论现代企业管理的人性化走向
人性化管理或管理的人性化是现代企业管理的发展态势，这似乎已经成了一个不争的事实。但是，如何搞好人性化管理，如何充分发掘现代企业管理中的人性化意蕴，却需要人们进行深层的文化思考。
所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划，等等。
一、现代企业人性化管理理念的确立
1.注重人的潜能开发是人性化管理理念的基点
注重人的潜能开发，是提高员工素质的一个根本途径。企业的管理者好比是一个建筑师，他善于因材施用，将各不相同且不完美的人像石头似的精心安排，砌成坚固的房子，既将各自的优缺点相互取长补短，相得益彰，又能因此组合出万千风景的图案，管理者的才能在这里便是珍贵的凝聚剂。
进一步说，企业的经营者又好比是一个球队的教练。他必须具备：合理观念，知已知彼，甚至要知道整个战局的发展；合理调配使用本组织的资源，让每个成员都在合适的岗位上得到表现的机会；善于对各成员给予相应的指导和帮助。员工的素质对于企业来讲至关重要，因此，现今不少企业便将人事部改为“人事培训部”，一改过去忙于员工的调进调出的作法，将各层次员工的培训作为人事部的主要工作。
一些公司认为，提高员工的能力便是最好的善待员工，他们将目标确定为让每个员工在本企业工作三、五年之后，能力和实力都能跃上一个台阶。员工在这里感受到的是不努力就会落伍的压力，而不是感受到企业摇摇欲坠即将破产的恐惧。员工的成长是企业成长最好的推动力。企业对有一定才干的员工因才施用，让员工在企业中找到自己的归属感和成就感，也就增强了企业的稳定性，从而降低企业的人力资源成本，提高人力资源的使用效率和效益。营盘建在稳固的基础上总比建在流沙上强。还有的企业对招聘人员动则就是要求“硕士以上学历”，却不顾企业所提供的岗位是否需要这么高的学历，一来造成人才的浪费，二来“大材小用”，也难以留住人才，其结果是人事部濒于刊登招聘广告，人员依然是来了一拨又走了一拨。因此，要真正实行人性化管理就必须花大力气加强人力资源开发，夯实企业的人力资源基础。
2.“员工也是上帝”是人性化管理理念的本质体现
现代西方企业管理学家近期提出了一个颇具新意的观点，认为企业有两个“上帝”：一个是顾客，另一个是员工。美国罗森布鲁斯旅游公司更是标新立异，独树一帜，大胆提出了“员工第一，顾客第二”的口号，并将其确定为企业的宗旨付诸实践，使该公司在短短的十余年时间便跻身于世界三大旅游公司的行列。通常我们就想着顾客是产品的购买者，能帮助企业实现利润，所以只承认顾客是上帝。在很多企业看来，员工算什么？不就是一个雇佣者吗？我出钱，你干活，天经地义，互不相关。可是，西方人却已经意识到了员工的重要性，意识到了员工队伍的稳定、创造性的大小、素质的高低、凝聚力的强弱深刻影响着企业的效益和发展。
对于企业来说，员工队伍的稳定可以说是效益稳定的一块基石。频繁的进进出出，实际上付出最大机会成本的，还是企业，或者说，员工有可能找到一家适合自己发展的企业，而企业要是不内在地包蕴着重视员工的理念，那它就永远也不会拥有真正属于自己的员工。员工需要激励，这种激励一方面当然是精神上的，但物质激励在现实工作中往往能发挥更直接的作用。企业有时候过高地估计了员工的思想境界，认为员工提出福利待遇方面的要求是过分的，这无疑是戴着“老眼镜”在看新问题。
调查表明，员工跳槽的原因中“工资待遇低”仍属第一。一个人放弃行政机关稳定的生存方式来到企业，说是因为淡泊金钱，那是自欺欺人。人要实现自己的价值，要开掘自己的潜能，所有的这些都必须以物质需要的满足为基础。况且，给员工的福利待遇不是企业的施舍，而是员工的应得，或者说，是员工付出劳动的报酬。
摆正了企业与员工的位置，才有人性化管理可言。人性化管理最起码的要求，就是要将人当人看。先有将员工当人看，才有将员工当上帝看。管理者如果在一般员工面前缺乏平等意识，不给予员工关怀、理解，让员工参与企业的管理，而是对员工不屑一顾，这种企业就会缺乏凝聚力，缺少形成合力的基础。当然，说管理者与一般员工的平等并非要求二者什么都一样，重要的是要有平等意识，要尊重员工，将员工当回事。比方说，时下不少企业采取的“重管理干部，轻一般员工”的策略，就应把握好“度”。如果员工深感企业将他们不当回事，人心就涣散，组织就会解体。
