调解冲突的艺术
公元前323年亚历山大大帝驾崩时，麾下将领间暗藏已久的争斗顿时变为公开冲突。马其顿陷入内战，这个最伟大的古代帝国迅速崩溃。
2000年过去了，作为现代商业帝国的诸多跨国公司，仍在高级管理层勾心斗角的破坏性影响中苦苦挣扎。
上月，家族汽车集团福特(ford)的董事长兼首席执行官比尔%26#8226;福特(bill ford)提升了吉姆%26#8226;帕迪拉(jim padilla)，令其位居谢尼克爵士(nick scheele)和施维德(david thursfield)之上。谢尼克爵士与施维德同为英国籍高管，关系极不和睦。外界普遍认为，福特此举旨在终结公司内部的派系争斗时代。
与此同时，对英荷石油巨头壳牌(shell)会计制度的调查，也令外界有幸一瞥互相敌对的国家阵营间的暗斗。由于前董事长菲利普%26#8226;沃茨爵士(sir philip watts)辞职，荷兰阵营是否将有机会重掌公司？
好消息是，此类管理人员派系倾轧很少会导+致马其顿崩溃式的悲剧；坏消息是，在金钱上需要付出的代价不菲。据新泽西的咨询师霍华德%26#8226;古特曼(howard guttman)估计，高层经理一般把约20%的时间花在参与或处理内部争斗上。
此外，相互憎恶的气氛无益于做出好的决策。很少交流的管理人员一般不愿进行合作或共享信息。
当然，如果高管人员学会和睦相处，而不进行人身攻击、放冷箭、搞斗争，那就更好。上世纪50年代，以科特%26#8226;勒温(kurt lewin)和道格拉斯%26#8226;麦格雷戈(douglas mcgregor)为首的心理学家想方设法提倡一种公开、坦诚的管理风格，至少从那时起，管理研究者就一直在努力促成这样的环境。
这些试验中最著名的一个是t小组训练(t-groups)，即一个为期两周的密集研讨会，期间要求经理们袒露胸襟，解决他们最棘手的问题。
研究人员认为，一旦经历了在充满信赖的氛围下开诚布公交流的感觉，经理们就不会重蹈覆辙。问题可以坦率地提出，但不带恶意。
到上世纪60年代中叶，t小组培训已成为发展成熟的管理时尚，非常契合乐观的时代精神。美国国家训练实验室(us national training laboratory)与伦敦塔维斯托克诊所(tavistock clinic)成为特殊的管理研究中心。
遗憾的是，许多公司发现，虽然t小组培训似乎确实在受训经理间建立起信任与团结的关系，但效果往往很短暂。一旦外来人士进入团队，或者外部情况发生变化，管理层就会逐渐故态复萌，派系倾轧与勾心斗角就会重现。
但心理学家没有放弃。建设健康、有效的管理团队，如此伟大的目标不容忽视。
哈佛大学商学院助理教授莱斯利%26#8226;珀洛(leslie perlow)指出*，一些理智的人在不确定情形下作出艰难决定，必然会有不同的观点。就此而言，冲突不可避免。这也很有用。珀洛教授指出，试图遏制冲突的组织将会失败。她说，人们在观点不同时通常会提出新的见解。这有助于推进更佳决策的产生。
就其他选择而言，最极端的形式是“群体思维”，在这种情况下，没人肯表达异议，以免损害集体团结。
例如，在上世纪90年代末，三星集团(samsung)董事长兼首席执行官李健熙投资130亿美元进军汽车业。对于他这个决定，他那些忠心耿耿的高管均无异议。李先生不仅有坚强的个性，而且还是个汽车迷。
三星汽车(samsung motors)只生产了一年就关门停业了。
第二点，一些组织试图压制公开业务争执，其实在无意间堆积了问题。
这是一种基本心理：分歧不解决就会导致愤怒、责备、自怜等不良情绪，令人丧失动力，并导致经理人怠慢那些他们恰恰应当予以合作的人。
珀洛教授归结称，对于促进任何管理团队的健康来说，就实质性业务问题展开公开争论不仅有利，而且必要。
在对12家美国科技公司的决策状况进行研究后，凯瑟琳%26#8226;艾森哈特(kathleen eisenhardt)及其在斯坦福大学商学院的同事得出相似的结论。
研究人员在其中4家公司发现，虽然有关公司战略的争论非常激烈，但这种争论公开进行，而且令人愉快。在公司的经理人之间，极少或根本没有个人嫌隙。他们热情洋溢地赞美彼此，而且看上去热衷于合作。
相反，第二组公司的经理人却为人际纷争所困扰。他们说同事“偷偷摸摸”、“指手画脚”以及“心力交悴”。他们之间的争论往往短促而做作。
研究人员在《哈佛商业评论》中撰文指出，这些管理人员“经常不能进行合作，很少相互交谈，倾向于分帮结派，并且公开表示他们的失望和愤怒。”
