裁员幸存者心理压力调查
作者在本次访谈中分析出了 11 大类、 648 件关键事件，其中有 436 件是消极的，剩余的 212 件是积极的。访谈结果被总结为 “ 裁员进行中 ” 和 “ 裁员终了后 ” 两个阶段。
裁员进行中 ――
焦躁、不满、恐慌、但必须想办法释放压力。
在这一阶段的访谈中，调查对象谈了他们从听到裁员的消息到裁员结束这个过程中的感受。听到裁员的消息时，雇员的本能反应就是自己会不会丢掉工作、工作中的搭档会不会改变、同事关系会不会变化、组织在裁员的过程中会不会对大家提供一些帮助、领导是否还能像从前一样，以及工作上的变化会带给生活怎样的影响。
裁员过程接受访谈的 31 名幸存者针对裁员重组过程一共说出 102 件关键事件，其中消极的 75 件，积极的 27 件。在访谈过程中，我们发现幸存者希望能充分理解并参与到组织重组的过程中来。他们清醒地意识到，组织的重组与自己息息相关。
如果公司想把我现有的业务在本地外包，那么我将会是承包商的首选。但如果公司想把我的业务在全国范围外包，那我可就比较惨了。公司不会就此事征求我的意见，没有商量的余地。 ―― 某公司工程师
幸存者们对组织裁员过程中出现的降低效率、浪费资源、不公平的事情不满。他们甚至怀疑，重组会使组织得不偿失。
我认为公司并没有看到我们为公司做了多大的贡献。如果公司把我们辞退掉的话，它才会意识到这点。 ―― 某公司会计
如果组织对被裁掉人员的原有工作量分配不均衡，也会引起怨言。
在这个公司中，大家都是一个整体。裁掉一些人这样的举动，我觉得难以理解。公司管理层人浮于事，冗员众多。要裁的话，应当多裁掉一些管理人员，而不是一线工作人员。 ―― 某公司职员
员工关系
19 名（ 61% ）幸存者提出 31 件消极关键事件， 12 名（ 39% ）幸存者提出 18 件积极的关键事件。大多数人都在抱怨原先的好搭档被裁令他们很难过。而在重组过程中换到新部门工作的员工普遍反映有孤立感，他们甚至觉得这意味着他们犯了什么错误，他们很羡慕那些还在原来部门稳坐不动的同事。积极的关键事件主要是在裁员导致的人心惶惶时同事之间的彼此支持，以及超越工作关系的友谊。
组织在进行重组的过程中，一定要多多关注员工之间的关系。如果可能的话，要让他们向被精简走的同事告别，并让他们得以发泄心中的悲伤。如果组织在重组的过程中没有注意到员工这点人性化的需求，可能会后患无穷。
组织精简员工的过程也会给员工造成影响。公平和人情味浓的裁员，会让人们对组织有信心；而如果是不公平且粗暴的裁员，则会招致怨恨和怒火。
那些在公司兢兢业业长达 20 年之久的都是好员工，辞退会让他们觉得自己做错了什么。在他们跨出公司大门的那一刻，我觉得裁员简直是件很卑鄙的事情。 ―― 某公司职员
幸存者们在不同程度上表达了对被裁搭档的惋惜。如果组织在裁员的过程中，做到足够周到、细致，无论员工被裁与否，都要致以同等的尊重。
领导力
在组织充足的过程中，领导在帮助或阻碍员工的转化上，起的作用是非同小可的。针对这一问题， 18 名被调查者说出了 36 件消极事件，而 8 名被调查者谈出了 12 件积极事件。
大多数的事件都与员工对组织的信任有关。如果在裁员的过程中，管理者没有提供足够的指导、帮助和信息，人们对他的印象将会变坏。管理者如果在裁员的过程中口风不实甚至耍花招，也会丧失人们的信任，甚至会遭到鄙视。
