冲突管理化干戈为玉帛
在企业具体而实际的管理运作中人际冲突问题是一个普遍存在的问题，它几乎存在于人与人的一切关系之中。工作关系中人际冲突的影响是多方面的。对企业来说，人际冲突往往会产生两方面的效应。一方面，如果企业员工之间关系紧张、互不信任、互不团结、内耗现象严重、缺乏沟通、各自心灵闭锁、拉帮结派等不良人际关系，会造成企业生产效率低下，凝聚力下降，一旦企业出现困难或危难之时，员工不能同舟共济共渡难关，最终可能会导致企业的倒闭或破产。另外一方面，如果人际冲突作为个人或企业竞争的动力，那么它的消极影响就可能会压缩到最小。从而，企业的生产效率提高，竞争力增强。这样，人际冲突对企业的经营会带来积极的影响。在企业的运作过程中，人际冲突是作为积极的因素还是作为消极的因素关键在于企业对人际冲突的管理。
随着现代企业制度的建立，企业经营者和所有者已逐步分离，企业家（企业的管理者）要素已成为企业生产经营管理中十分积极和活跃的要素，企业家处理内外部冲突的好坏，将对企业的改革发展稳定以及全面提升市场资信和经济效益产生十分直接和深远的影响。现代企业的管理者需要有方方面面的知识和能力，处理冲突的能力毫无疑问是管理者需要掌握的最主要的技能之一。在有关组织与管理的文献中，我们可以看出对冲突的看法及其演变的趋势，20世纪40年代中期以来，人们普遍认为冲突是有害无益的，它不利于组织中正常活动的进行，只能起到破坏的作用，因此要采取措施加以避免，但是近些年来，这种观念有了很大程度的改变，冲突并不一定会导致不幸，而有些冲突可能成为有利于组织工作的积极动力。良性的冲突会增加人们互动的机会，是提供统一认识的前提，使内在矛盾外显，为组织消除内部不平衡，协调人际关系奠定基础，从而成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的。因此，研究企业冲突产生的原因及控制和管理是企业管理中一个十分重要的课题。
一、 人际冲突的基本内涵与起因
所谓人际冲突泛指人与人之间的冲突。从人际传播学的角度，弗罗斯特与威尔莫特给人际冲突下的定义是“相互依赖的两方或两方以上之间的公开的争斗，他们发现彼此的目标不一，他们之间的关系回报不大，或者在实现目标时受到对方的干扰。”总之，当人们发现彼此的行为与各自利益相左，而无法取得回报时，他们之间就出现了冲突。
尽管对人际冲突有着不同的说法，但是存在着共同之处。首先，冲突必须是双方都感知的。是不是存在冲突是一个知觉问题，如果人们没有意识到冲突，则认为冲突不存在。其次，人际冲突是意见的对立或不一致，以及有一定程度的相互作用。这些因素所形成的条件决定了冲突的开始。最后，人际冲突是一个过程。这种过程起始于一方感到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。这个过程描述了相互作用变成相互冲突时所出现的各种活动，如目标不一致，对事物的解释存在分歧，在行为期望各方面的不一致等。在这个过程中可以涵盖所有的冲突水平，从意见的不一致到公开的暴力活动。
关于人际冲突的起因主要有以下几种理论学说：
1、“寻衅-认可”学说。心理学家霍斯曼从操作心理学的角度提出，认为假如一个人受到意料之外的惩罚或没有获得意料之中的回报，就有可能发生冲突。我们预料中的事情但未能实现，我们就会恼怒，就极可能采取寻衅行为。寻衅行为的后果越有价值，在将来就越有可能采取寻衅行为。
