职业经理人影响力自检手册(2)—个人魅力影响力
第二部分：个人魅力影响力
七、注重仪表，文明礼貌
一个人给人的初步影响力几乎永远都是视觉上的。在我们真正了解一个人之前，我们早在第一眼看到他时，形成了对他的看法。如果他的样子顺眼，我们就会在他身上寻找其他好的特质；如果他的样子不讨人喜欢，我们会倾向于探求他不良的特质，以便支持我们的第一次判断。一个人给人的第一个印象是很难泯灭的。
我们都是感情的动物。英国小说家狄更斯有一次被问到他对某人的观感时，他说他不喜欢这个人。当再问到他对这个人的了解程度时，他说他一点也不了解他。然后他又补充说：我也不想了解他，因为这样我就可能喜欢他了。
人们在买一样商品之前，先看到的是包装。在开始研究一部汽车的性能之前，先看它的外观。我们对经理人也是如此。我们在把他们当做一个人来评价时，都是先从他的仪表看起。我并不是认为这种方式是对的，而是说这是我们生活中的一项事实。
一位应征者的外貌和举上如果讨我们喜欢，我们就会从有利的角度去观察他的其他特质。有些才赋出众的人，可能就因为外表邋遢而被我们忽略了。在众多女秘书应征者当中，独有一位面貌动人，身材窈窕的女孩被选中。这种故事我们经常听到。
圣经说，没有一个人可以把他的身材加长一寸。这是一句不容置辩的真理。然而这段话并不排除我们可以对所拥有的先天本钱做最佳的运用。这段话也不是说我们不可以购买最适合自己体貌的服饰。剪裁合身的衣服可以使太矮的人看起来高一点，使太高的人看起来矮一点。这段话更不是说蓄留适当的发形、戴适合的眼镜、讲求坐立和走路的姿态或是减肥，完全是徒劳无益之举。当然我们也没有必要把自己打扮得令人神魂颠倒。
管理的职位愈高，这种影响力就变得愈敏感。经理人变成他门公司的代表。也变成他门上司的代表。我们为什么要对仪表这件事小题大做？因为这会影响到别人对你的观感。不错，确实有些经理人虽然外表邋遢，行事却很有效率。但是想一想这种人如果更加注意外观给人的影响力，则又会变成一位多么有效的经理人！
请自我检讨
1、你每天是否都注意你的仪表和服饰，以免见到公司总经理时会局促不安？
2、你一天当中常会检查一下衣着和头发吗？
3、你在衣柜中挑选衣服时，会注意所要参加的场合吗？
4、在你选择服饰的式样和颜色时，你会征求服饰格调令你欣赏的人的意见吗？
5、当某件服筛虽未破旧，但已过时，你会丢弃吗？
6、你会随时留意你的坐立和走路姿态吗？
7、你这一部门的人是否跟从你的衣着和打扮习惯？他们能代表你的风俗吗？
八、亲切人性，充满活力
“平易”不是问题；“近人”才是问题。我们现在谈的是“温情”的交换，这种交换指的是尊重、体谅和人道。脸带冰霜走进自己办公室的人，往往很难以温暖接待“外人”。有些公司的部门就是这样，外人亦就不会愿意在这里达成交易了。冷漠的内部关系会隔离上司与部属之间的关系。
鼓励凡事开放的经理人，应该先开放自己。他应该待人和善，并且在走进办公室时跟部属打招呼。要以人名称呼别人，不要口口声声的“你”。要主动跟别人谈到他们的家人、假日活动和健康情形。如果未被邀请，就不要窥伺或强行涉入别人的友谊圈。
认识别人和促使别人认识你，对于商业往来非常重要。这不是天性，而是可以培养的。事实上，为了产生最大的影响力，这种特质也一定要培养。
“上司的速度就是属下的速度。”这话真有道理。一位经理人显示出来的活力会感染整个组织。
平易近人可以打开沟通之门，管理功能缺此是无法运转的。活力和耐力可以激发出工作热情和提高生产效率。管理若是缺乏这些，就无法有效地进行。
请自我检讨
1、你平常是否亲切待人，并且在不太愉快的时候也努力做到这一点？
2、当你在现场的时候，人们是否总是觉得很舒服？你是否努力使别人有这种感觉？
3、你的上司、同僚和部属是否喜欢跟你聊天？是否喜欢你参加他们的社交活动？
4、你是否控制你的社交拜访，使得时间的浪费减到最低程度，而在这同时又能维持相当程度的合群性？
5、你重视你的健康、神态吗？
6、你的举止表现出忙碌、有活力和热诚吗？你这种表现又替别人立下了榜样吗？
7、你是否经常度假或采取其他的减压方法，以便恢复心身的疲劳？
8、你的举止、想法和说法，都能显得干劲十足吗？