经过重组，幸存者们也改变了自己对职业生涯的规划，开始重新掂量自己在劳动力市场上的价值。在重组后的公司里，幸存者们对日益加大的工作量的不满，对组织的不确信，也消磨掉了他们的职业安全感。
完成超额的工作，我们比以往投入了更多的时间――可公司不关心你。如果我年轻一点的话，我会有所反抗。可现在，我只能忍着。 ――某公司职员
士气
调查对象觉察到了自己以及同事对组织看法的改变，别人的负面情绪也感染了他们。针对这一问题，15名调查对象通过48件消极事件来反映重组带来的士气低落，而16名调查对象通过30件积极事件来反映重组给组织带来的勃勃生机。
部分调查对象认为，重组过程中，自己以及同事在不同程度上表现出愤怒、怨恨、恐惧以及焦虑。一名调查对象的整个团队在重组后都搬到了一间新办公室里。他这样说： 我很生气。作为一个集体，我们大家都应当是在一起的。单把我们搬开，让我们觉得自己被孤立了。 ――某公司职员
那些表明自己在重组过程中保持良好心态的调查对象声称，他们采取了诸多措施来调整自己的心态。顺其自然，在诸多调查对象来看都是很重要的事情。
每天晚上下班回家，我都会想：无论发生什么事情，随遇而安吧。因为我知道那是我所不能控制的。如果我被解雇了，不是因为我做得不好，而是因为其他因素作怪，我知道这点就足够了。这种积极的想法对我帮助很大。 ――某公司会计
工作之余的生活
对此，14名调查对象提出38件消极事件，主要有：家庭生活质量下降，把工作中的紧张情绪传染给了家人，为完成加大的工作负荷不得不减少和家人相处的时间，以及工作的紧张影响到了身体健康。15名调查对象提出31件积极事件，主要有子女的理解、家人的照顾等。
在裁员过程中得到家庭支持的调查对象，也尽力不把工作中的紧张情绪带回家里――“我的丈夫和孩子都很伟大，他们给予了我无私的爱，我从他们那里汲取到了源源不断的力量（一名公务员如是说）。调查对象发现，把紧张情绪控制在工作时间，使得他们的正常家庭生活免于崩溃。
如果察觉情况不对，我就会开个小小的家庭会议，并且告诉我的家人：“我的工作最近发生了巨大的变化，如果你们看见我皱着眉头从单位回来，或者心事重重，那和你们没有关系。明白吗？你们都是我的宝贝儿子，我只是希望你们知道……我是说，尽量不把工作中的问题带回家，如果你们发现我情绪不好，那就找点好玩的事情来做吧。如果是因为你们让我不高兴，我会提醒你们的。 ――一名人力资源经理
有11名调查对象反映重组后加大的工作量影响了他们的健康，主要的问题有：失眠，易怒，头痛。4名调查对象注意到，其他同事休病假的频率比重组前高。一些调查对象发现，某些活动，如瑜珈、慢跑、郊游、园艺等，能够帮助他们恢复状态。
潜在的失业
大多数的幸存者都担心自己会在下轮的裁员中会丢掉工作。 13 名调查对象对此有消极的看法，而 9 名调查对象有积极的看法。消极的感受主要包括：焦虑，害怕，因为担心失业而产生的恐慌。积极的看法主要包括：一部分调查对象认为即便失业也能再找到工作，少数调查对象相信自己肯定不会失业。调查对象对自己在劳动力市场上的分量估计，影响了他们对潜在失业的看法。他们掂量着自己的技术、人脉、年龄，会给自己带来怎样的工作机会。
组织的支持
调查对象谈论了组织在重组过程中对员工提供的帮助。 11 名调查对象对此评价不佳， 10 名调查对象对此持赞许的态度。持否定态度的主要是因为：组织没有考虑到员工的情绪，制定了一些措施却执行不力，没有对被解雇员工进行培训和教育。持肯定态度的主要是因为：对被解雇员工进行了培训，考虑到了员工的情绪，执行政策的过程中保持了适当的灵活性。