2、“公平分配”学说。由e%26#8226;沃尔斯特、贝尔谢德和g%26#8226;沃欠斯特提出，认为人们总是将其自身的利益与他人的利益相比较，那些与我们大致相仿的人的收益也应与我们相近。一旦公开分配的原则被打破就出现了不利于我们的情况，我们就会恼怒，可以设想，我们会采取行动使公开分配得以恢复。
3、“利益最大化”学说。布劳从经济学的观点出发，认为冲突是交换关系中固有的，因为人们的动机是要用最小的代价获取最大的回报，所以人人都试图在关系中占有有利的地位。如果一方在关系中少受关系的约束，那么他就在这一关系中占有优势；在某一关系中投入大量精力或负有大量义务的一方通常不能建立其他的关系而处于劣势，并不得不满足优势一方的种种需求，假如劣势一方不愿意这样的安排，优势一方便不再提供服务，从而劣势一方一无所有，上面所描述的是权势。权势的不平衡本身并不构成冲突，各社会群体对公平交换均形成自己的一套准则，只有当有权势的一方破坏了这样的准则，才有可能发生人际冲突。显而易见，权势的差异会增加冲突的可能性。
4、“资源说”由e%26#8226;福阿和g%26#8226;福阿提出的，他们认为冲突有两个主要的原因。第一，在某一固定的资源供需双方中，当一方拒绝给予另一方资源，从而造成资源的短缺，这时就会发生冲突。第二个原因是资源的交换在人际传播的过程中发生了误解。资源的交换常常是通过人际传播的途径进行的。而且，也可以通过人际传播来表示某一资源的含义，当双方交换的资源产生误解时便发生了冲突。
5、人际冲突的产生主要是以上几种原因引起的。另外，企业内部由于员工个体差异，每个人的内在素质与处事风格不相同，而导致在工作过程上，产生一些磨擦，这也是企业人际冲突产生的原因。
通过对冲突内涵和几种理论学说的分析，我们已初步形成了在冲突中对管理有其积极一面的共识，作为现代企业的管理者，就应认真思考如何有效地加以利用的问题。
二、 企业人际冲突的利用
1、合理保持冲突水平，保证企业健康发展
现代企业的管理者必须对冲突有正确的认识，正视冲突的存在，合理保持冲突水平。冲突有多种，从冲突的性质来分可分为建设性冲突和破坏性冲突，二者的分界并不十分清晰明确，没有一种冲突水平对所有条件合适或都不合适。某种类型、在某种水平上的冲突可能会促进一个部门的某一种行为为达到目标而健康、积极的工作，但对于另外的部门或同一部门的不同时期，则可能是功能失调的冲突。作为现代企业的管理者，对冲突性质进行全面细致的分析，了解冲突发生的根源，把冲突保持在适当的水平，是至关重要的，冲突水平过高，会导致混乱；冲突水平过低，则可能导致停滞。因而，当冲突成为破坏力量时要降低冲突水平，要缓和并解决破坏性冲突；建设性冲突过小时，应设法引导和增强，以使群体始终保持和谐、活泼的状态。
管理者既要洞察到冲突发生的可能性，又要正确对待已经发生的冲突，尽量缓和与避免破坏性冲突的发生，积极引导和发展建设性冲突，科学合理地加以解决，使冲突结果向好的方向转化。
2、科学分析冲突原因，着力抓好主要矛盾
冲突产生的原因多种多样，但总体可分为三类：沟通差异、结构差异和人格差异。
沟通差异主要是由于误解，沟通不畅，语义困难造成的，不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值系统以及其它类似因素造成各种冲突。
组织中存在水平和垂直方向的分化，这种结构上的分化导致了整合的困难，不同个体在目标、决策变化、绩效标准和资源分配上意见不一致，这些冲突并非由于不良沟通或个人恩怨造成，而是植根于组织结构本身。
冲突也可以由个体的特征和价值观而引发，背景、教育、经历、培训等因素塑造了每个人具体而独特的个性特点和价值观，这些人格上的差异也会导致冲突。
