从柯达的建议制看企业的内部沟通
从1881年1月的创立到现在，柯达公司已走过了一百多年的历程。公司从照相感光材料发迹，依次开发关联产品。现在生产的产品有照相软片、感光纸干板、照相用化学制品及合成纤维等，全部产品达2．5万种以上，它生产的软片约有200种，感光纸325种以上，照相用化学制品约350种。一年当中生产的软片长度达80万英里，等于从地球到月球往返的长度。柯达的业绩，得益于先进的管理理念和企业文化。其中最为独特的当属建议奖励制
早在1889年前，柯达的创始人乔治·伊斯曼收到一份普通工人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦于净。这虽然是不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在，他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶发的擦玻璃窗事件所引起的建议制会一直坚持到现在，并得到了不断的改善。伊斯曼更不会想到，他所建立的“柯达建议制度”会成为其它各大企业纷纷效仿的对象。
在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢人任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，作出评价，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。对不采纳的建议，也要用口头或书面的方式提出理由，如果建议人要求试验，可由厂方协助进行试验，以鉴明该建议有无价值。迄今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。目前，该公司职工因提出建议而得到的奖金，每年大约都在数百万美元以上。
柯达公司认为，这种制度不但对产品开发起到了举足重轻的作用，同时还起到了沟通上下级关系的作用，因为每一个职工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的，一是管理人员了解到这个职工在想什么，从而使企业保持了一条上情下达、下情上知的通道；二是建议人在得知他的建议得到重视时，他会产生满足感、受尊重感，从而激发出经久不衰的创造力。更为重要的是，在知识经济时代，这种建议制度的实施，有利于知识在企业内部的传播。知识同其他有形资产不同。知识的共享和使用非但不会减少其价值，反而会在使用过程中得到进一步升华和增殖。显然，如果两人交流知识双方都能取得信息和经验的增长；在共享新知之后，其他人会结合自己的已有的知识进行充实和修正。职工建议制度无疑是为企业知识流动开辟了第二渠道。
为了使这项制度更为深入有效，柯达公司在实行职工建议制度时，注意了以下几方面：
(1)所有管理人员，特别是第一线的领班，必须重视这一制度。显然，如果第一线领班们对下属职工提出的建议表示冷淡，那么这种建议制度就不能得到职工们的支持。
(2)必须建立专门的组织机构来实行这一制度。柯达公司办公室和专职秘书必须及时地处理职工的建议，公平地解决奖金的分配数额，耐心地向建议人解释建议不能被采纳的原因和定期公布该制度的实施情况。
(3)简化建议制度的程序。每当该公司职工想出一个建议时，他们随手就可以拿到建议表，并填上自己的建议。职工们可以将建议表投到工厂的信箱中，也可以投到工厂特设的建议收集箱内，如果职工不愿披露姓名，他们也可以采取匿名方式提出建议，然后用建议表上的号码与厂方进行联系，可用电话查询该号码的建议是否已被采纳。建议办公室把所采纳的建议都列成表格，定期在公司出版的报纸上公布，或张贴在公司的布告栏上。
(4)对每项建议都要进行认真处理。负责建议的秘书及时把各项建议提交给各有关管理人员和科室，必要时，可把建议付诸试验。有关管理人员和科室对建议做出采纳或不采纳的决议后，必须将决定后的材料送进建议办公室，由负责建议工作的秘书提交本部门的建议委员会审批。对未被采纳的莲议，必须向建议人送一份详细的材料。说明该建议未被采纳的原因。如果建议人仍认为他的建议有采用的价值，他可向建议办公室提供更多的依据。在这种情况下，有些未被采纳的建议，最后可能会被采纳。
(5)重视对职工建议制度的宣传和对建议人的奖励。在柯达公司，每一个新职工都会领到一本关于职工建议制度及其奖励办法的小册子，这本小册子能很快使职工熟悉建议制度的内存。每周的职工周报辟有专栏对建议被采纳的情况进行报道。该公司根据长期的经验，制订了一套标准的方法，用以确定所采纳的建议的价值及建议人应得到的奖金数额。发奖金的办法是，由负责建议工作的秘书将奖金支票分发给各单位主管，单位主管要把奖金支票授给得奖人。
柯达的建议制度现在已经被美国和其它一些国家的企业广为采用，同时也成为企业管理学和组织行为学研究的对象。
在国内外的不少企业中，强化职工参与，提合理化建议只是流于形式，得不到真正的贯彻与实施。试想，如果职工们怀着满腔热情，费尽心思琢磨出的好主意、办法，一到管理层就杳无音信，谁还去重视这种建议制度。所以，企业要想发挥每一个职工的特长与潜力，实现管理中的民主化，真正像柯达一样将好的制度建议落到实处。这样，不仅能减少企业经营管理方面的失误，还能增强主人翁意识，调动职工的积极性。