九、走动管理，胸有成竹
有影响力的经理人应该眼观四面，耳听八方。他应该不时探究眼睛所见不到的和耳朵所听不到的东西。所知道的比别人告诉你的还要多，这对经理人来说是非常的重要。
机警的经理人可以在每日例行的交谈中，从别人脸上“看到”他的感受。他可以从接受他命令的人脸上，看到他的反应。他可以从对方的语调中听出“弦外之音”。
利用走动管理进行感知和探究的好处是：（1）部属和同事会认为他们的经理能够掌握事情的来龙去脉。（2）增加经理人认识问题和解决问题的能力。
请自我检讨
1、你是否培养感知和探究的技能，你有能力知悉事情进行的情形吗？
2、当部属向你报告一件“大异常轨”的情况时，你是否很少有意外之感？
3、你是否要求部属以正式和定期的方式向你报告，以便咨询能够例行性地流到你这里？
4、你的部属是否因为受到你的鼓励，而主动要你注意咨询？
5、你有走动管理的计划和行动吗？
6、你的情报和信息有多少是在基层走动中获得的？
7、一般来说，当你进入决策情况时，你能确信已掌握了该有的资讯吗？
8、你时常受到过文山会海以及下属的欺骗和愚弄吗？
十、日事日毕，有条不紊
日事日毕，有条不紊的秘诀就是尽量把工作制度化。这就是早期管理著作强调组织和规划能力的原因。划定每一个人的工作范围，可以减少许多日常的决策，设定报告的期限，可以及时得到报告，也可以减少不断催促别人的烦恼。有了标准的工作分派和计划流程，可以简化工作。当组织中的每一人都在遵守制度时，相互之间的磨擦可以减少。
书面的政策和行政程序，以及组织系统图和职位说明书，都是工作彻底和有条理的明证，一旦在这些事情上投下了心血，就可减少重复。定期检查、控制和反馈，遵循pdca循环原则，则应该是经理人必须养成的工作习惯。
请自我检讨
1、你这部门的各种工作是否均有书面的政策和工作程序？
2、你这部门是否有组织系统图，清楚列出报告系统以及各个职位的权责？
3、你这部门每一个职位是否都有一份职务说明书？
4、你这部门的工作人员是否都遵守职务说明书和组织计划，以便工作形态能够有所控制？
5、你能确认你这部门的日常工作都已制度化，因而当你不在的时候，也能顺遂地推动业务吗？
6、你召开的会议是否都是按期进行，而不是临时匆忙召开？
7、你是否有一种管理制度，比如pdca循环规则，随时可以查核每一个人工作的进度？
8、你和你的下属养成日事日毕、决不拖延的工作习惯了吗？
9、你的办公桌是否有条不紊，随时可以找到所需要的文件？
10、你的办公室是否有一套有效的档案制度，并且在秘书不在时也能找到你需要的文件？
11、你的办公室和你这部门的工作区域，一般来说是否都能清洁而整齐？
十一、果断决策，迅速行动
迅速制定决策，常常都是有效经理人的标记。
有效的经理人不能忧柔寡断。善于决断的经理人的报偿有二：事情可以完成；赢得人们的赞誉。这两项有时是一事的两面。
雷厉风行的行动则是经理人执行力的标志。光说不练，纸上谈兵，拖延应付，不仅难以达成目标，挫伤下属和团队的积极性，同时更会削弱经理人的威信和影响力。
请自我检讨
1、你是否愿意对你要负全部责任的事——成功后的荣耀和失败后的批评——制定决策？
2、在你达成结论之前，你会搜集资料并且加以评价吗？
3、一般来说，你对于需要决定的问题，会先订出轻重缓急的次序吗？
4、当你就你必须制定的决策跟别人磋商时，你会给别人一个想要摆脱最后责任的印象吗？
5、你是否在形成一套行动计划时，会另外准备替代方案，或是安排万一失败后的补救措施？
6、你是否会对事情发生时需要紧急采取行动的事，事先就决定如何补救？
7、你会先拟出特定建议请上司批准，而非把各种选择方案都推给他来决定吗？
8、你在制定决策时，从资料之搜集以及观点的评价，都让部属参与吗？他们是否会视之为学习的机会？
9、决策制定之后，你迅速采取行动并过问完成情况、跟踪落实吗？
10、你时常有不了了之的决策行为吗？
十二、独上高楼，极目远眺
小鸡是没有视界感的，因此当核桃落在头上时，就认为天塌下来了。你一定见过这种经理人。
