职业经理人影响力自检手册(1)—知识运用影响力
“我认为领导不是一种地位，我认为领导不是一种技巧，我认为领导是一种关系。”
——菲尔·奎格利
领导是一种关系，而这种关系的顺畅与否则取决于影响力。我们要求经理人做事有效能，“效能”在字典上有两个具体的定义：切实地达到目标或产生所要求的绩效，以及创造一个鲜明印象的能力。
影响力管理既要求工作绩效，又要求给人鲜明的印象。当绩效高的经理人与影响力高的经理人摆在一起时，前者经常会被忽视，原因就是影响力高的人除了工作绩效达到标准之外，还能给人有管理能力的鲜明印象。他们对上司有影响力，因此就获有晋升更高职位的机会。事实上，他们在晋升之后确实也能创造高的绩效，证明上司当初的判断是正确的。
两个背景和潜力相同的人均在争取某一升迁机会，其中一位落选了，这在很多公司和组织中屡见不鲜。问题是那些错失晋升机会的人，总是不能记取一个教训——那就是个人的影响力。
同样，影响力高的经理人与部属之间的关系也是如此。这种经理人的部属的专业技术能力也许超过他，但是他能运用印象——影响力来调整双方的关系，使得他的领导地位稳固，部属感受最深刻的不是你的绩效数字，而是你的个性、你的领导形态、你的人生观，以及你的言行举止。
影响力的高低与一位经理人能否有效激励部属努力达成更高的生产力，确实具有密切关系。因为，领导的本质就是通过他人完成任务。
在这里，我们不探讨正式的权力性影响，而侧重于非权力性影响，以及这些非权力性影响对正式权力所带来的影响力。
这些影响力的基本内容是：
1．知识运用影响力：经理人的知识、技能以及运用的能力。
2．个人魅力影响力：经理人的个人特质、魅力以及运用的能力。
3．态度影响力：经理人的言行举止和态度以及对工作、对他人、对自己影响力。
第一部分：知识运用影响力
一、你是专家吗？
知道如何制造一个产品，不一定就能把产品做出来。知道如何做某件事，也不一定就能把它做好。经理人的角色是透过别人把知识发挥出来，以便能做出产品，或是把事情做好。
在现实的企业和组织中，确实有许多会计知识渊博的人不能成功地做一位会计经理；有许多卓越的艺术家不能成功地做一位画廊经理。而最常出现的，则是优秀的推销员不能成功地扮演优秀销售经理的角色。如果一位销售经理说，他的销售额绝不逊于属下任何一位推销员，我们就知道他一定没有做好他份内的管理工作。一位真正的管理人才，即使他缺乏有关桥梁方面的技术知识，依然有办法把一座桥造起来。
泰恩思曾说：“知识来了，智慧却踌躇不前。”知识也许重要，但是对于经理人来说，必须有了运用知识的智慧和能力之后，知识才会产生最为重要的影响力。
作为经理人，你要时刻警惕自己不自觉地陷入甜腻的技术或业务专家的陷阱。
请自我检讨
1、你总是为自己拥有无可替代的专有知识和技能而自豪吗？？
2、如果你当初并未对你这一部门的技术知识有彻底的了解，你曾经有计划地去克服这一缺点吗？
3、你是否设法把你的专知教给你的部属，并且鼓励他们自我发展？
4、即使督导别人去做要比你亲手做更加耗时和费力的作业，你依然能避免插手于作业中吗？
5、如果部属的技术能力超过你，你会毫不迟疑地承认吗？
6、你能容许别人按照与你不同的工作方式做事吗（假设也能获得圆满的成效）？
7、你承认经理人这一角色并非只是把工作完成而已吗？
二、认清环境，快速适应
一位有效的经理人之所以能够轻易地从某一部门转到另一部门工作（他原来的专业知识不再管用了），其中理由之一就是他对组织环境和内部的权力结构，以及公司的制度有所认识。一位经理人到了新公司之后，最聪明的做法是接受和适应该公司的现有制度，然后再求改变。他知道如果不能在早期涉过沼泽和丛林，就要被环境吞噬。
对组织以及当地环境的认识，关乎一位经理人的成败。这种认识需要相当的知识，而把组织和当地环境争取到你这一边来，则需要相当的手腕。这两项都是值得你培养的影响力。
请自我捡讨
1、你是否彻底熟知你公司的组织，以及其中各部门的职能？