在裁员过程中没有意识到员工的情绪问题，也没有采取措施来帮助员工调整心态，尤其被视为缺憾。
老板们真是没有考虑到我们每个人面临的压力有多大 …… 负面影响不是当时就能看出来的。时间一长，它的影响就会明显起来。到那时候，公司该追悔莫及了。 ―― 某公司工程师
调查对象们都提到，组织重组的计划性不强。 “ 单位领导并没有把对员工的帮助当作重组计划的一部分 …… 这会带来毁灭性的后果。 ” （一名公务员如是说）。
大多数的调查对象都认为，最大的帮助就是帮他们调整情绪。
在重组中，人的心情难免大起大落，虽然对于被辞退的人来说这种情况更常见，我们也应当知道情绪是因什么而波动，以调整心态。因此，如果组织帮助员工来调整自己，员工会非常感激。即便是面对悲剧，也可以有良好的心态。 ―― 某公司职员
认识到员工在情绪方面的问题，说明组织真正地关心员工，这会让没有被裁掉的人认为组织很有人情味，认为组织崇尚乐观向上的风格。组织这么做，也会让没有被裁的人知道，即便有一天自己也被裁了，也会有多种选择。送员工去深造，在有新工作机会时优先录用原单位员工，都是不错的做法。
裁员终了后 ――
恢复秩序，减少陌生感，增强凝聚力，个人需自我调适
重组之后，幸存者们仍然在怀念被裁掉的搭档，对自己的职位没有安全感，也不知道组织将何去何从。他们需要花更多的时间来振作自己，以重新投入到工作中去，并且面临着工作满意度可能下降的问题。
新工作 幸存者们在新的环境中需要面临各种各样的问题，就像下面这位被调查者所说的那样。
你的工作内容变了，却得不到培训，因为培训部正为与你同样的原因而焦头烂额。工作量也加大了。你只能自己在工作中摸索。 ―― 人力资源经理
针对这一主题， 21 名调查对象提出 59 件消极事件，而 16 名调查对象提出 32 件积极事件。消极事件主要有：剧增的工作量，自主范围缩小，难以学到新技术，工作内容不清晰，以及新工作没有挑战性等。积极的事件主要有：得以学习新技术，通过适应新的岗位实现自我成长。
幸存者们发现，裁员的一个直接后果就是他们的工作量加大了，而且工作也变复杂了。一位医院护士这么说：人手少了，可病人越来越多。她们找不到帮手来分担增加的工作量，因为人人都难以自保。她们只得接受这样一个事实：裁员必然要使工作量上升，这是无法避免的。他们希望上司能意识到他们的辛苦。
有些人发现，经过重组后，自己的工作职责反而不明确了。而有些人发现，在新岗位上能最大限度地发挥自己的长处。然而，如果中层和高层的意图不一致，就会使员工觉得手足无措。有些人发现，在自己换到新工作岗位时，却无法从旧的业务中脱身。
重组后，一个通常的结果就是，对人员的工作内容进行调整。虽然大多数的调查对象觉得这是一个学习新技术的好机会，但部分人还是由于没有接受足够的培训而觉得沮丧。
相反，那些从管理岗位退居二线的人发现，他们在之前多年的工作中积累的技术和经验在新工作岗位上却根本用不着。降职也就意味着他们不再得到重用。
我很担心，圈在本部的办公室里，会让我逐渐淡忘在多年实务中学得的知识和技能，我想我周围的同事大概能察觉我这种情绪。――某公司职员
在某些情况下，怒火和怨恨会让人变得有“当一天和尚撞一天钟”的心态。
在原来岗位上的时候，即便是我份外的事情，需要的话，我也会努力去帮助别人解决。可现在，我只把自己份内的事情干好就得了。因为我觉得不值得给公司那么卖命。――一名人力资源经理