视界就是眼光。有眼光就能从长远的角度去看事情，就能看出不同行动之间的关系和结果。眼光可以使经理人不致因为解决了今天的问题，而替明天带来了新问题，可以使他不致忽略可能会演变成大问题的小事情。就先后次序言，可以协助他强调重要的事情。能使他在计划、政策和办事程序发生不了作用时，加以变更。可以使他避免去做燃眉之急的决定和无法兑现的承诺，甚至可以便他免于法律的纠纷。
缺乏眼光常常也会替经理人带来私人的问题：追求超过自己能力的事业目标，采取反复无常的行动和不当的投资。这就象下棋一样，任何一步棋不但要考虑到自己的目标，也要想到对方可能的反应。所谓眼光就是透视未来的情况，去处理今天的问题。虽然并非事事都可事先料及，但是我们可以事先考虑。
有眼光的经理人至少可以在两方面产生影响力：他们的计划方案较能获致长期的利益，能走在别人前面，并且面临较少的意外；部属对于前后一致而又确切的领导作风，会心悦诚服。
眼光需要时间来培养。经理人如果养成习惯，在跨出每一步之前，先思考接下去的几步，就可以培养出眼光。一旦培养了眼光之后，规划工作就会变得轻而易举，并且变成了经理人的第二天性。
请自我检讨
1、你能分出小问题和大问题之间的差别，并一般都能有正确的判断吗？
2、你能不能抗拒采取急迫行动的压力？
3、你是否培养出奕棋者预测下面几步棋的能力？
4、为了长远的考虑，你能抗拒采取权宜之计的诱惑吗？
5、你是否把重点放在目标和成效上，而非眼前的琐碎事情上？
6、一般来说，你是否能直透问题的核心，不致被身边的事情弄得六神无主？
7、你是否努力培养部属的眼光，使他们把重点放在目标上，而非只放在所要执行的任务上？
8、你经常思考一件决策和事情的关联性吗？
9、你的工作时常被一些危机事件所打乱吗？
10、你经常站在过去、现在、未来和上下左右的角度去思考和行动吗？
十三、风格稳定，前后一致
当行为有一贯的形态时，在公事上就会产生最佳的人事关系。方法就是率直，避免采用迂回路线。喜欢行事叫人难以捉摸的经理人，一般都是认为只有这样才能掌握部属。
风格稳定，前后一致，是经理人理性与成熟的表现。它可以减少部属的意外之感，它可以节省时间，它可以减少困惑，使得上下之间的关系简单化。
请自我检讨
1、一般来说，你的作风都能相当平稳，无论在想法上和行动上都不会忽高忽低，令人难以捉摸吗？
2、你是否看出部属都能预先判知你的想法？
3、你对所有的部属都是长期地采取作风一贯的姿态吗？
4、你的部属、同僚和上司是否都在一种开放和直接的方式下与你一起工作，而非采取“探测风向”的方式与你一起工作？
5、当你对某一工作采取不同的观点时，你清楚表明这是一种改变吗？
6、你这一部门的工作气氛能够反映出一贯的行为形态吗？
十四、控制情绪，坦然应对
不能控制自己的经理人，也不能控制别人。喜欢颐指气使的经理人则就不然。他不给人教导，只会发号施令。他不听取别人的意见，只会表明自己的想法。这种人的活力和坚持或许可以压倒别人，但是最后还是输家，因为部属的工作会一再失败，许多有价值的观点也错失了。
当一件事情不可避免地发生时，明智的人总能泰然自若，坦然面对。不能控制情绪的竭斯底里，只能造成工作短路，而短路只会燃烧，不会点亮灯泡。
耐心和自制力是一项重要的成人特征，小孩子则没有。
请自我检讨
1、你面对错误的判断或行动时，你第一个念头是不是如何加以补救，而非查问谁犯了这项错误？
2、能心平气和，不温不怒地教导、再教导部属吗？
3、为了排除部属的误解和反对，你愿意花精力解释吗？
4、当你在听别人力持异议的观点时，你能不打断对方的话或抢着说话吗？
5、在解决问题的过程中，你能心平气和地寻求解决方法吗
6、在别人情绪激动时，你能以沉着冷静的态度去平息他的情绪吗？
7、当部属拿问题来找你时，是否认为你将给他们建议，而非斥责他无能和接下问题？
8、当一切资源都已耗竭时，你断然不再听信任伺解释或借口，部属会认为你有权这样做吗？
9、你发怒的几率高吗？
十五、鼓励建议，赏识创新
经理如果有能力提倡建议，或是能够赏识建议，必然能够使得他这一部门朝气蓬勃。他会赢得公司上下的赞誉，更重要的是，他能走在竞争者前面，而非紧跟人后。
同时，如果倡导每天进步1%的工作理念，在100天以后，你将塑造一个全新的自我和全新的团队。你和你的团队也将因此而受益。
请自我检讨