2、在你执行你的管理职能时，是否会小心地不跨越或侵犯别部门的职权？
3、你曾分析过你公司的权力结构，并且发现应该采取何种方式才能有力地加以运用吗？
4、你曾设法认识——以及使他们认识你——那些能够使你的工作更有效的高级主管吗？
5、你会设法去适应工作组织以及当地的风格或气氛，以便你在采取措施时，能够得到相当的支持？
6、你在估计公司的政治情势以及判断如何在其中工作时，是否会请教别人？
7、为了顺利推动你的工作，以及达到你的目标，你能列出应该争取到哪些人的政治支持吗？
8、假如你新换一个公司或部门，你是否能在三个月内弄清其内部运转规则和潜规则？
9、假如你新换一个公司或部门，你会在三个月内就烧起“三把火”吗？
三、人情练达，政治手腕
公司也要讲政治。有关系的地方就有政治基础。一位经理人如果缺乏政治头脑，就会接二连三地遭遇问题。
在最严重的情况下，缺乏政治头脑会使经理人缺少伙伴，无力推动事情，甚至可能被同事看成“圈外人”。正如某些人所说的：“经理人的首要之务是保住官位。”这话虽然有点过分，然而确实有道理。管理的目标虽然不是争取老板的支持，但是得到了这种支持之后，管理目标确实较易达到。
认识权力的结构，显然只是第一步。知道哪些人与这一权力结构有关则是第二步。知道如何与这些人打交道则是第三步。能够自然地和积极性地运用这一权力结构，就能产生影响力。
有影响力的经理人一般都会尽量在一个组织中八面玲珑。他越受到大家的重视，他的工作就越顺手。如果你轻蔑某位“重要人物”，他就很可能暗中扯你的后腿和中伤你，使你推行的方案遭到失败。因此有影响力的经理常常不会直接找副总经理，而会找接近副总经理的经理。有政治头脑的经理人都知道，权力时常都是操在最高主管之下的一两个阶层的人手中。
有政治头脑的人会在公开讨论之前，先确知谁到时会持异议，并且先与他沟通。例如在任何群体中，都会有人拥有党羽，只要他赞同，别人就会随声附和。因此你在开会之前为何不先找他沟通一番。他也许稍加修正之后才会接受。你可以私下先说服他，使他在公开的会议中支持你。这就是政治头脑。这就是有影响力经理人的做法。
有政治意识的经理人还能抓住时机提出某一方案，或推销某一构想的适当时机。
请自我检讨
1、你在与别人会面时，即使当时你并不有求于他，你也会尊重他在组织中的地位吗？
2、对于你工作目标之达成能够有所帮助的高级主管，你是否建立了某种工作关系和个人关系？
3、当你雇用和培养一个人时，你会注意到他的政治头脑吗？
4、你鼓励你的部属在与别人一起工作时，要加强而非伤害政治关系吗？
5、在别人看来，你是“圆通”还是“圆滑”？圆通是通过政治关系和手腕达成效果，圆滑则是只拉关系不办实事。
6、你是否培养能赢得别人欣赏和合作的时机感和优先秩序感？
7、你是否小心避免成为某一个人，或某一群人的政治俘虏，或是欠下人情债？
8、你是否知道政治手段必须朝上和朝下，并且也要朝平行方向去进行？
9、你厌恶公司政治吗？
四、上下左右，沟通顺畅
管理过程中70%的工作是在沟通中完成的，同样，70%的工作摩擦和障碍都是因为沟通不畅造成的。所以，影响力最大的经理人，是那种有高度沟通能力的人。然而沟通能力并不狭窄地限于说的能力。听、读和写的能力也几乎同样重要。
一位经理人在讲台上的表现，会影响到他的观点是否被人接受。如果他说话时能够表现出信心，别人会慎重地考虑他的构想；相反，别人就会认为不值得考虑。很多优异的构想往往只因为说话人吞吞吐吐、口齿不清，或语气不肯定，而遭人拒绝。
优秀的沟通者永远能够吸引别人的注意力，能够适时地运用听、说、读、写和肢体语言，明确表达自己的观点，能够在适当的时机把适当的信息传达给别人。这就是影响力。
请自我检讨
1、你真心相信沟通在组织中的重要性吗？你在寻求沟通的机会吗？
2、当你向听众演讲时，你能表现出相当的自信吗？
3、你经常受到邀请，并且随时准备接受邀请，去做公开的演讲吗？
4、你在开会中是一位优良的参与者吗？你欢迎这种交淡的机会吗？