有人指出，中国的企业与西方发达国家的企业在对待员工方面有两点明显不一样：一是西方企业将员工视作企业不可或缺的内在要素，为了企业发展而想方设法拢络人心。中国企业则总将员工看作是外在于企业的要素，认为企业是企业，员工是员工；二是在西方企业的决策者、管理者、执行者结构中，管理者与执行者是一体化的，也就是说，管理层员工与一般员工一样得干具体活，都是决策所发指令的操作者。而中国企业的管理层员工则想方设法让自己充当“次决策者”，不着力于贯彻指令，而是将指令放在手心翻来覆去“搓揉”，再交给基层员工，致使指令走样变形。这两种不同的传统，反映出员工在企业中有着不同的地位。
对员工最好的奖赏莫过于重用员工。员工通常具备多种潜能，这些能量能否全部释放出来，就看你给不给机会。独具慧眼的领导往往不是等到员工具备各种能力时才去用他，而是只要他具备基本素质，就给他职位、责任、压力，让他在管理实践中磨炼，在磨炼中展示各种潜能，提高管理技能。我们常常会发现这样的事实：在人才们干出惊天动地的事情之前，他们多与常人相差无几，但只要一有合适的机会，他们就会一鸣惊人。所以，领导如何发现人才、使用人才、不光影响到个人成长，更会关系到组织的发展。不能否认，错用一个员工的负面影响是巨大的。在员工眼中，如果该用的没用，不该用的用了，那就是用人的机制有问题，大家所怀疑的就不是所用的员工，而是所在的企业。对于企业，如果员工感受不到管理机制的规范性与合理性，看不到自己的发展前途，那这个企业也就毫无发展前景而言。这种企业如果不加以全面改造或彻底修整，就会陷入深重的危机而难以自拔。
退一万步说，该用的人没用，让他跑到竞争对手那边去了，甚至在那里成了一名骨干，岂不就等于多树了一个“敌人”。比方说，如果当年小比尔·盖茨第一次到ibm公司时，ibm不是只答应使用这位年轻人的知识产权，而是趁其羽翼未丰，及时收编到自己的旗下， 那么， 相信ibm的历史与世界电脑市场的竞争将会是另外一种格局。 如果那样的话，ibm还会像今天这样每况愈下吗？ 还会有一个咄咄逼人的微软公司搅得ibm寝室难安吗？事实往往就是这样无情：你放走了一个人才， 你的历史或许就会被这个人来改写，至少可以说你就多了一个竞争对手。
不轻易放走员工不等于说强制性地将员工“钉”于自己旗下，连合理的流动都不允许。到了员工觉得企业对他来说已经缺少吸引力的时候，苦苦地挽留通常也无济于事。开明的企业对员工的去留应当采取一种理性的态度：在时充分重视，决意要走时则网开一面。这可以说是视员工为上帝这个问题的两个方面，任舍其一都不完整。时下甚为流行的动机管理理论就认为，企业应当知道员工为何而来，奔何而去。如果你能帮他实现目标，就将他留下来，并一步一步助他圆梦；如果你不能帮他实现目标，就让他去，让他到其他地方去圆梦。
不可忽视的是，虽然员工多能默默奉献，但企业却不能只将员工当“奶牛”。只有企业视员工为上帝，员工才会视企业为家园。
二、现代企业管理的人性化走向
人性化管理在日本、美国等发达国家的企业获得了巨大的成功，从而成为在世界上有广泛影响的管理文化理论。可以说，人性化管理的出现，代表着企业管理文化发展的新方面，它正在悄悄地揭开人类企业管理思想和管理文化的新纪元。
大体上说，人性化管理包括以下几个方面：
第一，情感化管理。情感化管理，就是要注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情感。
这里不妨引用一个例子。玛丽·凯·阿什是美国的一位富于实践经验的企业家，她的公司开办时雇员仅9人，但经过20年的经营， 该公司发展成为拥有5000多人，年销售额超过3亿美元的大公司，有20 多万美容顾客使用该公司提供的产品而建立了独自经营的销售机构。她的情感管理的金科玉律就是：“你们愿意别人怎样对待你们，你们也应该那样去对待别人”。