1、不管旧的作法多么被人接受，你都喜欢从新的角度去审视它吗？
2、你鼓励你的部属与你讨论如何创新吗？
3、即使新建议不是你提出的，你还是能够加以接受和认许吗？
4、你是否有能力把两个或三个好建议结合成整套的计划？
5、你愿意抛弃往昔的作法，而接纳新建议吗？
6、当一位有创造力的部属提出了一个建议，即使在一开始时你怀疑它成功的机会，你还是愿意协助他加以改进吗？
7、当先前一个好建议正在顺利进行时，你能约束你的创造性，避免不时更换吗？
8、你有创新的计划和习惯吗？
十六、正直诚恳，厚道待人
所谓正直就是你坚持一套原则的程度。
有位经理人常常为他的狡猾而沾沾自喜。（你喜欢跟这种人打交道吗？）另一位经理人轻易就会泄露别人的秘密。（你愿意跟他谈你个人的问题吗？）第三位是个“艺术家”他只报告于他有利的资料。（你敢相信他的资料吗？）第四位则借着挑拨离间而使别人忠于他。另有一位则批评远在一百五十公里以外犯了小差错的部属。（你能心悦诚服吗？）
这些经理人最终都遭到了失败。他们的部门由于员工对他失去了信任和尊敬，以致业绩下降。
请自我检讨
1、你个人所订定的行为标准是否被你的公司接受？
2、你是否努力做到这种标准？
3、你一般的行为是否不会使得别人很难跟你打交道？
4、据你所知，你是否在保护你的部属，使他们避免去做违反他们立身原则的事？
5、你的部属、同僚和上司，是否能安心地向你透露秘密？
6、你是否让部属清楚知道，你希望他们在跟你打交道时，能够保持正直的原则？
7、你有把握说，你的人格一般都受到相当的尊敬吗？
十七、敏锐记忆，关心他人
有效的经理人虽然不一定要变成一个资料库，但是某些基本事情的记忆力还是要培养的，第一就是人名，第二则是有意义事件的中心议题。一位有效的经理人当然希望能够迅速找出与眼前工作有关的资料。最有趣的经理人，就是那种在必要的时候立刻能以实例、故事，甚至多彩多姿的琐事，来支持其论点的经理人。
能够记住人名，显然对于人们的交往大有帮助。谁不愿意一位令人尊敬的经理记住其姓名？这可以满足人性的最基本需要，亦即感觉自己重要，以及受到别人的接受和尊重。这是经理人创造自己对别人影响力的一种手段。而且这种方法无论对上对下，或对平行的同僚，都能发生作用。
请自我检讨
1、你对人名的记忆力很少令你感到尴尬吗？
2、你能记住身边同事的太太和小孩的姓名吗？
3、你能够不必做一大堆笔记，就能非正式地陈述某种涉及资料的事情吗？
4、你是否不必列入档案资料中，就能选择性地记住该记得的事？
5、你脑中是否有相当多的实例和轶事，以便增加你说话的趣味和意义？
6、你能否记住（或是采用某种笨方法）一些重要日期，例如别人的生日和周年纪念？
7、为增强你的记忆力，你曾否参加某种讲习，或阅读某一本书，或是采取其他的方法？
十八、保持乐观，幽默风趣
跟阴郁的人在一起毫无乐趣可言，跟不能说笑的人为伴更是悲哀之至。乐观和幽默感可以使公司受益，这不但是对人与人的关系，而且对心理的健康也是非常重要的。
人们应该以严肃的态度做事，但是不能不苟言笑。我们也许不会嘲笑公事上的错误，但是在纠正错误的时候，也不能让它阻碍公事的正常运转，经理人能够，也应该设定这种工作步调。如果我们实施工作方案是为了成功，就应该维持乐观的气氛，这时经理人应该自己先表现出乐观来。
幽默的对象也要适当：对自己要优于对别人。开自己的玩笑要远优于开别人的玩笑。哲人卡莱尔有一个有趣的说法，他说真正的幽默不是发自头脑，而是发自内心。幽默是一种悦人身心的爱。它引发的微笑要多于大笑。幽默应该是一种享受，但不能以牺牲别人而为之。
微笑和发自内心的大笑——适当的时机和适当的对象——是一种值得运用的影响力。
请自我检讨
1、在你出现的时候，你的部属都能保持开放的态度，并且感到自在吗？
2、当发生短期的困难时，你是否仍然能以乐观的态度去期待长期的成功？
3、你的部属是否以努力工作来反映和证实你的乐观？
4、你在嘲笑某个错误时——你自己的或部属的——是否决心不再犯同样的错误？
5、你在引述某一意外事情的时候，是否把你自己弄成嘲笑或难为情的对象？
6、你在叙说某人的“蠢事”时，是否避免话带讽刺以及对别人造成伤害？