如果在新工作中，这些被降职的管理人员找到了自身的价值，他们会变得积极向上。有时候，组织会反过来再给他们派一些重要的活。
我已经和上司谈过了，原来他们依然看重我的专长，并且他们让我自己决定哪个新岗位最适合自己。――人力资源经理
另一位管理人员，降职到了新岗位上，却依然敬业，他受到了公司的尊重。
有些人尸位素餐，而我不是。只要拿了公司的钱，我就要给公司出力。我尊重我的新工作。――某公司的绘图员
新的搭档
重组往往使来自不同部门的人成为新搭档。新搭档间要建立良好而持久的关系，不是一朝一夕之事。12名调查对象对此有负面的看法，而4名调查对象有积极的看法。有些调查对象甚至认为，新的搭档不值得信任，难以相处。而那些和新搭档相处融洽的调查对象，均专门花时间和精力来和新搭档进行沟通，以建立良好关系。
有些调查对象反映，他所在的组织没有帮助员工协调新的工作关系，使新到一个部门的员工如履薄冰。 情况真是糟透了。地上堆的都是箱子，人们之间互相不熟悉，也没有人自我介绍。办公室里乱开了锅。如果有人来问“想不想离开这里？”很多人会毫不犹豫地跨出办公室的门。――某公司职员
紧密协作所需要的信任荡然无存。“这里人倒不少，但是互相并不信任，可是还得在一起共事。”（一名人力资源经理如是说）。紧张、猜疑以及愤怒会给新的工作带来很大的麻烦。
人们开始拉帮结派。往往是两三个人结成联盟去对付其他人。这或许是因为人们在新环境中没有安全感吧。――某公司职员
如果组织裁掉了一位能干的搭档，却派来一个还需要培训才能上岗的新手，就会招致不满。
裁员是一件很复杂的事情，要慎重处理每一个细节问题，否则裁员的目的――提高组织竞争力的实现就会受到影响。重组后，应当采取适当的方式把新的同事介绍给员工，为他们之间良好的工作关系打下扎实的基础。作为一个管理者，在裁员过程中也要注意幸存者的感受，不要以为只要告诉他们不会被裁掉就万事大吉了。
裁员进行中 ――
焦躁、不满、恐慌、但必须想办法释放压力。
在这一阶段的访谈中，调查对象谈了他们从听到裁员的消息到裁员结束这个过程中的感受。听到裁员的消息时，雇员的本能反应就是自己会不会丢掉工作、工作中的搭档会不会改变、同事关系会不会变化、组织在裁员的过程中会不会对大家提供一些帮助、领导是否还能像从前一样，以及工作上的变化会带给生活怎样的影响。
裁员过程接受访谈的 31 名幸存者针对裁员重组过程一共说出 102 件关键事件，其中消极的 75 件，积极的 27 件。在访谈过程中，我们发现幸存者希望能充分理解并参与到组织重组的过程中来。他们清醒地意识到，组织的重组与自己息息相关。
如果公司想把我现有的业务在本地外包，那么我将会是承包商的首选。但如果公司想把我的业务在全国范围外包，那我可就比较惨了。公司不会就此事征求我的意见，没有商量的余地。 ―― 某公司工程师
幸存者们对组织裁员过程中出现的降低效率、浪费资源、不公平的事情不满。他们甚至怀疑，重组会使组织得不偿失。
我认为公司并没有看到我们为公司做了多大的贡献。如果公司把我们辞退掉的话，它才会意识到这点。 ―― 某公司会计
如果组织对被裁掉人员的原有工作量分配不均衡，也会引起怨言。
在这个公司中，大家都是一个整体。裁掉一些人这样的举动，我觉得难以理解。公司管理层人浮于事，冗员众多。要裁的话，应当多裁掉一些管理人员，而不是一线工作人员。 ―― 某公司职员
员工关系