玛丽·凯痛述她过去所受的不公正对待，如移居另一个地方，就得不到原来长期苦心经营而建成的销售单位的佣金；往返10天去公司总经理家做客，却没有机会同总经理见上一面；排队等了3 个小时去同部门经理见面，而部门经理握住她的手连瞧也不瞧她一眼。在她当上经理后，全部反其道而行之，力求公正、平等地待人，从下属的角度来考虑问题。她也要求成员从顾客的角度来考虑公司业务。她向公司成员说，在展销公司化妆品时，不要想“我能够向这些买主卖出多少化妆品？”而是要考虑“我怎样才能使这些买主满意而归？我怎样帮助她们把自己打扮得更好看一些？”在她看来，情感管理，就应该诚心诚意地相信，“每个人都有自己的专长”、“一个经理怎样才能使人们感到自己重要？首先是要倾听他的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解”。还有就是，既然要别人承担责任，就要向他们授权，不授权会毁掉人的自尊心，应该用语言和行动明确告诉人们你赞赏他们。
所以，有管理文化研究的专家认为，在作情感管理时，要经常地鼓励人们去取得成功。作为一个企业家，你应当意识到人人需要表扬，而且必须诚心诚意地去表扬人家。因为每个人都希望得到这种机会。
第二，民主化管理。民主化管理就是让员工参与决策。企业家在作出涉及部属的决定时，如果不让经理以外的其他人来参与，就会损伤他们的自尊心，引起他们的激烈反对，如果你能让其他人参与决策，即听取他们的意见，那你非但不会挫伤他们的自尊心，反而还会提高他们的士气，被征求意见的人多一些，人们的士气就会更高一些。如果员工感到自己对与已有关的事没出一份力，就会觉得自己被别人瞧不起，由别人摆布。
民主化管理就是要求企业家集思广益。办企业必须集中多数人的智慧，全员经营，否则不会取得真正的成功。这是因为，不论多么优秀的人，只要他是人，就不能像神一样无所不知、无所不能，只凭个别人的智慧去工作，就会发生各种自己想不到的问题，甚至会出现看问题片面等现象，这些往往是企业失败的内在诱因。
要真正做到管理的民主化，还需要建立一种企业与员工的关联机制，如让员工持有一定的股份便是较好的方法之一。
第三，自我管理。自我管理可以说是民主管理的进一步发展，其大意是职工根据企业的发展战略和目标，自主制订计划、实施控制、实现目标，即“自己管理自己”。它可以把个人意志和企业的统一意志结合起来，从而使每个人心情舒畅地为企业作奉献。
自我管理可以分为“信任型”管理和“弹性工作时间制”两种方式。它是以广大职工的良好素质为基础的，企业主管不单凭职务权力和形式上的尊严去领导下级，而且还让职工自己制订实施与上级目标紧密联系的个人目标、计划。
自我管理的根本点在于对人要有正确的看法。因为经营是靠人来进行的，身负重任的经营者是人，职工也是人，顾客以及各个方面的关系户也都是人。企业家要信任人，不要随意解雇人，而要实践“新的人道”，即要在承认人的自主性的基础上，看清万物的天赋使命和本质，按照自然规律进行恰当的处理和对待，充分发挥每个员工的积极性，这就是人性化管理的本义。
自我管理的人性化管理理论告诉我们，企业管理不能见物不见人。以泰勒为代表的西方科学管理，见物不见人，继以梅奥为代表的“人际关系”阶段之后，企业管理并没有进入所谓以决策理论、系统科学和定量分析为中心的现代阶段，而是更重视人的因素，强调以人为本、以人为核心。企业的主体是人，只有调动职工的积极性，开发他们的智力，发挥他们的聪明才智和创造力，才能提高劳动生产率。因为只有作为万物之灵的人，才具有能动的创造性。一切物质因素都是死的因素，只有通过人的能动性，才能加以开发利用，才能转化为商品。企业或唯一的真正的资源是人。“企业即人”。人是企业的主体、根本，人是企业管理的核心。
美国汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀在所著的《赢得优势——领导艺术的较量》中认为：管理问题从根本上讲是人的问题，只有尊重每一个员工，尊重每一个员工的价值和贡献，才能充分发挥他们的积极性。企业要为职工提供从事创造性劳动、发展和提高自己的机会和条件。企业对职工承担的社会责任不仅仅在于发给工资以维持其生存，还应该实施训练以提高其技能。总之，他们的结论是：尊重职工，相信职工，发挥他们的积极性，让他们自己管理自己。
第四，能人管理。所谓能人管理，就是要发现大批有能力的人才，并且要让能人管理好自己。企业的竞争利刃是人才——受过教育又有技能，渴望发挥自己的潜能，促进公司成长的人才。企业家应当懂得，人的创造性是可以通过学习造就的。多数企业家认为创造性领域与他们无关，但是，在信息丰富、分权制以及全球性的新社会中，创造性人才在工商界的重要性将日益显著。企业主管要激励和保护创造性人才和人的创造性精神。企业家在使用人才的过程中，应当建立人才信息管理系统，使人才的培养、使用、贮存、流动等工作科学化，真正实现人事工作科学化、合理化，做到人尽其才、人尽其用。
