并购潮引发“职场海啸”
2004年秋末冬初，一股覆盖电信、科技、医疗等诸多行业的并购热潮席卷全球，一直延续至今。与之相伴相生的是，一个个大规模裁员计划陆续公之于众。在华尔街银行家为并购交易击掌庆贺之时，很多员工已经暗自做好准备，等着人力资源部发来辞退信，然后拿着遣散费回家了。
对于参与并购的公司来说，这只是企业发展战略中的平常一招；对于被裁掉的员工而言，也不过是职场生涯的又一个“拐点”。
裁员计划接踵来
从时间上看，由本轮并购潮引起的大裁员始于去年秋冬之交。
2004年11月23日，美国最大的移动电话公司cingular宣布裁员计划，距美国政府批准它以410亿美元并购美国电话电报公司旗下无线服务公司不足一个月。根据这份裁员计划，在此后一年半的时间中，cingular将裁掉大约7000人，相当于目前公司全部员工的10%。首席执行官斯坦·西格曼表示，遭裁撤的工作职位集中在管理部门，而客户服务部门受到的影响相对较小。
进入2005年之后，大裁员就像是大并购的影子，先后登上美国报纸的显著位置。
《华尔街日报》1月17日的一篇文章称，刚刚成功收购仁科软件的甲骨文公司计划裁员5000人，这一数字相当于两家公司员工人数的9%。报道称，甲骨文的裁员计划早在人们预料之中，还透露本次裁员的主要对象是仁科员工，但部分甲骨文公司的工作人员也在清除之列。事实上，判断这笔收购交易是不是成功，主要取决于甲骨文能否保留住仁科软件原有的客户，因此甲骨文决定保留90%以上的研发和维护人员，并有意吸纳分销力量，而仁科软件原有的营销团队和行政人员将经历一次“职场海啸”。
另有媒体撰文指出，此举多少让人回想起昔日惠普并购康柏的裁员经历。两家公司在并购前期的准备工作中就开掉了1.45万人，正式合并后又决定再次裁员1.5万人，加起来接近惠普、康柏员工总数的20%。
此外，最近宣布并购吉列之后，宝洁公司决定全球范围内裁员6000人，这样才能保证通过业务整合，每年的运营开支减少140亿至160亿美元。美国西南贝尔通信公司在也2月1日表示，在完成对美国电话电报公司的兼并工作后裁员1.3万人，主要包括销售、网络管理、话单查询以及其他客户服务类人员。
这轮延续至2005年的并购潮究竟规模如何，现在判断还为时过早，但一个重要因素已然摆在桌面之上，那就是美国公司目前手中拥有1万亿美元“活钱”，因此未来的并购交易可能变得更加普遍。有分析指出，在甲骨文收购仁科软件之后，其他科技公司也蠢蠢欲动，一些规模仅次于仁科软件的中型公司将是最好的“猎物”；而宝洁公司的主要竞争对手美国高露洁集团有可能在并购市场采取更为积极的“进攻战术”。此外，在金融、通讯及零售领域，也都酝酿着大手笔。由此看来，由大并购带来的业务整合和人力调整，必然在上述相关领域中掀起几次大规模的裁员活动。
解决心理落差是关键
一般来说，大并购自然带来大裁员，这已成为商界默许的“国际惯例”。企业并购必然带来业务整合；优化人力、裁汰冗员，也是并购过程中的重要一环。当然，大并购后不裁员的案例也是有的，但非常稀缺。
人力资源专家认为，从根本上讲，企业并购带来裁员同企业转型造成的裁员，区别不是太大，都会给公司带来较大的人事震动。不同的是前者更为复杂，两个企业在并轨过程中相应增加不确定因素，这对一个希望做大做强的新企业来说，需要更加成熟的人力资源战略。因此，在制定裁员计划时，既要保证企业合并后的发展战略，又要充分考虑并购双方的原有特点，同时兼顾原有利益格局。
有分析指出，企业在并购后宣布裁员计划，一定要行动迅速、补偿合理，这样才能降低被裁员工的心理落差。
从全球大企业并购交易过程来看，很多都是在完成交易后不久便公布裁员计划。因为这么做可以将裁员事件对企业组织构架的冲击力降到最低。要知道，即使人力资源部把工作做到最好，对于被裁掉的员工来说，心理上总会受到一些伤害，很可能产生出一种相当复杂且极易传染的负面情绪。很多人都会在焦虑和惶恐中度过8小时，其结果是工作效率降至低点，严重的还会破坏公司内部的人际关系。所以，快速解决问题，尽早传递出正确信号，对企业和个人都有好处。