19 名（ 61% ）幸存者提出 31 件消极关键事件， 12 名（ 39% ）幸存者提出 18 件积极的关键事件。大多数人都在抱怨原先的好搭档被裁令他们很难过。而在重组过程中换到新部门工作的员工普遍反映有孤立感，他们甚至觉得这意味着他们犯了什么错误，他们很羡慕那些还在原来部门稳坐不动的同事。积极的关键事件主要是在裁员导致的人心惶惶时同事之间的彼此支持，以及超越工作关系的友谊。
组织在进行重组的过程中，一定要多多关注员工之间的关系。如果可能的话，要让他们向被精简走的同事告别，并让他们得以发泄心中的悲伤。如果组织在重组的过程中没有注意到员工这点人性化的需求，可能会后患无穷。
组织精简员工的过程也会给员工造成影响。公平和人情味浓的裁员，会让人们对组织有信心；而如果是不公平且粗暴的裁员，则会招致怨恨和怒火。
那些在公司兢兢业业长达 20 年之久的都是好员工，辞退会让他们觉得自己做错了什么。在他们跨出公司大门的那一刻，我觉得裁员简直是件很卑鄙的事情。 ―― 某公司职员
幸存者们在不同程度上表达了对被裁搭档的惋惜。如果组织在裁员的过程中，做到足够周到、细致，无论员工被裁与否，都要致以同等的尊重。
领导力
在组织充足的过程中，领导在帮助或阻碍员工的转化上，起的作用是非同小可的。针对这一问题， 18 名被调查者说出了 36 件消极事件，而 8 名被调查者谈出了 12 件积极事件。
大多数的事件都与员工对组织的信任有关。如果在裁员的过程中，管理者没有提供足够的指导、帮助和信息，人们对他的印象将会变坏。管理者如果在裁员的过程中口风不实甚至耍花招，也会丧失人们的信任，甚至会遭到鄙视。
经过重组，幸存者们也改变了自己对职业生涯的规划，开始重新掂量自己在劳动力市场上的价值。在重组后的公司里，幸存者们对日益加大的工作量的不满，对组织的不确信，也消磨掉了他们的职业安全感。
完成超额的工作，我们比以往投入了更多的时间――可公司不关心你。如果我年轻一点的话，我会有所反抗。可现在，我只能忍着。 ――某公司职员
士气
调查对象觉察到了自己以及同事对组织看法的改变，别人的负面情绪也感染了他们。针对这一问题，15名调查对象通过48件消极事件来反映重组带来的士气低落，而16名调查对象通过30件积极事件来反映重组给组织带来的勃勃生机。
部分调查对象认为，重组过程中，自己以及同事在不同程度上表现出愤怒、怨恨、恐惧以及焦虑。一名调查对象的整个团队在重组后都搬到了一间新办公室里。他这样说： 我很生气。作为一个集体，我们大家都应当是在一起的。单把我们搬开，让我们觉得自己被孤立了。 ――某公司职员
那些表明自己在重组过程中保持良好心态的调查对象声称，他们采取了诸多措施来调整自己的心态。顺其自然，在诸多调查对象来看都是很重要的事情。
每天晚上下班回家，我都会想：无论发生什么事情，随遇而安吧。因为我知道那是我所不能控制的。如果我被解雇了，不是因为我做得不好，而是因为其他因素作怪，我知道这点就足够了。这种积极的想法对我帮助很大。 ――某公司会计
工作之余的生活
对此，14名调查对象提出38件消极事件，主要有：家庭生活质量下降，把工作中的紧张情绪传染给了家人，为完成加大的工作负荷不得不减少和家人相处的时间，以及工作的紧张影响到了身体健康。15名调查对象提出31件积极事件，主要有子女的理解、家人的照顾等。
在裁员过程中得到家庭支持的调查对象，也尽力不把工作中的紧张情绪带回家里――“我的丈夫和孩子都很伟大，他们给予了我无私的爱，我从他们那里汲取到了源源不断的力量（一名公务员如是说）。调查对象发现，把紧张情绪控制在工作时间，使得他们的正常家庭生活免于崩溃。