5、你能主持、倾听和协调意见的交换，以及陈述你个人的观点，而非把持一个会议吗？
6、你阅读别人的邮件或报告时，能正确的理解他们的想法和意图，并能确认出重点和有关的事实吗？
7、你能自行构思，写出一份报告吗？
8、你能判断文笔之优劣，并且知道如何指导部属写作吗？
9、你是一个善于倾听的高手吗？
10、你能判断何时应该采用何种沟通媒介，并且又能加以利用吗？
五、运筹帷幄，组织得当
经理人的规划、组织和授权能力，会深深影响到他的工作效能；可是很多经理人却很少去做规划或组织工作，并且授权的技能也相当薄弱。
真正能干的经理人，即使处身于业务分明的管理职位中，也随时都能在必要的时候进行规划和组织方面的调整。
适当地分派工作不但可以完成工作，而且可以使做事的人得到成就感。当做事的人觉得上司给他们这种机会时，他们会产生一种从别处得不到的有影响力的感觉。
当我们面对着这一真理：雇用一位经理人的唯一理由，就是要他经由别人做成事情，我们就不难承认授权这一能力对于管理效能的重要性了。如果他不能使得自己的专知透过员工产生乘数作用，他就不配置身于这种职位上。经理人规划和分派工作的能力是一个枢纽，他整个职位中的各种工作都要环绕着它运行。
请自我检讨
1、你能确知你这一部门能够按照计划（如5w2h）运行吗？
2、这些目标、期限、工作配额和标准（5w2h），一般都能得到你这部门每一个人的了解和注意吗？
3、你曾经有过改善本部门的工作规则或流程的想法和行动吗？
4、你这部门中的每一个人是否都深悉其长期性的工作目标，不需要你每天都给予工作指示？
5、你这部门的每一个人是否都参与长期的规划？他们的贡献都得到你的承认吗？
6、你是一个消防队长吗？
7、你是否每年都将你的长期目标完全重新规划，而非只把去年的计划稍加修正而已？
8、你在某段期间内所得到的绩效，是否正是你为这段期间所做的计划？
9、你真心地认为授权是经理人的一项职责吗？
10、在你离开公司相当长的时间，你对于一切是否部能按照须定计划进行，可以放心吗？
六、立意高远，扩大视野
我们都曾见过这样一种人，他们是某一领域的专家，然而，却不能搭建起跨越其他领域的桥梁。这种人开始时是推销员，终了还是推销员；开始时做会计工作，后来还是在这里终结他一生的事业。
有影响力经理人的视野要远比缺乏影响力的经理人广阔。你跟他们一起聚餐会觉得趣味无穷。他们积极参与沟通意见和解决共同问题的会议。他们是卓越的长期规划者，因为他们能够透视今日与明日之间的关系。
一位经理人不必一定要熟知某一问题，才可以参与讨论；只要具备一些基本观念，就可以了。然而你的常识愈丰富，你处理公事时愈能从更广阔的角度去思考。
知识广泛可以替经理人带来许多好处。这可以使他看出与他本身工作有关的各种事情之间的关系；看出别人所做的事可以给他本身工作带来的帮助。可以透视别人做事的方法，可以使他在低管理阶层学到很多，将来就可以从容不迫地接任高级职位。可以协助他明智地与同阶层以及下阶层的工作联系起来。可以使他跳出自己的工作天地，去观察别人并与之合作。
更为重要的是，这可以使他变成一位更令人感兴趣的人。他的接触面可以比视野狭窄的人更为广阔。这也正是可以使他更有效执行其职能的一种影响力。
独善其身的经理人最终只能是一个孤家寡人、索然无味的好人。
请自我检讨
1、你是否寻求参加可以增加见识和扩大接触而的会议或研讨会？
2、你是否广泛阅读各种书报杂志，以便对你本身的生意以及对于社会能有更广泛的了解？
3、即使你不喜欢，你是否依然听收音机、看电视，以及阅读当代的各种书报，以便了解别人热衷的话题？
4、你是否不定期地跟公事之外的朋友一起去赴音乐会、运动会或演讲会？
5、你是否不定期地与其他部门，或其他公司的经理人一起聚餐？
6、你是否参加其他社团活动（俱乐部、联谊会或专业协会），以便广增自己的见识？
7、你对于与你工作无关的讨论，早否也愿意积极地参与？
8、你曾否参加某种训练或阅读某种书籍。而这种训练或书籍并不与你的工作发生直接关系，