在当前，新的经济大环境导致思想观念上的认知差异，积极向上要求变革的情怀与传统做法的差异等，导致碰撞，产生冲突。
管理者不可能解决好每一个冲突，并且一些冲突根本不值得花费时间和精力去解决，有些冲突则在你的影响力之外而难以处理。管理者应在自己管辖范围内，有重点地解决问题，应集中处理那些功能正常的建设性冲突，一般有回避、迁就、强制、妥协和合作等办法，每一种方法都有其长处和弱点，高技能的管理者应具备敏锐的洞察力和分析判断能力，应了解哪种办法能够处理什么问题，以及在何时使用效果最好。
3、适时适度激发冲突，保持企业经营活力
冲突管理一方面需要对可能发生的破坏性冲突积极处理并尽可能淡化，而另一方面，也是最需要管理者正视的一面，即要求管理者适时适度，激发冲突，在一些情况下增加冲突是具有建设性的，一旦员工都保持沉默，少说少做，一团和气，企业失去活力，公司的利益将大受影响。激发建设性冲突的首要一步是，要向下属传递这样的信息，冲突有其合法地位，严重的不是冲突本身，而是破坏性冲突的结果，并以自己的行动加以支持，应该对那些敢于向现状挑战，倡议革新观念，提出不同看法和进行独特思考的个体给予大力奖励，如晋升、加薪或采取其它强化手段，激发竞争、优胜、取得平衡的工作动机，振奋创新精神，发挥创造力。也可采用外力，如通过从外界招聘或内部调动的方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体，以增强新见解，例如一些企业聘用独立董事的做法应是激发冲突的应用之一。
此外还可以采用故意透露的办法激发冲突，现今采用干部任用公示的办法当属此列，将所要采取的措施，任用的员工等通过一定的渠道提前透露出来，引起关注，激发思考，反馈信息，这种方法进退两宜，不合适时，易于逃脱。
三、企业人际冲突的管理
传统的人际冲突的管理，没有专门的管理部门或结构。只是哪个部门出现的冲突，就由哪个部门内部解决，或者让最高经理来解决冲突，这样人际问题就成为经理们日常事务的一大困扰。总之，传统的人际管理模式存在着许多弊病。企业要真正成为一个团结一致同舟共济的整体，就必须建立一个新兴的人际冲突的管理模式，在这个模式中，人力资源管理部门、工会起着主导作用。人力资源管理部门不仅要积极预防人际冲突的产生，人际冲突产生后，还要积极协同工会抑制消极性后果的产生，推动积极性后果的出现。
根据人际冲突的过程，对人际冲突的管理可以融入人力资源开发与管理的每一个流程。人力资源管理部门对人际冲突的管理可以分为三个阶段，这三个阶段对人际冲突来说是时间上继起，空间上并存。具体策略包括以下几个阶段：
（一） 预防
从人际冲突的起因与过程来看，对人际冲突的管理要充分考虑造成人际冲突的原因与潜在的条件。在人力资源规划的过程中，要注意到员工们的个人因素即个人处事风格，对员工的工作匹配要设计得尽可能的完善。在招聘时，人力资源管理部门的人员不仅要审视申请人员的专业能力，还审查申请人员的个人背景包括性格、爱好、特长、价值等方面的内容。在设计激励政策、福利政策与绩效考评时，一定要公平、平等、不歧视，因为，员工的不公平待遇是人际冲突的最根本的原因。
（二） 提供解决条件
在人际冲突的第二阶段与第三阶段，人们随着相处时间的加长，了解的加深，彼此的不一致也会加强。这样就会使员之间的冲突的可能性增强，但是，这时双方只是意识到而没有明显的行为表现。在这个阶段，人力资源管理部门可以为人际冲突的个人解决创造条件。例如，通过组织一些娱乐活动或一起工作的机会来加强员工之间的沟通。
（三） 人际冲突的解决
