李开复：管理者最需要的是情商而不是智商
“我学会了该如何做一个受员工爱戴的领导者，以及该如何做一个受领导器重的员工。我也深深意识到，在世界一流的企业里，管理者最需要的是情商而不是智商。”
李开复，这位卡内基梅隆大学最优秀的学生，这位开发出了世界上第一个“非特定人连续语音识别系统”而获得“最重要科学创新奖”的科学家，这位因开发了“奥赛罗”人机对弈系统在1988年击败了人类的国际象棋世界冠军而名噪一时的李开复博士，在苹果公司的6年，亲身经历了它的辉煌与低迷。
1996年，因为产品定位的错误，苹果公司持续亏损，员工们抱怨与牢骚盛行，大有日薄西山之势，连它的最高执行官都承认“苹果是一艘有一个大洞的破船”；李开复的研究不再是公司关注的重点，而且他提出的一些建议也不被采纳。在这种局面下，这年的早春，带着深深的失望，李开复离开了苹果，去往硅谷的另一家电脑公司sgi。
1996年到1998年，作为sgi公司的副总裁，李开复直接领导着多媒体公司，专心进行着他的研究与发明，甚至公司把振兴的希望放在李开复正在研究的新产品。但是，这段日子并不是一段快乐的时光，他过分沉溺于新技术或完美的技术，而低估了“完美技术”被市场接受所需要的时间，sgi公司的财务已经不能支持到这一天了。不得已，他要亲自去谈出卖公司，要亲手把他一手组建起来的团队卖掉。这是他最狼狈的时候，“我自己有很大的责任，我去选择了一个好的技术，但是不符合用户的需求，最后这个团队的失败是拿到教训。”当然，这次的经历并不是一无所获的，最起码他再也不会犯“技术至上”的错误了，他已经能够意识到“创新固然重要，但有用的创新更重要”。“我觉得人生不免会有很多的挫折，最重要的不是说挫折中如何恢复自己的心情，而是说挫折之下你有没有学习什么，有没有总结教训。”
因为在微软研究院工作的华人研究员、同时也是李开复的校友兼好朋友的黄学东的极力动员与推荐，1998年李开复加盟微软，负责在中国组建研究院，这不仅仅因为他是一个华人，更主要是因为“他既懂研究又懂管理”。如日中天的微软那时已经决定要中国建设研究机构，但真正操作起来就发现一个棘手的问题：找不到合适的人来管理。比尔一直信奉“只有最优秀的人才能聚集最优秀的人”。现在比尔的难题是：最优秀的人不肯去中国出掌大局，肯去的人又并非足够优秀。这时，他们找到了李开复。
“既懂研究又懂管理”，这个评价可不是随便说说的。李开复的科研才能自不必说，语音识别系统的一系列成果是最好的证明，而他1992年在苹果公司做经理以来，他就一直是多数员工心中的“好老板”，他自己也这样认为：“要论研究的水平，在雷德蒙(微软总部所在地)和剑桥，像我这样和比我好的，至少还有一打，要论管理水平，像我这样的就不多了。”从苹果到微软，李开复在不同的公司、不同的职位上接受不同的机遇与挑战，学习领导的艺术，了解管理公司的秘诀。“我学会了该如何做一个受员工爱戴的领导者，以及该如何做一个受领导器重的员工。我也深深意识到，在世界一流的企业里，管理者最需要的是情商而不是智商。”
李开复的经理生涯最早在从苹果公司开始的，而且在苹果的6年，他获得了很多关于管理者素质的体验，为他从一个技术专家向管理专家的转变提供了实践基础。
“我在苹果工作时，有一天，老板突然问我什么时候可以接替他的工作。我当时非常吃惊，连忙表示自己缺乏像他那样的管理经验和经营能力。但是他却说，这些能力是可以培养和积累的，只要我有意识地加强这方面的学习和实践。有了这样的鼓励，我也就有意识地向这个方向努力。”果然，两年后李开复就成为了经理，接替了老板的工作。