9、你是否鼓励别人和自己，去扩大兴趣范围，并且对你这部门的工作提供新的想法？
——菲尔·奎格利
领导是一种关系，而这种关系的顺畅与否则取决于影响力。我们要求经理人做事有效能，“效能”在字典上有两个具体的定义：切实地达到目标或产生所要求的绩效，以及创造一个鲜明印象的能力。
影响力管理既要求工作绩效，又要求给人鲜明的印象。当绩效高的经理人与影响力高的经理人摆在一起时，前者经常会被忽视，原因就是影响力高的人除了工作绩效达到标准之外，还能给人有管理能力的鲜明印象。他们对上司有影响力，因此就获有晋升更高职位的机会。事实上，他们在晋升之后确实也能创造高的绩效，证明上司当初的判断是正确的。
两个背景和潜力相同的人均在争取某一升迁机会，其中一位落选了，这在很多公司和组织中屡见不鲜。问题是那些错失晋升机会的人，总是不能记取一个教训——那就是个人的影响力。
同样，影响力高的经理人与部属之间的关系也是如此。这种经理人的部属的专业技术能力也许超过他，但是他能运用印象——影响力来调整双方的关系，使得他的领导地位稳固，部属感受最深刻的不是你的绩效数字，而是你的个性、你的领导形态、你的人生观，以及你的言行举止。
影响力的高低与一位经理人能否有效激励部属努力达成更高的生产力，确实具有密切关系。因为，领导的本质就是通过他人完成任务。
在这里，我们不探讨正式的权力性影响，而侧重于非权力性影响，以及这些非权力性影响对正式权力所带来的影响力。
这些影响力的基本内容是：
1．知识运用影响力：经理人的知识、技能以及运用的能力。
2．个人魅力影响力：经理人的个人特质、魅力以及运用的能力。
3．态度影响力：经理人的言行举止和态度以及对工作、对他人、对自己影响力。
第一部分：知识运用影响力
一、你是专家吗？
知道如何制造一个产品，不一定就能把产品做出来。知道如何做某件事，也不一定就能把它做好。经理人的角色是透过别人把知识发挥出来，以便能做出产品，或是把事情做好。
在现实的企业和组织中，确实有许多会计知识渊博的人不能成功地做一位会计经理；有许多卓越的艺术家不能成功地做一位画廊经理。而最常出现的，则是优秀的推销员不能成功地扮演优秀销售经理的角色。如果一位销售经理说，他的销售额绝不逊于属下任何一位推销员，我们就知道他一定没有做好他份内的管理工作。一位真正的管理人才，即使他缺乏有关桥梁方面的技术知识，依然有办法把一座桥造起来。
泰恩思曾说：“知识来了，智慧却踌躇不前。”知识也许重要，但是对于经理人来说，必须有了运用知识的智慧和能力之后，知识才会产生最为重要的影响力。
作为经理人，你要时刻警惕自己不自觉地陷入甜腻的技术或业务专家的陷阱。
请自我检讨
1、你总是为自己拥有无可替代的专有知识和技能而自豪吗？？
2、如果你当初并未对你这一部门的技术知识有彻底的了解，你曾经有计划地去克服这一缺点吗？
3、你是否设法把你的专知教给你的部属，并且鼓励他们自我发展？
4、即使督导别人去做要比你亲手做更加耗时和费力的作业，你依然能避免插手于作业中吗？
5、如果部属的技术能力超过你，你会毫不迟疑地承认吗？
6、你能容许别人按照与你不同的工作方式做事吗（假设也能获得圆满的成效）？
7、你承认经理人这一角色并非只是把工作完成而已吗？
二、认清环境，快速适应
一位有效的经理人之所以能够轻易地从某一部门转到另一部门工作（他原来的专业知识不再管用了），其中理由之一就是他对组织环境和内部的权力结构，以及公司的制度有所认识。一位经理人到了新公司之后，最聪明的做法是接受和适应该公司的现有制度，然后再求改变。他知道如果不能在早期涉过沼泽和丛林，就要被环境吞噬。
对组织以及当地环境的认识，关乎一位经理人的成败。这种认识需要相当的知识，而把组织和当地环境争取到你这一边来，则需要相当的手腕。这两项都是值得你培养的影响力。
请自我捡讨
1、你是否彻底熟知你公司的组织，以及其中各部门的职能？
2、在你执行你的管理职能时，是否会小心地不跨越或侵犯别部门的职权？