传统的企业总是倾向于采取自上而下的方式，将知识推到需要的地方。而成功企业则鼓励员工寻找、共享和创造知识。柯达的职工建议制度就是企业内部共享知识的有效途径。然而，仅有这种形式是远远不够的，企业还要不断克服在许多人中存在的“知识可以扩大权力”的思想，培养有利于建议制度施行的文化氛围：一种扎根于员工内心、愿意成为企业智力资源的一部分的渴求。
早在1889年前，柯达的创始人乔治·伊斯曼收到一份普通工人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦于净。这虽然是不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在，他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶发的擦玻璃窗事件所引起的建议制会一直坚持到现在，并得到了不断的改善。伊斯曼更不会想到，他所建立的“柯达建议制度”会成为其它各大企业纷纷效仿的对象。
在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢人任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，作出评价，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。对不采纳的建议，也要用口头或书面的方式提出理由，如果建议人要求试验，可由厂方协助进行试验，以鉴明该建议有无价值。迄今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。目前，该公司职工因提出建议而得到的奖金，每年大约都在数百万美元以上。
柯达公司认为，这种制度不但对产品开发起到了举足重轻的作用，同时还起到了沟通上下级关系的作用，因为每一个职工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的，一是管理人员了解到这个职工在想什么，从而使企业保持了一条上情下达、下情上知的通道；二是建议人在得知他的建议得到重视时，他会产生满足感、受尊重感，从而激发出经久不衰的创造力。更为重要的是，在知识经济时代，这种建议制度的实施，有利于知识在企业内部的传播。知识同其他有形资产不同。知识的共享和使用非但不会减少其价值，反而会在使用过程中得到进一步升华和增殖。显然，如果两人交流知识双方都能取得信息和经验的增长；在共享新知之后，其他人会结合自己的已有的知识进行充实和修正。职工建议制度无疑是为企业知识流动开辟了第二渠道。
为了使这项制度更为深入有效，柯达公司在实行职工建议制度时，注意了以下几方面：
(1)所有管理人员，特别是第一线的领班，必须重视这一制度。显然，如果第一线领班们对下属职工提出的建议表示冷淡，那么这种建议制度就不能得到职工们的支持。
(2)必须建立专门的组织机构来实行这一制度。柯达公司办公室和专职秘书必须及时地处理职工的建议，公平地解决奖金的分配数额，耐心地向建议人解释建议不能被采纳的原因和定期公布该制度的实施情况。
(3)简化建议制度的程序。每当该公司职工想出一个建议时，他们随手就可以拿到建议表，并填上自己的建议。职工们可以将建议表投到工厂的信箱中，也可以投到工厂特设的建议收集箱内，如果职工不愿披露姓名，他们也可以采取匿名方式提出建议，然后用建议表上的号码与厂方进行联系，可用电话查询该号码的建议是否已被采纳。建议办公室把所采纳的建议都列成表格，定期在公司出版的报纸上公布，或张贴在公司的布告栏上。
(4)对每项建议都要进行认真处理。负责建议的秘书及时把各项建议提交给各有关管理人员和科室，必要时，可把建议付诸试验。有关管理人员和科室对建议做出采纳或不采纳的决议后，必须将决定后的材料送进建议办公室，由负责建议工作的秘书提交本部门的建议委员会审批。对未被采纳的莲议，必须向建议人送一份详细的材料。说明该建议未被采纳的原因。如果建议人仍认为他的建议有采用的价值，他可向建议办公室提供更多的依据。在这种情况下，有些未被采纳的建议，最后可能会被采纳。
(5)重视对职工建议制度的宣传和对建议人的奖励。在柯达公司，每一个新职工都会领到一本关于职工建议制度及其奖励办法的小册子，这本小册子能很快使职工熟悉建议制度的内存。每周的职工周报辟有专栏对建议被采纳的情况进行报道。该公司根据长期的经验，制订了一套标准的方法，用以确定所采纳的建议的价值及建议人应得到的奖金数额。发奖金的办法是，由负责建议工作的秘书将奖金支票分发给各单位主管，单位主管要把奖金支票授给得奖人。
柯达的建议制度现在已经被美国和其它一些国家的企业广为采用，同时也成为企业管理学和组织行为学研究的对象。
在国内外的不少企业中，强化职工参与，提合理化建议只是流于形式，得不到真正的贯彻与实施。试想，如果职工们怀着满腔热情，费尽心思琢磨出的好主意、办法，一到管理层就杳无音信，谁还去重视这种建议制度。所以，企业要想发挥每一个职工的特长与潜力，实现管理中的民主化，真正像柯达一样将好的制度建议落到实处。这样，不仅能减少企业经营管理方面的失误，还能增强主人翁意识，调动职工的积极性。
传统的企业总是倾向于采取自上而下的方式，将知识推到需要的地方。而成功企业则鼓励员工寻找、共享和创造知识。柯达的职工建议制度就是企业内部共享知识的有效途径。然而，仅有这种形式是远远不够的，企业还要不断克服在许多人中存在的“知识可以扩大权力”的思想，培养有利于建议制度施行的文化氛围：一种扎根于员工内心、愿意成为企业智力资源的一部分的渴求。