权变理论认为，企业管理行为、管理方法是和其所处环境的特点密切相关的，在企业管理中根据企业所处的内外条件随机应变，不存在什么一成不变的管理模式，不存在普遍适用的“最好的”管理理论和方法。
能人管理正是为了适应当今企业所处的环境而发展起来的。以人为核心，是因为在企业各项资源中，人力资源是最宝贵的，而且随着信息社会的到来，人的重要性更为突出，企业竞争实际上就是人才竞争。为了增强企业的适应能力，所以出现了组织机构、战略决策、市场营销、生产指挥等等柔性化的趋势。权变思想渗透到企业管理的各个方面，就是要重视人的因素，将职工培养成能耐人。人性化管理正是以人为核心的管理，它吸取了行为科学理论的精华，以此增强管理的柔性因素，注意做好有关人的各项工作，注意感情投资，重视倡导企业精神，重视民主管理，使企业具有巨大的向心力和凝聚力，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。
第五，文化管理。文化管理是人性化管理的最高层次，它通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。这一人性化管理形式，是行为科学的发展和继续，但决不是行为科学的简单重复。文化管理充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现状与历史，把以人为中心的管理思想全面地显示出来。文化是一整套由一定的集体共享的理想、价值观和行为准则形成的，使个人行为能为集体所接受的共同标准、规范、模式的整合。用美国文化学者露丝·本尼迪克特的话来说，文化会形成一种并不必然是其他社会形态都有的独特意图。在顺从这些意图时，由于被整合得很好的文化接受了那些最不协调的行为，将这些行为融入、整合、遵从一定的价值观和标准，这个价值观和标准是在发展中逐渐显露和确定的，它的显露和确定是自然的和无意识的，但一旦形成，对于人的行为起着永久性的、巨大的影响作用。
现代企业的人性化管理甚至已经化为一种柔性管理，愈来愈引起企业管理文化专家的重视。企业柔性管理，强调感情投资、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人力资源开发；它强调组织的柔性化，如由集权向分权过渡，金字塔型向大森林组织过渡，组织机构的弹性权变设置等；强调战略决策的柔性化，如增强战略的灵活性、实行弹性预算、推行滚动计划法等；强调营销的柔性化，如用各种灵活多变的营销方式，采取多种有效的营销组合来吸引消费者，刺激购买，实现销售；强调生产的柔性化，如制造业采用柔性生产线来组织灵活生产，突出多品种、小批量、适应市场变化的产品；强调利用高新技术进行管理，如信息技术带来的管理信息系统、办公室自动化等使用权管理具有更灵敏、快速的特点；强调视觉标识管理，如运用心理学原理，采用企业标识设计、颜色的情感效果、重视管理心理学的应用。
柔性管理要求企业能快速地、而且无附加费用地适应形势变化，有强有力的应变能力。为了实现这种能力，企业需要有全面的生产柔性，它包括生产过程柔性、产品柔性和基础结构柔性。生产过程柔性和产品柔性需要靠新的技术基础来实现；基础结构的柔性需要通过先进的管理理想和手段建立起适应新的技术基础需要的支撑网络来实现。
人性化管理泛化为柔性管理具有十分重要的意义。我们知道，传统的管理思想建立在规模经济基础之上，以大批量、少品种、尽可能地降低平均成本和减少投资时间来提高经济效益。而今天市场发生了变化，需要追求范围经济和集约经济的经营战略，柔性管理正是适应了这种经营战略。
范围经济战略在当今市场经济的社会条件下显得越来越重要。在一定的条件下，由一个工厂组织生产一定数量的多种产品，其成本小于或等于由多个工厂分别单独生产出相同数量的各种产品的成本之和。范围经济节省的费用来自将机器的固定成本分摊给几种不同的产品，或充分利用生产过程中可以共用的生产要素。这一战略思想是以小批量生产多种品种来适应市场需求。集约经济兼有规模经济和范围经济的特点，能实现大批量多品种，同时具有较低成本的生产特征。充分发掘人的积极因素，尽可能地减少人力物力，实现低能耗、高质量的目标，消除生产过程中的一切浪费，不增加附加费用的应时管理（just－in-time ）的基点正是建立在人性化管理基础之上的。