一些员工因业务整合而被裁掉，企业给予合理补偿，是企业并购交易的重要后续工作之一。事实上，很多美国公司在完成并购交易后都会对被裁掉的员工进行妥善安排。比如，并购了康柏的惠普公司就曾表示，被裁掉的员工拥有9个星期的时间在公司内部寻找其他工作。离开公司的员工将根据供职时间长短，得到4个到12个月的工资补偿。此外，惠普还为那些被裁掉的员工提供3个月的失业救济支持。
国外很多企业聘请咨询公司辅助实施裁员计划。咨询公司的重要任务就是甄别员工能力——哪些人可有可无，哪些人非留不可。对于所谓的“关键先生”，一定要尽力将他们留下来，以保证企业的核心竞争力。当然，要想让他们继续效力，激励机制和福利待遇是必须提供的。
走的并不是最差的
并购交易带来的大裁员往往与工作能力无关，很多被裁掉的员工实际上都是一些部门的骨干，但不幸沦为业务整合的“牺牲品”。有时候一个业务部门被整体取消了，部门的所有人员就注定要体验一回“覆巢之下岂有完卵”的滋味。
人力资源专家建议，被炒的员工不必把此事看得过重，既然身在职场就应该具有成熟的职业观念。因此，对于每一个“打工仔”来说，在制定自己的职场规划时不要仅从目前的职位出发，而应站在整个职场的高度审视企业的人力战略。如果只是把自己绑在目前的企业身上，相信什么“以企业为家”的豪言壮语，自己遭受的感情伤害就会更深。
对于企业而言，同样要面临人才流失的风险，特别是管理层可能出现集体出逃。如果一些人脉极佳的客户经理很快投身竞争对手，对企业来说，一来一往就要承受双倍打击。
就拿甲骨文兼并仁科软件这件事来说，前者就可能笼络不住仁科员工的人心。甲骨文的头号竞争对手、全球最大商用软件厂商sap日前表示，该公司准备雇佣一些甲骨文裁掉的人员，以此获得更多的客户订单。sap销售部门负责人理奥·阿普赛克甚至威胁说，仁科最好的员工都准备离开，同时带走他们原有的客户合同。
有鉴于此，一些美国大企业制定了应对计划，指派专人负责离职员工的关系维护和情况沟通。一旦时机成熟，还可再次邀请被裁掉的员工重返公司。
对于参与并购的公司来说，这只是企业发展战略中的平常一招；对于被裁掉的员工而言，也不过是职场生涯的又一个“拐点”。
裁员计划接踵来
从时间上看，由本轮并购潮引起的大裁员始于去年秋冬之交。
2004年11月23日，美国最大的移动电话公司cingular宣布裁员计划，距美国政府批准它以410亿美元并购美国电话电报公司旗下无线服务公司不足一个月。根据这份裁员计划，在此后一年半的时间中，cingular将裁掉大约7000人，相当于目前公司全部员工的10%。首席执行官斯坦·西格曼表示，遭裁撤的工作职位集中在管理部门，而客户服务部门受到的影响相对较小。
进入2005年之后，大裁员就像是大并购的影子，先后登上美国报纸的显著位置。
《华尔街日报》1月17日的一篇文章称，刚刚成功收购仁科软件的甲骨文公司计划裁员5000人，这一数字相当于两家公司员工人数的9%。报道称，甲骨文的裁员计划早在人们预料之中，还透露本次裁员的主要对象是仁科员工，但部分甲骨文公司的工作人员也在清除之列。事实上，判断这笔收购交易是不是成功，主要取决于甲骨文能否保留住仁科软件原有的客户，因此甲骨文决定保留90%以上的研发和维护人员，并有意吸纳分销力量，而仁科软件原有的营销团队和行政人员将经历一次“职场海啸”。
另有媒体撰文指出，此举多少让人回想起昔日惠普并购康柏的裁员经历。两家公司在并购前期的准备工作中就开掉了1.45万人，正式合并后又决定再次裁员1.5万人，加起来接近惠普、康柏员工总数的20%。
此外，最近宣布并购吉列之后，宝洁公司决定全球范围内裁员6000人，这样才能保证通过业务整合，每年的运营开支减少140亿至160亿美元。美国西南贝尔通信公司在也2月1日表示，在完成对美国电话电报公司的兼并工作后裁员1.3万人，主要包括销售、网络管理、话单查询以及其他客户服务类人员。