这一阶段是对具有明显行为的人际冲突的管理阶段，是人际冲突管理的重要操作阶段。在人际冲突的过程中，由于个人解决冲突的失败，其中一方会采取公开的冲突形式。人力资源管理部门对这种形式的人际冲突的管理应根据人际冲突的原因与程度采取不同的管理办法。
1、如果企业人际冲突的产生是由于企业可利用资源的缺乏或分配不公，这时人际冲突的解决可以由人力资源部门协同工会和仲裁机构来执行，让冲突双方直接会唔，通过坦率真诚的讨论来确定问题并寻找解决问题途径。随后，人力资源管理部门可以通过与其他部门的沟通与协调来开发资源以消除人际冲突的根源。
2、如果企业人际冲突的产生是由于员工个人的处事风格与沟通能力造成的，人力资源管理部门可以通过专门的人际关系培训来提高企业员工的人际交往能力，改变造成人际冲突的态度和行为。假如通过段时间的人际关系培训仍不能解决人际冲突，人力资源部门则可以考虑通过工作的重新设计、工作调动等改变组织结构的方式加以解决。
3、如果引起企业人际冲突的原因是由于员工企业外的社会关系造成，而且，在企业内部并没有造成影响，人力资源部门可以对此采取回避或缓和的态度。
4、如果通过以上几种方法仍不能解决企业的人际冲突，并且，这种冲突的危害在不断的扩大，这时人力资源部门可以拟定方案由最高管理层下达命令，要求结束冲突。如果冲突双方继续冲突则可以采取一定的经济处罚或行政处罚措施，或者，解雇冲突双方，以中止和结束冲突，从而使管理秩序正常化。
当然，我们在日常管理中可通过企业民主管理，使企业的职工参与企业的重大决策（如减员方案的制定、拟定发展规划、加薪措施、劳动协议、管理制度、重大经济活动等），充分实现厂务公开，并通过有效途径收集各方建议，及时处理各种矛盾，对一时不能解决的由人力资源部门、工会及相关仲裁机构予以共同协作解决，保持适度的冲突水平，促使企业稳定，使冲突管理处于良性发展状态。
当今的社会已进入知识经济时代，国有企业改革进入攻坚阶段，我国也即将加入wto，新的观念，新的管理思维，新的经济运行模式的引入，各种矛盾错综复杂，新旧观念碰撞激烈，将对现有的管理造成冲突，尽快融入世界潮流，处理好冲突，是应该正视的一个课题，已经越来越为管理者所重视，加强冲突研究，实施冲突的有效控制与管理，将对企业稳定和宏观发展起到十分重要的作用。
随着现代企业制度的建立，企业经营者和所有者已逐步分离，企业家（企业的管理者）要素已成为企业生产经营管理中十分积极和活跃的要素，企业家处理内外部冲突的好坏，将对企业的改革发展稳定以及全面提升市场资信和经济效益产生十分直接和深远的影响。现代企业的管理者需要有方方面面的知识和能力，处理冲突的能力毫无疑问是管理者需要掌握的最主要的技能之一。在有关组织与管理的文献中，我们可以看出对冲突的看法及其演变的趋势，20世纪40年代中期以来，人们普遍认为冲突是有害无益的，它不利于组织中正常活动的进行，只能起到破坏的作用，因此要采取措施加以避免，但是近些年来，这种观念有了很大程度的改变，冲突并不一定会导致不幸，而有些冲突可能成为有利于组织工作的积极动力。良性的冲突会增加人们互动的机会，是提供统一认识的前提，使内在矛盾外显，为组织消除内部不平衡，协调人际关系奠定基础，从而成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的。因此，研究企业冲突产生的原因及控制和管理是企业管理中一个十分重要的课题。
一、 人际冲突的基本内涵与起因
所谓人际冲突泛指人与人之间的冲突。从人际传播学的角度，弗罗斯特与威尔莫特给人际冲突下的定义是“相互依赖的两方或两方以上之间的公开的争斗，他们发现彼此的目标不一，他们之间的关系回报不大，或者在实现目标时受到对方的干扰。”总之，当人们发现彼此的行为与各自利益相左，而无法取得回报时，他们之间就出现了冲突。