所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划，等等。
一、现代企业人性化管理理念的确立
1.注重人的潜能开发是人性化管理理念的基点
注重人的潜能开发，是提高员工素质的一个根本途径。企业的管理者好比是一个建筑师，他善于因材施用，将各不相同且不完美的人像石头似的精心安排，砌成坚固的房子，既将各自的优缺点相互取长补短，相得益彰，又能因此组合出万千风景的图案，管理者的才能在这里便是珍贵的凝聚剂。
进一步说，企业的经营者又好比是一个球队的教练。他必须具备：合理观念，知已知彼，甚至要知道整个战局的发展；合理调配使用本组织的资源，让每个成员都在合适的岗位上得到表现的机会；善于对各成员给予相应的指导和帮助。员工的素质对于企业来讲至关重要，因此，现今不少企业便将人事部改为“人事培训部”，一改过去忙于员工的调进调出的作法，将各层次员工的培训作为人事部的主要工作。
一些公司认为，提高员工的能力便是最好的善待员工，他们将目标确定为让每个员工在本企业工作三、五年之后，能力和实力都能跃上一个台阶。员工在这里感受到的是不努力就会落伍的压力，而不是感受到企业摇摇欲坠即将破产的恐惧。员工的成长是企业成长最好的推动力。企业对有一定才干的员工因才施用，让员工在企业中找到自己的归属感和成就感，也就增强了企业的稳定性，从而降低企业的人力资源成本，提高人力资源的使用效率和效益。营盘建在稳固的基础上总比建在流沙上强。还有的企业对招聘人员动则就是要求“硕士以上学历”，却不顾企业所提供的岗位是否需要这么高的学历，一来造成人才的浪费，二来“大材小用”，也难以留住人才，其结果是人事部濒于刊登招聘广告，人员依然是来了一拨又走了一拨。因此，要真正实行人性化管理就必须花大力气加强人力资源开发，夯实企业的人力资源基础。
2.“员工也是上帝”是人性化管理理念的本质体现
现代西方企业管理学家近期提出了一个颇具新意的观点，认为企业有两个“上帝”：一个是顾客，另一个是员工。美国罗森布鲁斯旅游公司更是标新立异，独树一帜，大胆提出了“员工第一，顾客第二”的口号，并将其确定为企业的宗旨付诸实践，使该公司在短短的十余年时间便跻身于世界三大旅游公司的行列。通常我们就想着顾客是产品的购买者，能帮助企业实现利润，所以只承认顾客是上帝。在很多企业看来，员工算什么？不就是一个雇佣者吗？我出钱，你干活，天经地义，互不相关。可是，西方人却已经意识到了员工的重要性，意识到了员工队伍的稳定、创造性的大小、素质的高低、凝聚力的强弱深刻影响着企业的效益和发展。
对于企业来说，员工队伍的稳定可以说是效益稳定的一块基石。频繁的进进出出，实际上付出最大机会成本的，还是企业，或者说，员工有可能找到一家适合自己发展的企业，而企业要是不内在地包蕴着重视员工的理念，那它就永远也不会拥有真正属于自己的员工。员工需要激励，这种激励一方面当然是精神上的，但物质激励在现实工作中往往能发挥更直接的作用。企业有时候过高地估计了员工的思想境界，认为员工提出福利待遇方面的要求是过分的，这无疑是戴着“老眼镜”在看新问题。
调查表明，员工跳槽的原因中“工资待遇低”仍属第一。一个人放弃行政机关稳定的生存方式来到企业，说是因为淡泊金钱，那是自欺欺人。人要实现自己的价值，要开掘自己的潜能，所有的这些都必须以物质需要的满足为基础。况且，给员工的福利待遇不是企业的施舍，而是员工的应得，或者说，是员工付出劳动的报酬。
摆正了企业与员工的位置，才有人性化管理可言。人性化管理最起码的要求，就是要将人当人看。先有将员工当人看，才有将员工当上帝看。管理者如果在一般员工面前缺乏平等意识，不给予员工关怀、理解，让员工参与企业的管理，而是对员工不屑一顾，这种企业就会缺乏凝聚力，缺少形成合力的基础。当然，说管理者与一般员工的平等并非要求二者什么都一样，重要的是要有平等意识，要尊重员工，将员工当回事。比方说，时下不少企业采取的“重管理干部，轻一般员工”的策略，就应把握好“度”。如果员工深感企业将他们不当回事，人心就涣散，组织就会解体。