做科研和做管理确实有很多的不同。曾经有一位名牌大学的中国学生问他：“开复博士，我希望自己能像您一样成功。成功就是管人，管人这件事很过瘾——尤其是在每次发薪水时，管理者一定有大权在握的感觉。我该怎么做才能走上管理的岗位呢？”
李开复给他的回答是：“做管理工作最重要的是要有服务的意识。好的管理不在于驾驭别人，而在于有足够的管理智慧。”
“那么，我该如何得到这种智慧呢？”学生一脸迷茫地问。
“首先要得到下属的尊敬和信任。”
“我又该如何得到他们的信任呢？”
“学会为下属着想，只有将心比心，才能赢得信任。”
如何做一个好经理，李开复有太多的故事可以分享：
“有一次，我在苹果公司改组后接管公司的图形图像部门。当时部门里有一位年龄很大、在该领域有影响的高级研究员。在一个年纪轻轻又没有这方面研究经验的人手下，他感到很不服气。于是，他在工作中处处为难我，倚老卖老，故意反对我的所有决策。虽然出于尊老敬贤的传统，我对他总是以礼相待，但内心仍然充满矛盾，不知如何处理这个难题。于是我去请教公司一位资深副总裁，也是我的mentor(教练)。他直截了当地告诉我：你太软弱了。做经理是要能够下狠心‘开人’的。一个月之内，你必须开除他。这句话点醒了我。于是我开始用坚定、自信、严厉的态度对待这个老专家。傲慢的老专家发现他的挑衅不再起作用，慢慢有所收敛。后来他自愿离开了公司。”
做经理，不是简单地能够狠下心来“开人”，还要有道德和正直心。
“有一次也是在苹果公司。公司要裁员，我必须从两个业绩不佳的员工中裁掉一位。第一位是我的一个师兄。他十多年前写的论文十分出色，但加入公司后工作不努力，没有太多业绩。他知道面临危机后跑来恳求我，告诉我他年纪不小，又有两个小孩，希望我顾及同窗情谊，放他一马。甚至我的恩师瑞迪教授也来电暗示我尽量照顾师兄。另一位是刚加入公司两个月的新员工，还没有时间表现，但他应该是一位有潜力的员工。二者必须走一个。我内心的公正与正直的声音告诉我，应该裁掉师兄，但怜悯心和师兄情谊又告诉我应该留下师兄，裁掉那位新员工。经过一番价值观的思想斗争，我还是选择裁掉师兄……”
正直心、人际沟通的技巧、自律与自省的态度，这些都是做一个好经理必备素质。但是，从技术专家到管理专家的转型，并不是轻而易举的，有许多需要学习的地方。现在的李开复在全国高校有过数百场演讲，他出色的演讲才能甚至让人忘记他的科学家的本来身份，但是，这一切都是经过学习与训练的。
“以前，我是一个和人交流都会脸红、上台演讲都会退缩的内向害羞的东方学生。我做助教时，在课堂表现特别差，学生们甚至送我一个绰号‘开复剧场’。
为了提高自己的演说能力，我制订了一系列的计划。我要求自己每个月至少做两次演讲，而且每次都要我的朋友或同学去旁听，为我提出反馈意见。我对自己承诺，不事先排练三次就不上台；我要求自己每个月都要听演讲，并向优秀的演说家请教。
有一位演说家告诉我克服恐惧的几种方法。他说，如果你因为与观众对视而感到紧张，那你就可以只看观众的头顶。此外，你手中最好不要拿纸而要握起拳头，那样颤抖的手就不会引起观众的注意。
后来我自己又总结了一些秘诀：我发现自己讲故事的能力比用讲稿讲要好，我就多讲故事；我回答问题的能力超过我的演讲能力，我就多留时间回答问题；我对自己不感兴趣的东西就无法讲好，于是对于不感兴趣或不熟悉的话题，我就不接受邀请。慢慢地，我的演说能力越来越强，成为别人眼中天生的‘演说家’。”
从一个编程高手到一个演讲家，从一个技术专家到一个优秀经理，李开复的第三次叛逆也是他的一种主动选择。为了做好管理者，他有意识地培养自己各方面的素质，有意识地训练演说的技巧，有意识地请教有效沟通的方法，同时不断提高个人的情商修养。从他第三次异于常人的“叛逆”道路中，我们看到一个有计划、有目标、能坚持，具备强有力的执行力的经理人。