尽管对人际冲突有着不同的说法，但是存在着共同之处。首先，冲突必须是双方都感知的。是不是存在冲突是一个知觉问题，如果人们没有意识到冲突，则认为冲突不存在。其次，人际冲突是意见的对立或不一致，以及有一定程度的相互作用。这些因素所形成的条件决定了冲突的开始。最后，人际冲突是一个过程。这种过程起始于一方感到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。这个过程描述了相互作用变成相互冲突时所出现的各种活动，如目标不一致，对事物的解释存在分歧，在行为期望各方面的不一致等。在这个过程中可以涵盖所有的冲突水平，从意见的不一致到公开的暴力活动。
关于人际冲突的起因主要有以下几种理论学说：
1、“寻衅-认可”学说。心理学家霍斯曼从操作心理学的角度提出，认为假如一个人受到意料之外的惩罚或没有获得意料之中的回报，就有可能发生冲突。我们预料中的事情但未能实现，我们就会恼怒，就极可能采取寻衅行为。寻衅行为的后果越有价值，在将来就越有可能采取寻衅行为。
2、“公平分配”学说。由e%26#8226;沃尔斯特、贝尔谢德和g%26#8226;沃欠斯特提出，认为人们总是将其自身的利益与他人的利益相比较，那些与我们大致相仿的人的收益也应与我们相近。一旦公开分配的原则被打破就出现了不利于我们的情况，我们就会恼怒，可以设想，我们会采取行动使公开分配得以恢复。
3、“利益最大化”学说。布劳从经济学的观点出发，认为冲突是交换关系中固有的，因为人们的动机是要用最小的代价获取最大的回报，所以人人都试图在关系中占有有利的地位。如果一方在关系中少受关系的约束，那么他就在这一关系中占有优势；在某一关系中投入大量精力或负有大量义务的一方通常不能建立其他的关系而处于劣势，并不得不满足优势一方的种种需求，假如劣势一方不愿意这样的安排，优势一方便不再提供服务，从而劣势一方一无所有，上面所描述的是权势。权势的不平衡本身并不构成冲突，各社会群体对公平交换均形成自己的一套准则，只有当有权势的一方破坏了这样的准则，才有可能发生人际冲突。显而易见，权势的差异会增加冲突的可能性。
4、“资源说”由e%26#8226;福阿和g%26#8226;福阿提出的，他们认为冲突有两个主要的原因。第一，在某一固定的资源供需双方中，当一方拒绝给予另一方资源，从而造成资源的短缺，这时就会发生冲突。第二个原因是资源的交换在人际传播的过程中发生了误解。资源的交换常常是通过人际传播的途径进行的。而且，也可以通过人际传播来表示某一资源的含义，当双方交换的资源产生误解时便发生了冲突。
5、人际冲突的产生主要是以上几种原因引起的。另外，企业内部由于员工个体差异，每个人的内在素质与处事风格不相同，而导致在工作过程上，产生一些磨擦，这也是企业人际冲突产生的原因。
通过对冲突内涵和几种理论学说的分析，我们已初步形成了在冲突中对管理有其积极一面的共识，作为现代企业的管理者，就应认真思考如何有效地加以利用的问题。
二、 企业人际冲突的利用
1、合理保持冲突水平，保证企业健康发展
现代企业的管理者必须对冲突有正确的认识，正视冲突的存在，合理保持冲突水平。冲突有多种，从冲突的性质来分可分为建设性冲突和破坏性冲突，二者的分界并不十分清晰明确，没有一种冲突水平对所有条件合适或都不合适。某种类型、在某种水平上的冲突可能会促进一个部门的某一种行为为达到目标而健康、积极的工作，但对于另外的部门或同一部门的不同时期，则可能是功能失调的冲突。作为现代企业的管理者，对冲突性质进行全面细致的分析，了解冲突发生的根源，把冲突保持在适当的水平，是至关重要的，冲突水平过高，会导致混乱；冲突水平过低，则可能导致停滞。因而，当冲突成为破坏力量时要降低冲突水平，要缓和并解决破坏性冲突；建设性冲突过小时，应设法引导和增强，以使群体始终保持和谐、活泼的状态。
