的重整会议，由总公司的一级主管参加，并邀请那位新经理列席会议参与讨论，在会议中讨论两个议题：
１、是就当前的市场状况做出检讨
２、是重新订定整个市场重整的步骤
最重要的是公司就当前市场的成绩做出正面的检讨，承认错误，以及表达出公司对于市场重整的决心和承诺，就像是发表抗日宣言一样，在会议中发表市场重整的宣言，最后邀请这一位新经理与公司一起并肩作战，场面不仅激励人心而且慷慨激昂！
会后在私下的沟通里，公司也充分表现出诚恳邀请他共同合作的态度，而在解决问题面临挑战上，企业也充分表达与新经理共同面对的坚定立场，而不是公司只是将责任交付出去，如果企业只是以人事命令的方式将责任交付出去，在这种状况下要让任何人孤独的去面临孤军奋战，只要有选择，我相信是没有人愿意会愿意选择这么做的！
因此以公司的立场来说，公司应该要成为他最大的支持、最大的好朋友、最坚强的后盾、也是最大的责任者，所以公司与新经理之间应该要有共同经营、共同负责的承诺，而不仅仅只是口头上的赞美和重视，就想要将其派往新的战场，这些口头上的付出并没有办法消除一个人去面对新市场的恐惧、面对成与败的压力、面对重新开始重新集成的不安、以及对于未来结果的不确定感，尤其是一个已经几近瘫痪的市场，更是如此！
安内而后可以攘外，对于新经理的心态也是如此，心中的想法不稳定，面对一个市场时也不会有创造力，结果派去的只是另一个市场经营不利的人而已，这些问题将赖于企业透过诚恳的沟通、重承诺的态度，在市场开打之前就先让他清楚而且相信企业永远会用行动跟他站在同一阵联机去勇敢面对，因为整个企业就是他最好的战友。
二．共同找出问题，寻求解答
当公司与新经理之间透过几次的沟通达成共识之后，下一个步骤就是进入市场共同找寻解决方案，因此在市场尚未正式重新开始、人事尚未更动之前，企业的领导便每一次都亲身陪同亲临现场并参与整个过程，从公司内部的行政会议一直到经销商的一一拜访，不断的深入做信息的搜集，真正用行动来完全表达公司的支持和决心，而领导在陪同的过程中最重要要的就是要做到以下的三件工作：
1、完全展现共同经营，共同负责的决心
2、同时也让新经理对于市场有所了解，并进而能够提出改革计画
3、当然也要透过积极的讨论，让新经理对于这一片市场燃起信心和希望
为了要达到这三件工作的成效，让整个计画能够顺利推动，这里也有几个领导人必须注意的事项，希望领导能够自我约束，以免在不知不觉当中因为自己的行为而造成计画的窒碍难行：
1、领导对于市场观要全面的积极
2、领导不要在旧经理身上有过多消极的批评，这是负面的潜意识暗示
3、不断的询问新经理有何意见，不要自顾自的发表意见
4、领导要注意自己的肢体语言，不要充满压力、抱怨或是如临大敌一样
5、请随时带着充满希望的笑容
因为这时候的新经理依然是处于心中不安的状态，所以领导所做的每一件事、每一个动作都可能让他生成暗示性的想像空间，毕竟他即将面对的是离开一个自己用心经营而且成果丰硕的地方，转而要投入的是一段必须重新披荆斩棘的旅程，如果没有让他真正燃起完全的希望，你真的放心将市场交到他的手上吗？我相信你自己的不安全感也会让你睡不着觉的。
当然在我们市场重整的整个过程中，企业领导所展现出的一切是这整个计画中成功的关键之一，因为每一次的接触，新经理都可以在领导的身上看到信心和希望，而新经理也在这一次又一次的接触当中，创建起重整市场，跟企业并肩作战的勇气、信心和决心。
三．正式委任，赶赴前线
一般在这样状况下被派前往市场运行任务的经理人，以往我们都私底下称之为消防员，意思就是处理紧急状况的人，如果要其担当重任，那么就要有相当的荣誉感赋予在他的身上，所以当所有的人事已经确定要异动的时候，在正式的会议上赋予重任是一件很重要的事！一般很多的公司只是口头上公布，甚至是私底下确定时间之后就自行前往，或许在平时的时候是无伤大雅的，但是如果是要以消防员的身份与心情出发的话，这样做就太不重视且不够隆重，更没有做到荣誉感和使命感的传承。
因此公司在整个前期的工作告了一段落之后正式召开全省各区的负责人会议，在正式会议中让全员知道公司的重视、公司对其能力的肯定以及公司对于市场未来的期待和目标，最重要的是还有声明公司共同负责、共同经营的决心并且做最深的承诺。最后让这位经理人他带着所有人的期许和祝福出发，并且在出发之前做最后的精神鼓舞，因此当他前往目标市场时是积极兴奋的迎接挑战，而不是带着沈重的心情和脚步前往，这就好像是理察巴哈所着天地一沙鸥中的约纳珊海鸥所说的：『最高明的飞行技巧不是能飞多快或是能飞多高，而是在还没有起飞之前，就已经飞到目的地了！』，我们大家都相信，在他跨出第一步的那一刹那，市场的重整就已经成功了！