有人指出，中国的企业与西方发达国家的企业在对待员工方面有两点明显不一样：一是西方企业将员工视作企业不可或缺的内在要素，为了企业发展而想方设法拢络人心。中国企业则总将员工看作是外在于企业的要素，认为企业是企业，员工是员工；二是在西方企业的决策者、管理者、执行者结构中，管理者与执行者是一体化的，也就是说，管理层员工与一般员工一样得干具体活，都是决策所发指令的操作者。而中国企业的管理层员工则想方设法让自己充当“次决策者”，不着力于贯彻指令，而是将指令放在手心翻来覆去“搓揉”，再交给基层员工，致使指令走样变形。这两种不同的传统，反映出员工在企业中有着不同的地位。
对员工最好的奖赏莫过于重用员工。员工通常具备多种潜能，这些能量能否全部释放出来，就看你给不给机会。独具慧眼的领导往往不是等到员工具备各种能力时才去用他，而是只要他具备基本素质，就给他职位、责任、压力，让他在管理实践中磨炼，在磨炼中展示各种潜能，提高管理技能。我们常常会发现这样的事实：在人才们干出惊天动地的事情之前，他们多与常人相差无几，但只要一有合适的机会，他们就会一鸣惊人。所以，领导如何发现人才、使用人才、不光影响到个人成长，更会关系到组织的发展。不能否认，错用一个员工的负面影响是巨大的。在员工眼中，如果该用的没用，不该用的用了，那就是用人的机制有问题，大家所怀疑的就不是所用的员工，而是所在的企业。对于企业，如果员工感受不到管理机制的规范性与合理性，看不到自己的发展前途，那这个企业也就毫无发展前景而言。这种企业如果不加以全面改造或彻底修整，就会陷入深重的危机而难以自拔。
退一万步说，该用的人没用，让他跑到竞争对手那边去了，甚至在那里成了一名骨干，岂不就等于多树了一个“敌人”。比方说，如果当年小比尔·盖茨第一次到ibm公司时，ibm不是只答应使用这位年轻人的知识产权，而是趁其羽翼未丰，及时收编到自己的旗下， 那么， 相信ibm的历史与世界电脑市场的竞争将会是另外一种格局。 如果那样的话，ibm还会像今天这样每况愈下吗？ 还会有一个咄咄逼人的微软公司搅得ibm寝室难安吗？事实往往就是这样无情：你放走了一个人才， 你的历史或许就会被这个人来改写，至少可以说你就多了一个竞争对手。
不轻易放走员工不等于说强制性地将员工“钉”于自己旗下，连合理的流动都不允许。到了员工觉得企业对他来说已经缺少吸引力的时候，苦苦地挽留通常也无济于事。开明的企业对员工的去留应当采取一种理性的态度：在时充分重视，决意要走时则网开一面。这可以说是视员工为上帝这个问题的两个方面，任舍其一都不完整。时下甚为流行的动机管理理论就认为，企业应当知道员工为何而来，奔何而去。如果你能帮他实现目标，就将他留下来，并一步一步助他圆梦；如果你不能帮他实现目标，就让他去，让他到其他地方去圆梦。
不可忽视的是，虽然员工多能默默奉献，但企业却不能只将员工当“奶牛”。只有企业视员工为上帝，员工才会视企业为家园。
二、现代企业管理的人性化走向
人性化管理在日本、美国等发达国家的企业获得了巨大的成功，从而成为在世界上有广泛影响的管理文化理论。可以说，人性化管理的出现，代表着企业管理文化发展的新方面，它正在悄悄地揭开人类企业管理思想和管理文化的新纪元。
大体上说，人性化管理包括以下几个方面：
第一，情感化管理。情感化管理，就是要注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情感。
这里不妨引用一个例子。玛丽·凯·阿什是美国的一位富于实践经验的企业家，她的公司开办时雇员仅9人，但经过20年的经营， 该公司发展成为拥有5000多人，年销售额超过3亿美元的大公司，有20 多万美容顾客使用该公司提供的产品而建立了独自经营的销售机构。她的情感管理的金科玉律就是：“你们愿意别人怎样对待你们，你们也应该那样去对待别人”。
玛丽·凯痛述她过去所受的不公正对待，如移居另一个地方，就得不到原来长期苦心经营而建成的销售单位的佣金；往返10天去公司总经理家做客，却没有机会同总经理见上一面；排队等了3 个小时去同部门经理见面，而部门经理握住她的手连瞧也不瞧她一眼。在她当上经理后，全部反其道而行之，力求公正、平等地待人，从下属的角度来考虑问题。她也要求成员从顾客的角度来考虑公司业务。她向公司成员说，在展销公司化妆品时，不要想“我能够向这些买主卖出多少化妆品？”而是要考虑“我怎样才能使这些买主满意而归？我怎样帮助她们把自己打扮得更好看一些？”在她看来，情感管理，就应该诚心诚意地相信，“每个人都有自己的专长”、“一个经理怎样才能使人们感到自己重要？首先是要倾听他的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解”。还有就是，既然要别人承担责任，就要向他们授权，不授权会毁掉人的自尊心，应该用语言和行动明确告诉人们你赞赏他们。