7、你能说出别人跟你一起笑，以及嘲笑你之间的区别吗？
七、注重仪表，文明礼貌
一个人给人的初步影响力几乎永远都是视觉上的。在我们真正了解一个人之前，我们早在第一眼看到他时，形成了对他的看法。如果他的样子顺眼，我们就会在他身上寻找其他好的特质；如果他的样子不讨人喜欢，我们会倾向于探求他不良的特质，以便支持我们的第一次判断。一个人给人的第一个印象是很难泯灭的。
我们都是感情的动物。英国小说家狄更斯有一次被问到他对某人的观感时，他说他不喜欢这个人。当再问到他对这个人的了解程度时，他说他一点也不了解他。然后他又补充说：我也不想了解他，因为这样我就可能喜欢他了。
人们在买一样商品之前，先看到的是包装。在开始研究一部汽车的性能之前，先看它的外观。我们对经理人也是如此。我们在把他们当做一个人来评价时，都是先从他的仪表看起。我并不是认为这种方式是对的，而是说这是我们生活中的一项事实。
一位应征者的外貌和举上如果讨我们喜欢，我们就会从有利的角度去观察他的其他特质。有些才赋出众的人，可能就因为外表邋遢而被我们忽略了。在众多女秘书应征者当中，独有一位面貌动人，身材窈窕的女孩被选中。这种故事我们经常听到。
圣经说，没有一个人可以把他的身材加长一寸。这是一句不容置辩的真理。然而这段话并不排除我们可以对所拥有的先天本钱做最佳的运用。这段话也不是说我们不可以购买最适合自己体貌的服饰。剪裁合身的衣服可以使太矮的人看起来高一点，使太高的人看起来矮一点。这段话更不是说蓄留适当的发形、戴适合的眼镜、讲求坐立和走路的姿态或是减肥，完全是徒劳无益之举。当然我们也没有必要把自己打扮得令人神魂颠倒。
管理的职位愈高，这种影响力就变得愈敏感。经理人变成他门公司的代表。也变成他门上司的代表。我们为什么要对仪表这件事小题大做？因为这会影响到别人对你的观感。不错，确实有些经理人虽然外表邋遢，行事却很有效率。但是想一想这种人如果更加注意外观给人的影响力，则又会变成一位多么有效的经理人！
请自我检讨
1、你每天是否都注意你的仪表和服饰，以免见到公司总经理时会局促不安？
2、你一天当中常会检查一下衣着和头发吗？
3、你在衣柜中挑选衣服时，会注意所要参加的场合吗？
4、在你选择服饰的式样和颜色时，你会征求服饰格调令你欣赏的人的意见吗？
5、当某件服筛虽未破旧，但已过时，你会丢弃吗？
6、你会随时留意你的坐立和走路姿态吗？
7、你这一部门的人是否跟从你的衣着和打扮习惯？他们能代表你的风俗吗？
八、亲切人性，充满活力
“平易”不是问题；“近人”才是问题。我们现在谈的是“温情”的交换，这种交换指的是尊重、体谅和人道。脸带冰霜走进自己办公室的人，往往很难以温暖接待“外人”。有些公司的部门就是这样，外人亦就不会愿意在这里达成交易了。冷漠的内部关系会隔离上司与部属之间的关系。
鼓励凡事开放的经理人，应该先开放自己。他应该待人和善，并且在走进办公室时跟部属打招呼。要以人名称呼别人，不要口口声声的“你”。要主动跟别人谈到他们的家人、假日活动和健康情形。如果未被邀请，就不要窥伺或强行涉入别人的友谊圈。
认识别人和促使别人认识你，对于商业往来非常重要。这不是天性，而是可以培养的。事实上，为了产生最大的影响力，这种特质也一定要培养。
“上司的速度就是属下的速度。”这话真有道理。一位经理人显示出来的活力会感染整个组织。
平易近人可以打开沟通之门，管理功能缺此是无法运转的。活力和耐力可以激发出工作热情和提高生产效率。管理若是缺乏这些，就无法有效地进行。
请自我检讨
1、你平常是否亲切待人，并且在不太愉快的时候也努力做到这一点？
2、当你在现场的时候，人们是否总是觉得很舒服？你是否努力使别人有这种感觉？
3、你的上司、同僚和部属是否喜欢跟你聊天？是否喜欢你参加他们的社交活动？
4、你是否控制你的社交拜访，使得时间的浪费减到最低程度，而在这同时又能维持相当程度的合群性？
5、你重视你的健康、神态吗？
6、你的举止表现出忙碌、有活力和热诚吗？你这种表现又替别人立下了榜样吗？
7、你是否经常度假或采取其他的减压方法，以便恢复心身的疲劳？
8、你的举止、想法和说法，都能显得干劲十足吗？
九、走动管理，胸有成竹