3、你曾分析过你公司的权力结构，并且发现应该采取何种方式才能有力地加以运用吗？
4、你曾设法认识——以及使他们认识你——那些能够使你的工作更有效的高级主管吗？
5、你会设法去适应工作组织以及当地的风格或气氛，以便你在采取措施时，能够得到相当的支持？
6、你在估计公司的政治情势以及判断如何在其中工作时，是否会请教别人？
7、为了顺利推动你的工作，以及达到你的目标，你能列出应该争取到哪些人的政治支持吗？
8、假如你新换一个公司或部门，你是否能在三个月内弄清其内部运转规则和潜规则？
9、假如你新换一个公司或部门，你会在三个月内就烧起“三把火”吗？
三、人情练达，政治手腕
公司也要讲政治。有关系的地方就有政治基础。一位经理人如果缺乏政治头脑，就会接二连三地遭遇问题。
在最严重的情况下，缺乏政治头脑会使经理人缺少伙伴，无力推动事情，甚至可能被同事看成“圈外人”。正如某些人所说的：“经理人的首要之务是保住官位。”这话虽然有点过分，然而确实有道理。管理的目标虽然不是争取老板的支持，但是得到了这种支持之后，管理目标确实较易达到。
认识权力的结构，显然只是第一步。知道哪些人与这一权力结构有关则是第二步。知道如何与这些人打交道则是第三步。能够自然地和积极性地运用这一权力结构，就能产生影响力。
有影响力的经理人一般都会尽量在一个组织中八面玲珑。他越受到大家的重视，他的工作就越顺手。如果你轻蔑某位“重要人物”，他就很可能暗中扯你的后腿和中伤你，使你推行的方案遭到失败。因此有影响力的经理常常不会直接找副总经理，而会找接近副总经理的经理。有政治头脑的经理人都知道，权力时常都是操在最高主管之下的一两个阶层的人手中。
有政治头脑的人会在公开讨论之前，先确知谁到时会持异议，并且先与他沟通。例如在任何群体中，都会有人拥有党羽，只要他赞同，别人就会随声附和。因此你在开会之前为何不先找他沟通一番。他也许稍加修正之后才会接受。你可以私下先说服他，使他在公开的会议中支持你。这就是政治头脑。这就是有影响力经理人的做法。
有政治意识的经理人还能抓住时机提出某一方案，或推销某一构想的适当时机。
请自我检讨
1、你在与别人会面时，即使当时你并不有求于他，你也会尊重他在组织中的地位吗？
2、对于你工作目标之达成能够有所帮助的高级主管，你是否建立了某种工作关系和个人关系？
3、当你雇用和培养一个人时，你会注意到他的政治头脑吗？
4、你鼓励你的部属在与别人一起工作时，要加强而非伤害政治关系吗？
5、在别人看来，你是“圆通”还是“圆滑”？圆通是通过政治关系和手腕达成效果，圆滑则是只拉关系不办实事。
6、你是否培养能赢得别人欣赏和合作的时机感和优先秩序感？
7、你是否小心避免成为某一个人，或某一群人的政治俘虏，或是欠下人情债？
8、你是否知道政治手段必须朝上和朝下，并且也要朝平行方向去进行？
9、你厌恶公司政治吗？
四、上下左右，沟通顺畅
管理过程中70%的工作是在沟通中完成的，同样，70%的工作摩擦和障碍都是因为沟通不畅造成的。所以，影响力最大的经理人，是那种有高度沟通能力的人。然而沟通能力并不狭窄地限于说的能力。听、读和写的能力也几乎同样重要。
一位经理人在讲台上的表现，会影响到他的观点是否被人接受。如果他说话时能够表现出信心，别人会慎重地考虑他的构想；相反，别人就会认为不值得考虑。很多优异的构想往往只因为说话人吞吞吐吐、口齿不清，或语气不肯定，而遭人拒绝。
优秀的沟通者永远能够吸引别人的注意力，能够适时地运用听、说、读、写和肢体语言，明确表达自己的观点，能够在适当的时机把适当的信息传达给别人。这就是影响力。
请自我检讨
1、你真心相信沟通在组织中的重要性吗？你在寻求沟通的机会吗？
2、当你向听众演讲时，你能表现出相当的自信吗？
3、你经常受到邀请，并且随时准备接受邀请，去做公开的演讲吗？
4、你在开会中是一位优良的参与者吗？你欢迎这种交淡的机会吗？
5、你能主持、倾听和协调意见的交换，以及陈述你个人的观点，而非把持一个会议吗？