管理者既要洞察到冲突发生的可能性，又要正确对待已经发生的冲突，尽量缓和与避免破坏性冲突的发生，积极引导和发展建设性冲突，科学合理地加以解决，使冲突结果向好的方向转化。
2、科学分析冲突原因，着力抓好主要矛盾
冲突产生的原因多种多样，但总体可分为三类：沟通差异、结构差异和人格差异。
沟通差异主要是由于误解，沟通不畅，语义困难造成的，不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值系统以及其它类似因素造成各种冲突。
组织中存在水平和垂直方向的分化，这种结构上的分化导致了整合的困难，不同个体在目标、决策变化、绩效标准和资源分配上意见不一致，这些冲突并非由于不良沟通或个人恩怨造成，而是植根于组织结构本身。
冲突也可以由个体的特征和价值观而引发，背景、教育、经历、培训等因素塑造了每个人具体而独特的个性特点和价值观，这些人格上的差异也会导致冲突。
在当前，新的经济大环境导致思想观念上的认知差异，积极向上要求变革的情怀与传统做法的差异等，导致碰撞，产生冲突。
管理者不可能解决好每一个冲突，并且一些冲突根本不值得花费时间和精力去解决，有些冲突则在你的影响力之外而难以处理。管理者应在自己管辖范围内，有重点地解决问题，应集中处理那些功能正常的建设性冲突，一般有回避、迁就、强制、妥协和合作等办法，每一种方法都有其长处和弱点，高技能的管理者应具备敏锐的洞察力和分析判断能力，应了解哪种办法能够处理什么问题，以及在何时使用效果最好。
3、适时适度激发冲突，保持企业经营活力
冲突管理一方面需要对可能发生的破坏性冲突积极处理并尽可能淡化，而另一方面，也是最需要管理者正视的一面，即要求管理者适时适度，激发冲突，在一些情况下增加冲突是具有建设性的，一旦员工都保持沉默，少说少做，一团和气，企业失去活力，公司的利益将大受影响。激发建设性冲突的首要一步是，要向下属传递这样的信息，冲突有其合法地位，严重的不是冲突本身，而是破坏性冲突的结果，并以自己的行动加以支持，应该对那些敢于向现状挑战，倡议革新观念，提出不同看法和进行独特思考的个体给予大力奖励，如晋升、加薪或采取其它强化手段，激发竞争、优胜、取得平衡的工作动机，振奋创新精神，发挥创造力。也可采用外力，如通过从外界招聘或内部调动的方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体，以增强新见解，例如一些企业聘用独立董事的做法应是激发冲突的应用之一。
此外还可以采用故意透露的办法激发冲突，现今采用干部任用公示的办法当属此列，将所要采取的措施，任用的员工等通过一定的渠道提前透露出来，引起关注，激发思考，反馈信息，这种方法进退两宜，不合适时，易于逃脱。
三、企业人际冲突的管理
传统的人际冲突的管理，没有专门的管理部门或结构。只是哪个部门出现的冲突，就由哪个部门内部解决，或者让最高经理来解决冲突，这样人际问题就成为经理们日常事务的一大困扰。总之，传统的人际管理模式存在着许多弊病。企业要真正成为一个团结一致同舟共济的整体，就必须建立一个新兴的人际冲突的管理模式，在这个模式中，人力资源管理部门、工会起着主导作用。人力资源管理部门不仅要积极预防人际冲突的产生，人际冲突产生后，还要积极协同工会抑制消极性后果的产生，推动积极性后果的出现。