有影响力的经理人应该眼观四面，耳听八方。他应该不时探究眼睛所见不到的和耳朵所听不到的东西。所知道的比别人告诉你的还要多，这对经理人来说是非常的重要。
机警的经理人可以在每日例行的交谈中，从别人脸上“看到”他的感受。他可以从接受他命令的人脸上，看到他的反应。他可以从对方的语调中听出“弦外之音”。
利用走动管理进行感知和探究的好处是：（1）部属和同事会认为他们的经理能够掌握事情的来龙去脉。（2）增加经理人认识问题和解决问题的能力。
请自我检讨
1、你是否培养感知和探究的技能，你有能力知悉事情进行的情形吗？
2、当部属向你报告一件“大异常轨”的情况时，你是否很少有意外之感？
3、你是否要求部属以正式和定期的方式向你报告，以便咨询能够例行性地流到你这里？
4、你的部属是否因为受到你的鼓励，而主动要你注意咨询？
5、你有走动管理的计划和行动吗？
6、你的情报和信息有多少是在基层走动中获得的？
7、一般来说，当你进入决策情况时，你能确信已掌握了该有的资讯吗？
8、你时常受到过文山会海以及下属的欺骗和愚弄吗？
十、日事日毕，有条不紊
日事日毕，有条不紊的秘诀就是尽量把工作制度化。这就是早期管理著作强调组织和规划能力的原因。划定每一个人的工作范围，可以减少许多日常的决策，设定报告的期限，可以及时得到报告，也可以减少不断催促别人的烦恼。有了标准的工作分派和计划流程，可以简化工作。当组织中的每一人都在遵守制度时，相互之间的磨擦可以减少。
书面的政策和行政程序，以及组织系统图和职位说明书，都是工作彻底和有条理的明证，一旦在这些事情上投下了心血，就可减少重复。定期检查、控制和反馈，遵循pdca循环原则，则应该是经理人必须养成的工作习惯。
请自我检讨
1、你这部门的各种工作是否均有书面的政策和工作程序？
2、你这部门是否有组织系统图，清楚列出报告系统以及各个职位的权责？
3、你这部门每一个职位是否都有一份职务说明书？
4、你这部门的工作人员是否都遵守职务说明书和组织计划，以便工作形态能够有所控制？
5、你能确认你这部门的日常工作都已制度化，因而当你不在的时候，也能顺遂地推动业务吗？
6、你召开的会议是否都是按期进行，而不是临时匆忙召开？
7、你是否有一种管理制度，比如pdca循环规则，随时可以查核每一个人工作的进度？
8、你和你的下属养成日事日毕、决不拖延的工作习惯了吗？
9、你的办公桌是否有条不紊，随时可以找到所需要的文件？
10、你的办公室是否有一套有效的档案制度，并且在秘书不在时也能找到你需要的文件？
11、你的办公室和你这部门的工作区域，一般来说是否都能清洁而整齐？
十一、果断决策，迅速行动
迅速制定决策，常常都是有效经理人的标记。
有效的经理人不能忧柔寡断。善于决断的经理人的报偿有二：事情可以完成；赢得人们的赞誉。这两项有时是一事的两面。
雷厉风行的行动则是经理人执行力的标志。光说不练，纸上谈兵，拖延应付，不仅难以达成目标，挫伤下属和团队的积极性，同时更会削弱经理人的威信和影响力。
请自我检讨
1、你是否愿意对你要负全部责任的事——成功后的荣耀和失败后的批评——制定决策？
2、在你达成结论之前，你会搜集资料并且加以评价吗？
3、一般来说，你对于需要决定的问题，会先订出轻重缓急的次序吗？
4、当你就你必须制定的决策跟别人磋商时，你会给别人一个想要摆脱最后责任的印象吗？
5、你是否在形成一套行动计划时，会另外准备替代方案，或是安排万一失败后的补救措施？
6、你是否会对事情发生时需要紧急采取行动的事，事先就决定如何补救？
7、你会先拟出特定建议请上司批准，而非把各种选择方案都推给他来决定吗？
8、你在制定决策时，从资料之搜集以及观点的评价，都让部属参与吗？他们是否会视之为学习的机会？
9、决策制定之后，你迅速采取行动并过问完成情况、跟踪落实吗？
10、你时常有不了了之的决策行为吗？
十二、独上高楼，极目远眺
小鸡是没有视界感的，因此当核桃落在头上时，就认为天塌下来了。你一定见过这种经理人。