如果察觉情况不对，我就会开个小小的家庭会议，并且告诉我的家人：“我的工作最近发生了巨大的变化，如果你们看见我皱着眉头从单位回来，或者心事重重，那和你们没有关系。明白吗？你们都是我的宝贝儿子，我只是希望你们知道……我是说，尽量不把工作中的问题带回家，如果你们发现我情绪不好，那就找点好玩的事情来做吧。如果是因为你们让我不高兴，我会提醒你们的。 ――一名人力资源经理
有11名调查对象反映重组后加大的工作量影响了他们的健康，主要的问题有：失眠，易怒，头痛。4名调查对象注意到，其他同事休病假的频率比重组前高。一些调查对象发现，某些活动，如瑜珈、慢跑、郊游、园艺等，能够帮助他们恢复状态。
潜在的失业
大多数的幸存者都担心自己会在下轮的裁员中会丢掉工作。 13 名调查对象对此有消极的看法，而 9 名调查对象有积极的看法。消极的感受主要包括：焦虑，害怕，因为担心失业而产生的恐慌。积极的看法主要包括：一部分调查对象认为即便失业也能再找到工作，少数调查对象相信自己肯定不会失业。调查对象对自己在劳动力市场上的分量估计，影响了他们对潜在失业的看法。他们掂量着自己的技术、人脉、年龄，会给自己带来怎样的工作机会。
组织的支持
调查对象谈论了组织在重组过程中对员工提供的帮助。 11 名调查对象对此评价不佳， 10 名调查对象对此持赞许的态度。持否定态度的主要是因为：组织没有考虑到员工的情绪，制定了一些措施却执行不力，没有对被解雇员工进行培训和教育。持肯定态度的主要是因为：对被解雇员工进行了培训，考虑到了员工的情绪，执行政策的过程中保持了适当的灵活性。
在裁员过程中没有意识到员工的情绪问题，也没有采取措施来帮助员工调整心态，尤其被视为缺憾。
老板们真是没有考虑到我们每个人面临的压力有多大 …… 负面影响不是当时就能看出来的。时间一长，它的影响就会明显起来。到那时候，公司该追悔莫及了。 ―― 某公司工程师
调查对象们都提到，组织重组的计划性不强。 “ 单位领导并没有把对员工的帮助当作重组计划的一部分 …… 这会带来毁灭性的后果。 ” （一名公务员如是说）。
大多数的调查对象都认为，最大的帮助就是帮他们调整情绪。
在重组中，人的心情难免大起大落，虽然对于被辞退的人来说这种情况更常见，我们也应当知道情绪是因什么而波动，以调整心态。因此，如果组织帮助员工来调整自己，员工会非常感激。即便是面对悲剧，也可以有良好的心态。 ―― 某公司职员
认识到员工在情绪方面的问题，说明组织真正地关心员工，这会让没有被裁掉的人认为组织很有人情味，认为组织崇尚乐观向上的风格。组织这么做，也会让没有被裁的人知道，即便有一天自己也被裁了，也会有多种选择。送员工去深造，在有新工作机会时优先录用原单位员工，都是不错的做法。
裁员终了后 ――
恢复秩序，减少陌生感，增强凝聚力，个人需自我调适
重组之后，幸存者们仍然在怀念被裁掉的搭档，对自己的职位没有安全感，也不知道组织将何去何从。他们需要花更多的时间来振作自己，以重新投入到工作中去，并且面临着工作满意度可能下降的问题。
新工作 幸存者们在新的环境中需要面临各种各样的问题，就像下面这位被调查者所说的那样。
你的工作内容变了，却得不到培训，因为培训部正为与你同样的原因而焦头烂额。工作量也加大了。你只能自己在工作中摸索。 ―― 人力资源经理