所以，有管理文化研究的专家认为，在作情感管理时，要经常地鼓励人们去取得成功。作为一个企业家，你应当意识到人人需要表扬，而且必须诚心诚意地去表扬人家。因为每个人都希望得到这种机会。
第二，民主化管理。民主化管理就是让员工参与决策。企业家在作出涉及部属的决定时，如果不让经理以外的其他人来参与，就会损伤他们的自尊心，引起他们的激烈反对，如果你能让其他人参与决策，即听取他们的意见，那你非但不会挫伤他们的自尊心，反而还会提高他们的士气，被征求意见的人多一些，人们的士气就会更高一些。如果员工感到自己对与已有关的事没出一份力，就会觉得自己被别人瞧不起，由别人摆布。
民主化管理就是要求企业家集思广益。办企业必须集中多数人的智慧，全员经营，否则不会取得真正的成功。这是因为，不论多么优秀的人，只要他是人，就不能像神一样无所不知、无所不能，只凭个别人的智慧去工作，就会发生各种自己想不到的问题，甚至会出现看问题片面等现象，这些往往是企业失败的内在诱因。
要真正做到管理的民主化，还需要建立一种企业与员工的关联机制，如让员工持有一定的股份便是较好的方法之一。
第三，自我管理。自我管理可以说是民主管理的进一步发展，其大意是职工根据企业的发展战略和目标，自主制订计划、实施控制、实现目标，即“自己管理自己”。它可以把个人意志和企业的统一意志结合起来，从而使每个人心情舒畅地为企业作奉献。
自我管理可以分为“信任型”管理和“弹性工作时间制”两种方式。它是以广大职工的良好素质为基础的，企业主管不单凭职务权力和形式上的尊严去领导下级，而且还让职工自己制订实施与上级目标紧密联系的个人目标、计划。
自我管理的根本点在于对人要有正确的看法。因为经营是靠人来进行的，身负重任的经营者是人，职工也是人，顾客以及各个方面的关系户也都是人。企业家要信任人，不要随意解雇人，而要实践“新的人道”，即要在承认人的自主性的基础上，看清万物的天赋使命和本质，按照自然规律进行恰当的处理和对待，充分发挥每个员工的积极性，这就是人性化管理的本义。
自我管理的人性化管理理论告诉我们，企业管理不能见物不见人。以泰勒为代表的西方科学管理，见物不见人，继以梅奥为代表的“人际关系”阶段之后，企业管理并没有进入所谓以决策理论、系统科学和定量分析为中心的现代阶段，而是更重视人的因素，强调以人为本、以人为核心。企业的主体是人，只有调动职工的积极性，开发他们的智力，发挥他们的聪明才智和创造力，才能提高劳动生产率。因为只有作为万物之灵的人，才具有能动的创造性。一切物质因素都是死的因素，只有通过人的能动性，才能加以开发利用，才能转化为商品。企业或唯一的真正的资源是人。“企业即人”。人是企业的主体、根本，人是企业管理的核心。
美国汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀在所著的《赢得优势——领导艺术的较量》中认为：管理问题从根本上讲是人的问题，只有尊重每一个员工，尊重每一个员工的价值和贡献，才能充分发挥他们的积极性。企业要为职工提供从事创造性劳动、发展和提高自己的机会和条件。企业对职工承担的社会责任不仅仅在于发给工资以维持其生存，还应该实施训练以提高其技能。总之，他们的结论是：尊重职工，相信职工，发挥他们的积极性，让他们自己管理自己。
第四，能人管理。所谓能人管理，就是要发现大批有能力的人才，并且要让能人管理好自己。企业的竞争利刃是人才——受过教育又有技能，渴望发挥自己的潜能，促进公司成长的人才。企业家应当懂得，人的创造性是可以通过学习造就的。多数企业家认为创造性领域与他们无关，但是，在信息丰富、分权制以及全球性的新社会中，创造性人才在工商界的重要性将日益显著。企业主管要激励和保护创造性人才和人的创造性精神。企业家在使用人才的过程中，应当建立人才信息管理系统，使人才的培养、使用、贮存、流动等工作科学化，真正实现人事工作科学化、合理化，做到人尽其才、人尽其用。