视界就是眼光。有眼光就能从长远的角度去看事情，就能看出不同行动之间的关系和结果。眼光可以使经理人不致因为解决了今天的问题，而替明天带来了新问题，可以使他不致忽略可能会演变成大问题的小事情。就先后次序言，可以协助他强调重要的事情。能使他在计划、政策和办事程序发生不了作用时，加以变更。可以使他避免去做燃眉之急的决定和无法兑现的承诺，甚至可以便他免于法律的纠纷。
缺乏眼光常常也会替经理人带来私人的问题：追求超过自己能力的事业目标，采取反复无常的行动和不当的投资。这就象下棋一样，任何一步棋不但要考虑到自己的目标，也要想到对方可能的反应。所谓眼光就是透视未来的情况，去处理今天的问题。虽然并非事事都可事先料及，但是我们可以事先考虑。
有眼光的经理人至少可以在两方面产生影响力：他们的计划方案较能获致长期的利益，能走在别人前面，并且面临较少的意外；部属对于前后一致而又确切的领导作风，会心悦诚服。
眼光需要时间来培养。经理人如果养成习惯，在跨出每一步之前，先思考接下去的几步，就可以培养出眼光。一旦培养了眼光之后，规划工作就会变得轻而易举，并且变成了经理人的第二天性。
请自我检讨
1、你能分出小问题和大问题之间的差别，并一般都能有正确的判断吗？
2、你能不能抗拒采取急迫行动的压力？
3、你是否培养出奕棋者预测下面几步棋的能力？
4、为了长远的考虑，你能抗拒采取权宜之计的诱惑吗？
5、你是否把重点放在目标和成效上，而非眼前的琐碎事情上？
6、一般来说，你是否能直透问题的核心，不致被身边的事情弄得六神无主？
7、你是否努力培养部属的眼光，使他们把重点放在目标上，而非只放在所要执行的任务上？
8、你经常思考一件决策和事情的关联性吗？
9、你的工作时常被一些危机事件所打乱吗？
10、你经常站在过去、现在、未来和上下左右的角度去思考和行动吗？
十三、风格稳定，前后一致
当行为有一贯的形态时，在公事上就会产生最佳的人事关系。方法就是率直，避免采用迂回路线。喜欢行事叫人难以捉摸的经理人，一般都是认为只有这样才能掌握部属。
风格稳定，前后一致，是经理人理性与成熟的表现。它可以减少部属的意外之感，它可以节省时间，它可以减少困惑，使得上下之间的关系简单化。
请自我检讨
1、一般来说，你的作风都能相当平稳，无论在想法上和行动上都不会忽高忽低，令人难以捉摸吗？
2、你是否看出部属都能预先判知你的想法？
3、你对所有的部属都是长期地采取作风一贯的姿态吗？
4、你的部属、同僚和上司是否都在一种开放和直接的方式下与你一起工作，而非采取“探测风向”的方式与你一起工作？
5、当你对某一工作采取不同的观点时，你清楚表明这是一种改变吗？
6、你这一部门的工作气氛能够反映出一贯的行为形态吗？
十四、控制情绪，坦然应对
不能控制自己的经理人，也不能控制别人。喜欢颐指气使的经理人则就不然。他不给人教导，只会发号施令。他不听取别人的意见，只会表明自己的想法。这种人的活力和坚持或许可以压倒别人，但是最后还是输家，因为部属的工作会一再失败，许多有价值的观点也错失了。
当一件事情不可避免地发生时，明智的人总能泰然自若，坦然面对。不能控制情绪的竭斯底里，只能造成工作短路，而短路只会燃烧，不会点亮灯泡。
耐心和自制力是一项重要的成人特征，小孩子则没有。
请自我检讨
1、你面对错误的判断或行动时，你第一个念头是不是如何加以补救，而非查问谁犯了这项错误？
2、能心平气和，不温不怒地教导、再教导部属吗？
3、为了排除部属的误解和反对，你愿意花精力解释吗？
4、当你在听别人力持异议的观点时，你能不打断对方的话或抢着说话吗？
5、在解决问题的过程中，你能心平气和地寻求解决方法吗
6、在别人情绪激动时，你能以沉着冷静的态度去平息他的情绪吗？
7、当部属拿问题来找你时，是否认为你将给他们建议，而非斥责他无能和接下问题？
8、当一切资源都已耗竭时，你断然不再听信任伺解释或借口，部属会认为你有权这样做吗？
9、你发怒的几率高吗？
十五、鼓励建议，赏识创新
经理如果有能力提倡建议，或是能够赏识建议，必然能够使得他这一部门朝气蓬勃。他会赢得公司上下的赞誉，更重要的是，他能走在竞争者前面，而非紧跟人后。
同时，如果倡导每天进步1%的工作理念，在100天以后，你将塑造一个全新的自我和全新的团队。你和你的团队也将因此而受益。
请自我检讨
1、不管旧的作法多么被人接受，你都喜欢从新的角度去审视它吗？