李开复，这位卡内基梅隆大学最优秀的学生，这位开发出了世界上第一个“非特定人连续语音识别系统”而获得“最重要科学创新奖”的科学家，这位因开发了“奥赛罗”人机对弈系统在1988年击败了人类的国际象棋世界冠军而名噪一时的李开复博士，在苹果公司的6年，亲身经历了它的辉煌与低迷。
1996年，因为产品定位的错误，苹果公司持续亏损，员工们抱怨与牢骚盛行，大有日薄西山之势，连它的最高执行官都承认“苹果是一艘有一个大洞的破船”；李开复的研究不再是公司关注的重点，而且他提出的一些建议也不被采纳。在这种局面下，这年的早春，带着深深的失望，李开复离开了苹果，去往硅谷的另一家电脑公司sgi。
1996年到1998年，作为sgi公司的副总裁，李开复直接领导着多媒体公司，专心进行着他的研究与发明，甚至公司把振兴的希望放在李开复正在研究的新产品。但是，这段日子并不是一段快乐的时光，他过分沉溺于新技术或完美的技术，而低估了“完美技术”被市场接受所需要的时间，sgi公司的财务已经不能支持到这一天了。不得已，他要亲自去谈出卖公司，要亲手把他一手组建起来的团队卖掉。这是他最狼狈的时候，“我自己有很大的责任，我去选择了一个好的技术，但是不符合用户的需求，最后这个团队的失败是拿到教训。”当然，这次的经历并不是一无所获的，最起码他再也不会犯“技术至上”的错误了，他已经能够意识到“创新固然重要，但有用的创新更重要”。“我觉得人生不免会有很多的挫折，最重要的不是说挫折中如何恢复自己的心情，而是说挫折之下你有没有学习什么，有没有总结教训。”
因为在微软研究院工作的华人研究员、同时也是李开复的校友兼好朋友的黄学东的极力动员与推荐，1998年李开复加盟微软，负责在中国组建研究院，这不仅仅因为他是一个华人，更主要是因为“他既懂研究又懂管理”。如日中天的微软那时已经决定要中国建设研究机构，但真正操作起来就发现一个棘手的问题：找不到合适的人来管理。比尔一直信奉“只有最优秀的人才能聚集最优秀的人”。现在比尔的难题是：最优秀的人不肯去中国出掌大局，肯去的人又并非足够优秀。这时，他们找到了李开复。
“既懂研究又懂管理”，这个评价可不是随便说说的。李开复的科研才能自不必说，语音识别系统的一系列成果是最好的证明，而他1992年在苹果公司做经理以来，他就一直是多数员工心中的“好老板”，他自己也这样认为：“要论研究的水平，在雷德蒙(微软总部所在地)和剑桥，像我这样和比我好的，至少还有一打，要论管理水平，像我这样的就不多了。”从苹果到微软，李开复在不同的公司、不同的职位上接受不同的机遇与挑战，学习领导的艺术，了解管理公司的秘诀。“我学会了该如何做一个受员工爱戴的领导者，以及该如何做一个受领导器重的员工。我也深深意识到，在世界一流的企业里，管理者最需要的是情商而不是智商。”
李开复的经理生涯最早在从苹果公司开始的，而且在苹果的6年，他获得了很多关于管理者素质的体验，为他从一个技术专家向管理专家的转变提供了实践基础。
“我在苹果工作时，有一天，老板突然问我什么时候可以接替他的工作。我当时非常吃惊，连忙表示自己缺乏像他那样的管理经验和经营能力。但是他却说，这些能力是可以培养和积累的，只要我有意识地加强这方面的学习和实践。有了这样的鼓励，我也就有意识地向这个方向努力。”果然，两年后李开复就成为了经理，接替了老板的工作。
做科研和做管理确实有很多的不同。曾经有一位名牌大学的中国学生问他：“开复博士，我希望自己能像您一样成功。成功就是管人，管人这件事很过瘾——尤其是在每次发薪水时，管理者一定有大权在握的感觉。我该怎么做才能走上管理的岗位呢？”