四．全力的支持，坚强的后盾
我们为了将全力的支持做好，因此在总公司特别设立了一个单一的窗口与分公司做对应，我们不希望一个紧急的军情，但是却因为繁琐的行政事务流程而耽搁。我常常在很多的企业中看到类似上述这样的状况发生，失败的原因不是因为能力不够、或是市场无法经营，而是因为这些繁琐的流程而打击到正在沙场上厮杀战士的情绪，以为公司漠不关心、以为公司的承诺只是口头上的，结果市场没有经营起来，人事间的纷争更是不断，在这样的状况下，企业因此而失去人才的事件屡见不鲜，需要引以为戒。
同时公司也考虑到工作团队的问题，因为他可能会需要一个他自己所熟悉的工作团队，或是他所需要的工作团队，以方便整个工作上的顺利进行，因此在询问过他本人的意见之后，公司也将内部的人事做一个适当的调整，让一位销售部经理和行销部经理和他一起前往，共同担任市场重整的工作。
行军打仗，补给是很重要的一环！如果补给跟不上带，那么只会让前方将士叫苦连天最后战死沙场，而这里所说的补给，除了在物资的补给之外，还有人力上的补给，刘备在打天下的时候文有诸葛孔明，武有关云常、张飞和赵云等人，这些人就叫做团队，所以在重新抢攻市场时，人力的资源上也是一个考虑的重点，因为单枪匹马永远比不上一支强而有力的团队。因此，如果可以的话企业应该做出全力的配合，即使不行的话也要以通盘的考量与之协调，找出折衷的方式，不适合以命令的方式退出话题。
在这过程中企业领导也不定时的前往高雄陪同作战，更是让人觉得倍感温馨，虽然经理是真正运行的人，但是公司确实也把从旁协助的这个角色扮演得非常好，过程中当然有遇到困难，比方说经销商的不信任让集成受阻，不过公司一直是抱着遇到困难时共同承担一起解决的态度一起坚持，而后当成绩单开始上扬时，就将荣耀还给经理，并且让其尽情发挥。
这就是所谓放风筝的原理，企业就是放风筝的那个人，大风起的时候就是放线的时候，当风小的时候就是收线的时候，企业与经理之间永远有一条线牵连着，如果你疏于注意和照顾，风筝虽然可以一飞冲天，当然也可以在最短的时间内掉落地面，风筝受伤了放风筝的人也受伤了。
五、奖罚分明
企业的心态是要站在合作打开市场的立场上做应对，而不是在拜托求别人做事上，虽然抢救一个已经瘫痪的市场是一件大事，但是企业仍然是机会的给予者，给予他证明自己能力以及获得更大发展空间的机会，所以在任用上一样是奖罚分明、公正无私，绝对不是委曲求全而失去立场，彼此之间的相互尊重和相互协助，才能够创建起长远的合作关系，这样稳固的基础是必须要掌握住的原则。
当立场不够坚定时，常常就会超越了企业内的伦理关系，当伦理关系遭到破坏的时后，合作的基础就会不复存在，甚至还会伤害到企业的主体，因此一定要紧守彼此之间平等立场这样的原则，该规定的依然照规定、该奖励的要奖励、该处罚的就处罚，让企业的标准清楚而且有可以依循的方向，如果因为要挽救一个瘫痪的市场而让企业的标准荡然无存，那就是一件得不偿失的事情了。
因此在这个案例中，虽然公司以更高的利润中心的方式来做为奖励，但是其他所有的公司规定依然照旧，并且在所有区域负责人当中也没有给予特殊的特权，从每一个月的工作会报、报表的制作，所有的总公司与分公司之间的行文往来，完全比照办理，没有丝毫逾矩，奖罚之间谨守界线。
企业一定要抓住游戏开始前事先定好的规则，不要等到游戏开始的时候才又开始改变游戏规则，这会让人对于企业的承诺与气度生成怀疑，在标准犹疑不定的时候就一定会予人有机可乘的机会，如果是因此而让有机可乘的机会出现时，不要只是去怪别人，你必须去承担一切后果，因为是你自己制造机会去考验人性的。这就像我的一位朋友有一天因为褓姆拿了他桌上的钱而闹进公安局一样，我的答案是：褓姆有错是因为他拿了不应该拿的钱，但他也有错，因为钱为什么不收好？那只是随手的事，是他自己制造机会去考验人性，所以先错的是我的朋友而不是那位褓姆，你说是吗？
阵前换将，是企业重大的决策，必需要慎重其事的处理，因为每一步都会关系着一个市场是否重新创建的可能以及一个人才的去与留的结果，更是对于一个企业气度与标准的考验，最好的状况一定是小心谨慎、用心经营的结果，而企业与经理人双赢则是大家共同的愿景与目标。危机就是转机，因为这样的机会不管是对经理或是对企业来说，都是难能可贵的学习机会，它不是来打击我们的而是来帮助我们更成熟的，因此我们也都希望而且共同期待在这样的学习机会里，以此为起点，来做为个人以及企业更大发展空间的延伸！。