2、你鼓励你的部属与你讨论如何创新吗？
3、即使新建议不是你提出的，你还是能够加以接受和认许吗？
4、你是否有能力把两个或三个好建议结合成整套的计划？
5、你愿意抛弃往昔的作法，而接纳新建议吗？
6、当一位有创造力的部属提出了一个建议，即使在一开始时你怀疑它成功的机会，你还是愿意协助他加以改进吗？
7、当先前一个好建议正在顺利进行时，你能约束你的创造性，避免不时更换吗？
8、你有创新的计划和习惯吗？
十六、正直诚恳，厚道待人
所谓正直就是你坚持一套原则的程度。
有位经理人常常为他的狡猾而沾沾自喜。（你喜欢跟这种人打交道吗？）另一位经理人轻易就会泄露别人的秘密。（你愿意跟他谈你个人的问题吗？）第三位是个“艺术家”他只报告于他有利的资料。（你敢相信他的资料吗？）第四位则借着挑拨离间而使别人忠于他。另有一位则批评远在一百五十公里以外犯了小差错的部属。（你能心悦诚服吗？）
这些经理人最终都遭到了失败。他们的部门由于员工对他失去了信任和尊敬，以致业绩下降。
请自我检讨
1、你个人所订定的行为标准是否被你的公司接受？
2、你是否努力做到这种标准？
3、你一般的行为是否不会使得别人很难跟你打交道？
4、据你所知，你是否在保护你的部属，使他们避免去做违反他们立身原则的事？
5、你的部属、同僚和上司，是否能安心地向你透露秘密？
6、你是否让部属清楚知道，你希望他们在跟你打交道时，能够保持正直的原则？
7、你有把握说，你的人格一般都受到相当的尊敬吗？
十七、敏锐记忆，关心他人
有效的经理人虽然不一定要变成一个资料库，但是某些基本事情的记忆力还是要培养的，第一就是人名，第二则是有意义事件的中心议题。一位有效的经理人当然希望能够迅速找出与眼前工作有关的资料。最有趣的经理人，就是那种在必要的时候立刻能以实例、故事，甚至多彩多姿的琐事，来支持其论点的经理人。
能够记住人名，显然对于人们的交往大有帮助。谁不愿意一位令人尊敬的经理记住其姓名？这可以满足人性的最基本需要，亦即感觉自己重要，以及受到别人的接受和尊重。这是经理人创造自己对别人影响力的一种手段。而且这种方法无论对上对下，或对平行的同僚，都能发生作用。
请自我检讨
1、你对人名的记忆力很少令你感到尴尬吗？
2、你能记住身边同事的太太和小孩的姓名吗？
3、你能够不必做一大堆笔记，就能非正式地陈述某种涉及资料的事情吗？
4、你是否不必列入档案资料中，就能选择性地记住该记得的事？
5、你脑中是否有相当多的实例和轶事，以便增加你说话的趣味和意义？
6、你能否记住（或是采用某种笨方法）一些重要日期，例如别人的生日和周年纪念？
7、为增强你的记忆力，你曾否参加某种讲习，或阅读某一本书，或是采取其他的方法？
十八、保持乐观，幽默风趣
跟阴郁的人在一起毫无乐趣可言，跟不能说笑的人为伴更是悲哀之至。乐观和幽默感可以使公司受益，这不但是对人与人的关系，而且对心理的健康也是非常重要的。
人们应该以严肃的态度做事，但是不能不苟言笑。我们也许不会嘲笑公事上的错误，但是在纠正错误的时候，也不能让它阻碍公事的正常运转，经理人能够，也应该设定这种工作步调。如果我们实施工作方案是为了成功，就应该维持乐观的气氛，这时经理人应该自己先表现出乐观来。
幽默的对象也要适当：对自己要优于对别人。开自己的玩笑要远优于开别人的玩笑。哲人卡莱尔有一个有趣的说法，他说真正的幽默不是发自头脑，而是发自内心。幽默是一种悦人身心的爱。它引发的微笑要多于大笑。幽默应该是一种享受，但不能以牺牲别人而为之。
微笑和发自内心的大笑——适当的时机和适当的对象——是一种值得运用的影响力。
请自我检讨
1、在你出现的时候，你的部属都能保持开放的态度，并且感到自在吗？
2、当发生短期的困难时，你是否仍然能以乐观的态度去期待长期的成功？
3、你的部属是否以努力工作来反映和证实你的乐观？
4、你在嘲笑某个错误时——你自己的或部属的——是否决心不再犯同样的错误？
5、你在引述某一意外事情的时候，是否把你自己弄成嘲笑或难为情的对象？
6、你在叙说某人的“蠢事”时，是否避免话带讽刺以及对别人造成伤害？
7、你能说出别人跟你一起笑，以及嘲笑你之间的区别吗？