针对这一主题， 21 名调查对象提出 59 件消极事件，而 16 名调查对象提出 32 件积极事件。消极事件主要有：剧增的工作量，自主范围缩小，难以学到新技术，工作内容不清晰，以及新工作没有挑战性等。积极的事件主要有：得以学习新技术，通过适应新的岗位实现自我成长。
幸存者们发现，裁员的一个直接后果就是他们的工作量加大了，而且工作也变复杂了。一位医院护士这么说：人手少了，可病人越来越多。她们找不到帮手来分担增加的工作量，因为人人都难以自保。她们只得接受这样一个事实：裁员必然要使工作量上升，这是无法避免的。他们希望上司能意识到他们的辛苦。
有些人发现，经过重组后，自己的工作职责反而不明确了。而有些人发现，在新岗位上能最大限度地发挥自己的长处。然而，如果中层和高层的意图不一致，就会使员工觉得手足无措。有些人发现，在自己换到新工作岗位时，却无法从旧的业务中脱身。
重组后，一个通常的结果就是，对人员的工作内容进行调整。虽然大多数的调查对象觉得这是一个学习新技术的好机会，但部分人还是由于没有接受足够的培训而觉得沮丧。
相反，那些从管理岗位退居二线的人发现，他们在之前多年的工作中积累的技术和经验在新工作岗位上却根本用不着。降职也就意味着他们不再得到重用。
我很担心，圈在本部的办公室里，会让我逐渐淡忘在多年实务中学得的知识和技能，我想我周围的同事大概能察觉我这种情绪。――某公司职员
在某些情况下，怒火和怨恨会让人变得有“当一天和尚撞一天钟”的心态。
在原来岗位上的时候，即便是我份外的事情，需要的话，我也会努力去帮助别人解决。可现在，我只把自己份内的事情干好就得了。因为我觉得不值得给公司那么卖命。――一名人力资源经理
如果在新工作中，这些被降职的管理人员找到了自身的价值，他们会变得积极向上。有时候，组织会反过来再给他们派一些重要的活。
我已经和上司谈过了，原来他们依然看重我的专长，并且他们让我自己决定哪个新岗位最适合自己。――人力资源经理
另一位管理人员，降职到了新岗位上，却依然敬业，他受到了公司的尊重。
有些人尸位素餐，而我不是。只要拿了公司的钱，我就要给公司出力。我尊重我的新工作。――某公司的绘图员
新的搭档
重组往往使来自不同部门的人成为新搭档。新搭档间要建立良好而持久的关系，不是一朝一夕之事。12名调查对象对此有负面的看法，而4名调查对象有积极的看法。有些调查对象甚至认为，新的搭档不值得信任，难以相处。而那些和新搭档相处融洽的调查对象，均专门花时间和精力来和新搭档进行沟通，以建立良好关系。
有些调查对象反映，他所在的组织没有帮助员工协调新的工作关系，使新到一个部门的员工如履薄冰。 情况真是糟透了。地上堆的都是箱子，人们之间互相不熟悉，也没有人自我介绍。办公室里乱开了锅。如果有人来问“想不想离开这里？”很多人会毫不犹豫地跨出办公室的门。――某公司职员
紧密协作所需要的信任荡然无存。“这里人倒不少，但是互相并不信任，可是还得在一起共事。”（一名人力资源经理如是说）。紧张、猜疑以及愤怒会给新的工作带来很大的麻烦。
人们开始拉帮结派。往往是两三个人结成联盟去对付其他人。这或许是因为人们在新环境中没有安全感吧。――某公司职员
如果组织裁掉了一位能干的搭档，却派来一个还需要培训才能上岗的新手，就会招致不满。
裁员是一件很复杂的事情，要慎重处理每一个细节问题，否则裁员的目的――提高组织竞争力的实现就会受到影响。重组后，应当采取适当的方式把新的同事介绍给员工，为他们之间良好的工作关系打下扎实的基础。作为一个管理者，在裁员过程中也要注意幸存者的感受，不要以为只要告诉他们不会被裁掉就万事大吉了。