这轮延续至2005年的并购潮究竟规模如何，现在判断还为时过早，但一个重要因素已然摆在桌面之上，那就是美国公司目前手中拥有1万亿美元“活钱”，因此未来的并购交易可能变得更加普遍。有分析指出，在甲骨文收购仁科软件之后，其他科技公司也蠢蠢欲动，一些规模仅次于仁科软件的中型公司将是最好的“猎物”；而宝洁公司的主要竞争对手美国高露洁集团有可能在并购市场采取更为积极的“进攻战术”。此外，在金融、通讯及零售领域，也都酝酿着大手笔。由此看来，由大并购带来的业务整合和人力调整，必然在上述相关领域中掀起几次大规模的裁员活动。
解决心理落差是关键
一般来说，大并购自然带来大裁员，这已成为商界默许的“国际惯例”。企业并购必然带来业务整合；优化人力、裁汰冗员，也是并购过程中的重要一环。当然，大并购后不裁员的案例也是有的，但非常稀缺。
人力资源专家认为，从根本上讲，企业并购带来裁员同企业转型造成的裁员，区别不是太大，都会给公司带来较大的人事震动。不同的是前者更为复杂，两个企业在并轨过程中相应增加不确定因素，这对一个希望做大做强的新企业来说，需要更加成熟的人力资源战略。因此，在制定裁员计划时，既要保证企业合并后的发展战略，又要充分考虑并购双方的原有特点，同时兼顾原有利益格局。
有分析指出，企业在并购后宣布裁员计划，一定要行动迅速、补偿合理，这样才能降低被裁员工的心理落差。
从全球大企业并购交易过程来看，很多都是在完成交易后不久便公布裁员计划。因为这么做可以将裁员事件对企业组织构架的冲击力降到最低。要知道，即使人力资源部把工作做到最好，对于被裁掉的员工来说，心理上总会受到一些伤害，很可能产生出一种相当复杂且极易传染的负面情绪。很多人都会在焦虑和惶恐中度过8小时，其结果是工作效率降至低点，严重的还会破坏公司内部的人际关系。所以，快速解决问题，尽早传递出正确信号，对企业和个人都有好处。
一些员工因业务整合而被裁掉，企业给予合理补偿，是企业并购交易的重要后续工作之一。事实上，很多美国公司在完成并购交易后都会对被裁掉的员工进行妥善安排。比如，并购了康柏的惠普公司就曾表示，被裁掉的员工拥有9个星期的时间在公司内部寻找其他工作。离开公司的员工将根据供职时间长短，得到4个到12个月的工资补偿。此外，惠普还为那些被裁掉的员工提供3个月的失业救济支持。
国外很多企业聘请咨询公司辅助实施裁员计划。咨询公司的重要任务就是甄别员工能力——哪些人可有可无，哪些人非留不可。对于所谓的“关键先生”，一定要尽力将他们留下来，以保证企业的核心竞争力。当然，要想让他们继续效力，激励机制和福利待遇是必须提供的。
走的并不是最差的
并购交易带来的大裁员往往与工作能力无关，很多被裁掉的员工实际上都是一些部门的骨干，但不幸沦为业务整合的“牺牲品”。有时候一个业务部门被整体取消了，部门的所有人员就注定要体验一回“覆巢之下岂有完卵”的滋味。
人力资源专家建议，被炒的员工不必把此事看得过重，既然身在职场就应该具有成熟的职业观念。因此，对于每一个“打工仔”来说，在制定自己的职场规划时不要仅从目前的职位出发，而应站在整个职场的高度审视企业的人力战略。如果只是把自己绑在目前的企业身上，相信什么“以企业为家”的豪言壮语，自己遭受的感情伤害就会更深。
对于企业而言，同样要面临人才流失的风险，特别是管理层可能出现集体出逃。如果一些人脉极佳的客户经理很快投身竞争对手，对企业来说，一来一往就要承受双倍打击。
就拿甲骨文兼并仁科软件这件事来说，前者就可能笼络不住仁科员工的人心。甲骨文的头号竞争对手、全球最大商用软件厂商sap日前表示，该公司准备雇佣一些甲骨文裁掉的人员，以此获得更多的客户订单。sap销售部门负责人理奥·阿普赛克甚至威胁说，仁科最好的员工都准备离开，同时带走他们原有的客户合同。
有鉴于此，一些美国大企业制定了应对计划，指派专人负责离职员工的关系维护和情况沟通。一旦时机成熟，还可再次邀请被裁掉的员工重返公司。