《执行》谈领导力
拉姆-查兰及其合作者认为，当一些经理可以自然成熟的进入他们的新角色时，他们最需要的就是培训和持续的反馈。
一把手?二把手?还是普通的员工
对于大部分人来说，被提升为管理层人员是值得庆祝的事情。他或许会和自己的家人出去共进晚餐或许会买一辆他早就看中的palm vii。但是在这之后，他们会发现作为一个管理人员必须具备与普通职员不同的技能。这时，他们就必须解决涉及到人的问题，聘用人员、给员工反馈以及调停部门中的争论。如果幸运的话，公司会把他们送去上各种管理的培训课程，如果他们的上司能够在日常工作中给予他们一些实际指导，那么他们的成功几率似乎还会大大增加。
拉姆-查兰及其合作者认为，当一些经理可以自然成熟的进入他们的新角色时，他们最需要的就是培训和持续的反馈。如果一个公司不能适时给予这种支持，那么他们也就反向纵容了一些绩效不良的经理人破坏整个管理序列，从而也将严重影响到将来的领导层。
下面是《执行》作者拉姆查兰作出的一些问答。
q:假设我已经被提升为管理人员，您认为我会在什么地方遇到难题?
a:许多地方，但是最重要的是在于你的思维状态：你是准备去提高向你下属的效率，还是打算自己去处理一些事?通过他人把事情做成其实是非常困难的事情。以前你有可能更加地专注于你的专业知识上，但现在你就应该更多地专注于人的问题上了。也许你已经学会将自己的专业知识暂时放在一边，但是如果你还没有学会，那么你将不会向前进，而你的下属也不会。
q:您曾经说过第二层面的领导者就是成为经理人的管理者。您认为在这个阶段什么是最重要的?
a:这个阶段是质变的起始阶段，也就是你再也不可能通过直接了解企业的各项细节来管理公司。你会有一群经理人向你汇报。你将在别人结论的基础上再得出自己的结论。你是否有看到全局的能力?你能辨别出哪些是真正有领导能力的人吗?你将如何分配你的时间?你如何掌控你自身的利益?你如何能得到有用的信息?你是否能够激励那些并不直接汇报给你的人?
q:商业导师的作用是什么?
a:导师主要帮助你成长和发展，但是不可能帮你清除所有的“政治地雷”。如果你已经成长成熟，你就可以在任何地方找到工作。但依赖“教父”绝对不是明智的行为。你必须足够自信、足够的自立，这样你就可以说“我还能在其他地方得到ceo的职位!”
q:对于二把手来说最关键的是什么?
a:做一个成功的二把手必须具备三点：首先，是否二把手有成为一把手的打算?如果是这样，而一把手又不可能很快退休，你认为会怎样?必然是二把手离开。第二，二把手的工作不同于一把手的工作。二把手的工作是非常具体、琐碎的。而一把手的工作则更加“高屋建瓴”，他需要处理外部环境的变化，和董事会打交道，内部政治等等等等。如果你在二把手的位置上待得太久，你的思维定式也许会使你不具备当一把手的素质。第三，一把手和二把手之间的私交。如果你们的关系并不好，那就算了，因为总会有人能插进来。
q:目前有关通用电器人才培养的报道非常多。为什么其他公司没有能培养出优秀的管理人呢?
a:非常简单的道理。ge的ceo杰克韦尔奇有60%的时间花在人的问题上。如果其他的ceo也这样做的话，他们同样也会获得像杰克韦尔奇那样的成就。还有一些人可能认为他们已经这样做了，但是他们并没有真正地做到。杰克不光花时间，更花心思，而且一直保持跟进。他这样做了整整二十年，怎么可能没有结果?
q:您认为近来ceo的调换为何如此频繁?
a:因为对他们的要求是很现实的。现在被解雇的每一个ceo，董事会都是做了正确的决定。董事会自然会挑选他们认为合适的人来担任此项工作。
一把手?二把手?还是普通的员工
对于大部分人来说，被提升为管理层人员是值得庆祝的事情。他或许会和自己的家人出去共进晚餐或许会买一辆他早就看中的palm vii。但是在这之后，他们会发现作为一个管理人员必须具备与普通职员不同的技能。这时，他们就必须解决涉及到人的问题，聘用人员、给员工反馈以及调停部门中的争论。如果幸运的话，公司会把他们送去上各种管理的培训课程，如果他们的上司能够在日常工作中给予他们一些实际指导，那么他们的成功几率似乎还会大大增加。
拉姆-查兰及其合作者认为，当一些经理可以自然成熟的进入他们的新角色时，他们最需要的就是培训和持续的反馈。如果一个公司不能适时给予这种支持，那么他们也就反向纵容了一些绩效不良的经理人破坏整个管理序列，从而也将严重影响到将来的领导层。
下面是《执行》作者拉姆查兰作出的一些问答。
q:假设我已经被提升为管理人员，您认为我会在什么地方遇到难题?
a:许多地方，但是最重要的是在于你的思维状态：你是准备去提高向你下属的效率，还是打算自己去处理一些事?通过他人把事情做成其实是非常困难的事情。以前你有可能更加地专注于你的专业知识上，但现在你就应该更多地专注于人的问题上了。也许你已经学会将自己的专业知识暂时放在一边，但是如果你还没有学会，那么你将不会向前进，而你的下属也不会。
q:您曾经说过第二层面的领导者就是成为经理人的管理者。您认为在这个阶段什么是最重要的?
a:这个阶段是质变的起始阶段，也就是你再也不可能通过直接了解企业的各项细节来管理公司。你会有一群经理人向你汇报。你将在别人结论的基础上再得出自己的结论。你是否有看到全局的能力?你能辨别出哪些是真正有领导能力的人吗?你将如何分配你的时间?你如何掌控你自身的利益?你如何能得到有用的信息?你是否能够激励那些并不直接汇报给你的人?
q:商业导师的作用是什么?
a:导师主要帮助你成长和发展，但是不可能帮你清除所有的“政治地雷”。如果你已经成长成熟，你就可以在任何地方找到工作。但依赖“教父”绝对不是明智的行为。你必须足够自信、足够的自立，这样你就可以说“我还能在其他地方得到ceo的职位!”
q:对于二把手来说最关键的是什么?
a:做一个成功的二把手必须具备三点：首先，是否二把手有成为一把手的打算?如果是这样，而一把手又不可能很快退休，你认为会怎样?必然是二把手离开。第二，二把手的工作不同于一把手的工作。二把手的工作是非常具体、琐碎的。而一把手的工作则更加“高屋建瓴”，他需要处理外部环境的变化，和董事会打交道，内部政治等等等等。如果你在二把手的位置上待得太久，你的思维定式也许会使你不具备当一把手的素质。第三，一把手和二把手之间的私交。如果你们的关系并不好，那就算了，因为总会有人能插进来。
q:目前有关通用电器人才培养的报道非常多。为什么其他公司没有能培养出优秀的管理人呢?
a:非常简单的道理。ge的ceo杰克韦尔奇有60%的时间花在人的问题上。如果其他的ceo也这样做的话，他们同样也会获得像杰克韦尔奇那样的成就。还有一些人可能认为他们已经这样做了，但是他们并没有真正地做到。杰克不光花时间，更花心思，而且一直保持跟进。他这样做了整整二十年，怎么可能没有结果?
q:您认为近来ceo的调换为何如此频繁?
a:因为对他们的要求是很现实的。现在被解雇的每一个ceo，董事会都是做了正确的决定。董事会自然会挑选他们认为合适的人来担任此项工作。