李开复给他的回答是：“做管理工作最重要的是要有服务的意识。好的管理不在于驾驭别人，而在于有足够的管理智慧。”
“那么，我该如何得到这种智慧呢？”学生一脸迷茫地问。
“首先要得到下属的尊敬和信任。”
“我又该如何得到他们的信任呢？”
“学会为下属着想，只有将心比心，才能赢得信任。”
如何做一个好经理，李开复有太多的故事可以分享：
“有一次，我在苹果公司改组后接管公司的图形图像部门。当时部门里有一位年龄很大、在该领域有影响的高级研究员。在一个年纪轻轻又没有这方面研究经验的人手下，他感到很不服气。于是，他在工作中处处为难我，倚老卖老，故意反对我的所有决策。虽然出于尊老敬贤的传统，我对他总是以礼相待，但内心仍然充满矛盾，不知如何处理这个难题。于是我去请教公司一位资深副总裁，也是我的mentor(教练)。他直截了当地告诉我：你太软弱了。做经理是要能够下狠心‘开人’的。一个月之内，你必须开除他。这句话点醒了我。于是我开始用坚定、自信、严厉的态度对待这个老专家。傲慢的老专家发现他的挑衅不再起作用，慢慢有所收敛。后来他自愿离开了公司。”
做经理，不是简单地能够狠下心来“开人”，还要有道德和正直心。
“有一次也是在苹果公司。公司要裁员，我必须从两个业绩不佳的员工中裁掉一位。第一位是我的一个师兄。他十多年前写的论文十分出色，但加入公司后工作不努力，没有太多业绩。他知道面临危机后跑来恳求我，告诉我他年纪不小，又有两个小孩，希望我顾及同窗情谊，放他一马。甚至我的恩师瑞迪教授也来电暗示我尽量照顾师兄。另一位是刚加入公司两个月的新员工，还没有时间表现，但他应该是一位有潜力的员工。二者必须走一个。我内心的公正与正直的声音告诉我，应该裁掉师兄，但怜悯心和师兄情谊又告诉我应该留下师兄，裁掉那位新员工。经过一番价值观的思想斗争，我还是选择裁掉师兄……”
正直心、人际沟通的技巧、自律与自省的态度，这些都是做一个好经理必备素质。但是，从技术专家到管理专家的转型，并不是轻而易举的，有许多需要学习的地方。现在的李开复在全国高校有过数百场演讲，他出色的演讲才能甚至让人忘记他的科学家的本来身份，但是，这一切都是经过学习与训练的。
“以前，我是一个和人交流都会脸红、上台演讲都会退缩的内向害羞的东方学生。我做助教时，在课堂表现特别差，学生们甚至送我一个绰号‘开复剧场’。
为了提高自己的演说能力，我制订了一系列的计划。我要求自己每个月至少做两次演讲，而且每次都要我的朋友或同学去旁听，为我提出反馈意见。我对自己承诺，不事先排练三次就不上台；我要求自己每个月都要听演讲，并向优秀的演说家请教。
有一位演说家告诉我克服恐惧的几种方法。他说，如果你因为与观众对视而感到紧张，那你就可以只看观众的头顶。此外，你手中最好不要拿纸而要握起拳头，那样颤抖的手就不会引起观众的注意。
后来我自己又总结了一些秘诀：我发现自己讲故事的能力比用讲稿讲要好，我就多讲故事；我回答问题的能力超过我的演讲能力，我就多留时间回答问题；我对自己不感兴趣的东西就无法讲好，于是对于不感兴趣或不熟悉的话题，我就不接受邀请。慢慢地，我的演说能力越来越强，成为别人眼中天生的‘演说家’。”
从一个编程高手到一个演讲家，从一个技术专家到一个优秀经理，李开复的第三次叛逆也是他的一种主动选择。为了做好管理者，他有意识地培养自己各方面的素质，有意识地训练演说的技巧，有意识地请教有效沟通的方法，同时不断提高个人的情商修养。从他第三次异于常人的“叛逆”道路中，我们看到一个有计划、有目标、能坚持，具备强有力的执行力的经理人。