6、你阅读别人的邮件或报告时，能正确的理解他们的想法和意图，并能确认出重点和有关的事实吗？
7、你能自行构思，写出一份报告吗？
8、你能判断文笔之优劣，并且知道如何指导部属写作吗？
9、你是一个善于倾听的高手吗？
10、你能判断何时应该采用何种沟通媒介，并且又能加以利用吗？
五、运筹帷幄，组织得当
经理人的规划、组织和授权能力，会深深影响到他的工作效能；可是很多经理人却很少去做规划或组织工作，并且授权的技能也相当薄弱。
真正能干的经理人，即使处身于业务分明的管理职位中，也随时都能在必要的时候进行规划和组织方面的调整。
适当地分派工作不但可以完成工作，而且可以使做事的人得到成就感。当做事的人觉得上司给他们这种机会时，他们会产生一种从别处得不到的有影响力的感觉。
当我们面对着这一真理：雇用一位经理人的唯一理由，就是要他经由别人做成事情，我们就不难承认授权这一能力对于管理效能的重要性了。如果他不能使得自己的专知透过员工产生乘数作用，他就不配置身于这种职位上。经理人规划和分派工作的能力是一个枢纽，他整个职位中的各种工作都要环绕着它运行。
请自我检讨
1、你能确知你这一部门能够按照计划（如5w2h）运行吗？
2、这些目标、期限、工作配额和标准（5w2h），一般都能得到你这部门每一个人的了解和注意吗？
3、你曾经有过改善本部门的工作规则或流程的想法和行动吗？
4、你这部门中的每一个人是否都深悉其长期性的工作目标，不需要你每天都给予工作指示？
5、你这部门的每一个人是否都参与长期的规划？他们的贡献都得到你的承认吗？
6、你是一个消防队长吗？
7、你是否每年都将你的长期目标完全重新规划，而非只把去年的计划稍加修正而已？
8、你在某段期间内所得到的绩效，是否正是你为这段期间所做的计划？
9、你真心地认为授权是经理人的一项职责吗？
10、在你离开公司相当长的时间，你对于一切是否部能按照须定计划进行，可以放心吗？
六、立意高远，扩大视野
我们都曾见过这样一种人，他们是某一领域的专家，然而，却不能搭建起跨越其他领域的桥梁。这种人开始时是推销员，终了还是推销员；开始时做会计工作，后来还是在这里终结他一生的事业。
有影响力经理人的视野要远比缺乏影响力的经理人广阔。你跟他们一起聚餐会觉得趣味无穷。他们积极参与沟通意见和解决共同问题的会议。他们是卓越的长期规划者，因为他们能够透视今日与明日之间的关系。
一位经理人不必一定要熟知某一问题，才可以参与讨论；只要具备一些基本观念，就可以了。然而你的常识愈丰富，你处理公事时愈能从更广阔的角度去思考。
知识广泛可以替经理人带来许多好处。这可以使他看出与他本身工作有关的各种事情之间的关系；看出别人所做的事可以给他本身工作带来的帮助。可以透视别人做事的方法，可以使他在低管理阶层学到很多，将来就可以从容不迫地接任高级职位。可以协助他明智地与同阶层以及下阶层的工作联系起来。可以使他跳出自己的工作天地，去观察别人并与之合作。
更为重要的是，这可以使他变成一位更令人感兴趣的人。他的接触面可以比视野狭窄的人更为广阔。这也正是可以使他更有效执行其职能的一种影响力。
独善其身的经理人最终只能是一个孤家寡人、索然无味的好人。
请自我检讨
1、你是否寻求参加可以增加见识和扩大接触而的会议或研讨会？
2、你是否广泛阅读各种书报杂志，以便对你本身的生意以及对于社会能有更广泛的了解？
3、即使你不喜欢，你是否依然听收音机、看电视，以及阅读当代的各种书报，以便了解别人热衷的话题？
4、你是否不定期地跟公事之外的朋友一起去赴音乐会、运动会或演讲会？
5、你是否不定期地与其他部门，或其他公司的经理人一起聚餐？
6、你是否参加其他社团活动（俱乐部、联谊会或专业协会），以便广增自己的见识？
7、你对于与你工作无关的讨论，早否也愿意积极地参与？
8、你曾否参加某种训练或阅读某种书籍。而这种训练或书籍并不与你的工作发生直接关系，
9、你是否鼓励别人和自己，去扩大兴趣范围，并且对你这部门的工作提供新的想法？