根据人际冲突的过程，对人际冲突的管理可以融入人力资源开发与管理的每一个流程。人力资源管理部门对人际冲突的管理可以分为三个阶段，这三个阶段对人际冲突来说是时间上继起，空间上并存。具体策略包括以下几个阶段：
（一） 预防
从人际冲突的起因与过程来看，对人际冲突的管理要充分考虑造成人际冲突的原因与潜在的条件。在人力资源规划的过程中，要注意到员工们的个人因素即个人处事风格，对员工的工作匹配要设计得尽可能的完善。在招聘时，人力资源管理部门的人员不仅要审视申请人员的专业能力，还审查申请人员的个人背景包括性格、爱好、特长、价值等方面的内容。在设计激励政策、福利政策与绩效考评时，一定要公平、平等、不歧视，因为，员工的不公平待遇是人际冲突的最根本的原因。
（二） 提供解决条件
在人际冲突的第二阶段与第三阶段，人们随着相处时间的加长，了解的加深，彼此的不一致也会加强。这样就会使员之间的冲突的可能性增强，但是，这时双方只是意识到而没有明显的行为表现。在这个阶段，人力资源管理部门可以为人际冲突的个人解决创造条件。例如，通过组织一些娱乐活动或一起工作的机会来加强员工之间的沟通。
（三） 人际冲突的解决
这一阶段是对具有明显行为的人际冲突的管理阶段，是人际冲突管理的重要操作阶段。在人际冲突的过程中，由于个人解决冲突的失败，其中一方会采取公开的冲突形式。人力资源管理部门对这种形式的人际冲突的管理应根据人际冲突的原因与程度采取不同的管理办法。
1、如果企业人际冲突的产生是由于企业可利用资源的缺乏或分配不公，这时人际冲突的解决可以由人力资源部门协同工会和仲裁机构来执行，让冲突双方直接会唔，通过坦率真诚的讨论来确定问题并寻找解决问题途径。随后，人力资源管理部门可以通过与其他部门的沟通与协调来开发资源以消除人际冲突的根源。
2、如果企业人际冲突的产生是由于员工个人的处事风格与沟通能力造成的，人力资源管理部门可以通过专门的人际关系培训来提高企业员工的人际交往能力，改变造成人际冲突的态度和行为。假如通过段时间的人际关系培训仍不能解决人际冲突，人力资源部门则可以考虑通过工作的重新设计、工作调动等改变组织结构的方式加以解决。
3、如果引起企业人际冲突的原因是由于员工企业外的社会关系造成，而且，在企业内部并没有造成影响，人力资源部门可以对此采取回避或缓和的态度。
4、如果通过以上几种方法仍不能解决企业的人际冲突，并且，这种冲突的危害在不断的扩大，这时人力资源部门可以拟定方案由最高管理层下达命令，要求结束冲突。如果冲突双方继续冲突则可以采取一定的经济处罚或行政处罚措施，或者，解雇冲突双方，以中止和结束冲突，从而使管理秩序正常化。
当然，我们在日常管理中可通过企业民主管理，使企业的职工参与企业的重大决策（如减员方案的制定、拟定发展规划、加薪措施、劳动协议、管理制度、重大经济活动等），充分实现厂务公开，并通过有效途径收集各方建议，及时处理各种矛盾，对一时不能解决的由人力资源部门、工会及相关仲裁机构予以共同协作解决，保持适度的冲突水平，促使企业稳定，使冲突管理处于良性发展状态。
当今的社会已进入知识经济时代，国有企业改革进入攻坚阶段，我国也即将加入wto，新的观念，新的管理思维，新的经济运行模式的引入，各种矛盾错综复杂，新旧观念碰撞激烈，将对现有的管理造成冲突，尽快融入世界潮流，处理好冲突，是应该正视的一个课题，已经越来越为管理者所重视，加强冲突研究，实施冲突的有效控制与管理，将对企业稳定和宏观发展起到十分重要的作用。