权变理论认为，企业管理行为、管理方法是和其所处环境的特点密切相关的，在企业管理中根据企业所处的内外条件随机应变，不存在什么一成不变的管理模式，不存在普遍适用的“最好的”管理理论和方法。
能人管理正是为了适应当今企业所处的环境而发展起来的。以人为核心，是因为在企业各项资源中，人力资源是最宝贵的，而且随着信息社会的到来，人的重要性更为突出，企业竞争实际上就是人才竞争。为了增强企业的适应能力，所以出现了组织机构、战略决策、市场营销、生产指挥等等柔性化的趋势。权变思想渗透到企业管理的各个方面，就是要重视人的因素，将职工培养成能耐人。人性化管理正是以人为核心的管理，它吸取了行为科学理论的精华，以此增强管理的柔性因素，注意做好有关人的各项工作，注意感情投资，重视倡导企业精神，重视民主管理，使企业具有巨大的向心力和凝聚力，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。
第五，文化管理。文化管理是人性化管理的最高层次，它通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。这一人性化管理形式，是行为科学的发展和继续，但决不是行为科学的简单重复。文化管理充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现状与历史，把以人为中心的管理思想全面地显示出来。文化是一整套由一定的集体共享的理想、价值观和行为准则形成的，使个人行为能为集体所接受的共同标准、规范、模式的整合。用美国文化学者露丝·本尼迪克特的话来说，文化会形成一种并不必然是其他社会形态都有的独特意图。在顺从这些意图时，由于被整合得很好的文化接受了那些最不协调的行为，将这些行为融入、整合、遵从一定的价值观和标准，这个价值观和标准是在发展中逐渐显露和确定的，它的显露和确定是自然的和无意识的，但一旦形成，对于人的行为起着永久性的、巨大的影响作用。
现代企业的人性化管理甚至已经化为一种柔性管理，愈来愈引起企业管理文化专家的重视。企业柔性管理，强调感情投资、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人力资源开发；它强调组织的柔性化，如由集权向分权过渡，金字塔型向大森林组织过渡，组织机构的弹性权变设置等；强调战略决策的柔性化，如增强战略的灵活性、实行弹性预算、推行滚动计划法等；强调营销的柔性化，如用各种灵活多变的营销方式，采取多种有效的营销组合来吸引消费者，刺激购买，实现销售；强调生产的柔性化，如制造业采用柔性生产线来组织灵活生产，突出多品种、小批量、适应市场变化的产品；强调利用高新技术进行管理，如信息技术带来的管理信息系统、办公室自动化等使用权管理具有更灵敏、快速的特点；强调视觉标识管理，如运用心理学原理，采用企业标识设计、颜色的情感效果、重视管理心理学的应用。
柔性管理要求企业能快速地、而且无附加费用地适应形势变化，有强有力的应变能力。为了实现这种能力，企业需要有全面的生产柔性，它包括生产过程柔性、产品柔性和基础结构柔性。生产过程柔性和产品柔性需要靠新的技术基础来实现；基础结构的柔性需要通过先进的管理理想和手段建立起适应新的技术基础需要的支撑网络来实现。
人性化管理泛化为柔性管理具有十分重要的意义。我们知道，传统的管理思想建立在规模经济基础之上，以大批量、少品种、尽可能地降低平均成本和减少投资时间来提高经济效益。而今天市场发生了变化，需要追求范围经济和集约经济的经营战略，柔性管理正是适应了这种经营战略。
范围经济战略在当今市场经济的社会条件下显得越来越重要。在一定的条件下，由一个工厂组织生产一定数量的多种产品，其成本小于或等于由多个工厂分别单独生产出相同数量的各种产品的成本之和。范围经济节省的费用来自将机器的固定成本分摊给几种不同的产品，或充分利用生产过程中可以共用的生产要素。这一战略思想是以小批量生产多种品种来适应市场需求。集约经济兼有规模经济和范围经济的特点，能实现大批量多品种，同时具有较低成本的生产特征。充分发掘人的积极因素，尽可能地减少人力物力，实现低能耗、高质量的目标，消除生产过程中的一切浪费，不增加附加费用的应时管理（just－in-time ）的基点正是建立在人性化管理基础之上的。