在比较成功的团队中，没有一个经理人经历过t小组训练或类似的强化训练。但他们确实像是以一种特有的方式做出了商业决策。
首先，成功的团队依靠数据，从业务的方方面面搜集来的大量数据。而混乱的管理团队似乎是依靠本能和预感。数据似乎能使经理人始终专注于事实，而不是个人禀性。
其次，更快乐的团队在做出一个决策之前，不是只考虑一两个可选方案，而是考虑六、七或八个方案。看起来，这种产生多重选择的过程，远远不会造成进一步分歧，而是能帮助经理人全面了解问题。
第三，在调整更得当的公司里，权力集中程度较低。首席执行官既不专制，也不无能。最终决定往往通过“有条件的共识”做出：人人有机会参与辩论，但决策权归最熟悉讨论主题的经理人。
从上述研究中获取的经验是，各公司可以采取措施，改变工作方式，从而逐渐减少不健康的人际冲突。此外，在提高正常争议及辩论的水平的同时，也可以达到这个目标。
古特曼先生表示赞同。他建议公司制定明确的规则，规定公众的不同意见和冲突该如何表达。虽然这不必成为书面文件，但每个人都该知道参与的规则。
他补充说，在高管薪酬的安排上，要考虑不仅基于财务业绩，还要基于这些业绩是怎样取得的。如果为经理人提供合作的激励措施，他们就更有可能这么做。
如果当初亚历山大大帝的将领们有同样的薪酬体系，会出现什么情况呢？说不定我们今天都是马其顿人了。
*《口是心非：压制冲突是怎样毁坏关系和公司的》(when you say yes but mean no: how silencing conflict wrecks relationships and companies)，皇冠出版社，2003年。
2000年过去了，作为现代商业帝国的诸多跨国公司，仍在高级管理层勾心斗角的破坏性影响中苦苦挣扎。
上月，家族汽车集团福特(ford)的董事长兼首席执行官比尔%26#8226;福特(bill ford)提升了吉姆%26#8226;帕迪拉(jim padilla)，令其位居谢尼克爵士(nick scheele)和施维德(david thursfield)之上。谢尼克爵士与施维德同为英国籍高管，关系极不和睦。外界普遍认为，福特此举旨在终结公司内部的派系争斗时代。
与此同时，对英荷石油巨头壳牌(shell)会计制度的调查，也令外界有幸一瞥互相敌对的国家阵营间的暗斗。由于前董事长菲利普%26#8226;沃茨爵士(sir philip watts)辞职，荷兰阵营是否将有机会重掌公司？
好消息是，此类管理人员派系倾轧很少会导+致马其顿崩溃式的悲剧；坏消息是，在金钱上需要付出的代价不菲。据新泽西的咨询师霍华德%26#8226;古特曼(howard guttman)估计，高层经理一般把约20%的时间花在参与或处理内部争斗上。
此外，相互憎恶的气氛无益于做出好的决策。很少交流的管理人员一般不愿进行合作或共享信息。
当然，如果高管人员学会和睦相处，而不进行人身攻击、放冷箭、搞斗争，那就更好。上世纪50年代，以科特%26#8226;勒温(kurt lewin)和道格拉斯%26#8226;麦格雷戈(douglas mcgregor)为首的心理学家想方设法提倡一种公开、坦诚的管理风格，至少从那时起，管理研究者就一直在努力促成这样的环境。
这些试验中最著名的一个是t小组训练(t-groups)，即一个为期两周的密集研讨会，期间要求经理们袒露胸襟，解决他们最棘手的问题。
研究人员认为，一旦经历了在充满信赖的氛围下开诚布公交流的感觉，经理们就不会重蹈覆辙。问题可以坦率地提出，但不带恶意。
到上世纪60年代中叶，t小组培训已成为发展成熟的管理时尚，非常契合乐观的时代精神。美国国家训练实验室(us national training laboratory)与伦敦塔维斯托克诊所(tavistock clinic)成为特殊的管理研究中心。
遗憾的是，许多公司发现，虽然t小组培训似乎确实在受训经理间建立起信任与团结的关系，但效果往往很短暂。一旦外来人士进入团队，或者外部情况发生变化，管理层就会逐渐故态复萌，派系倾轧与勾心斗角就会重现。
但心理学家没有放弃。建设健康、有效的管理团队，如此伟大的目标不容忽视。
哈佛大学商学院助理教授莱斯利%26#8226;珀洛(leslie perlow)指出*，一些理智的人在不确定情形下作出艰难决定，必然会有不同的观点。就此而言，冲突不可避免。这也很有用。珀洛教授指出，试图遏制冲突的组织将会失败。她说，人们在观点不同时通常会提出新的见解。这有助于推进更佳决策的产生。
就其他选择而言，最极端的形式是“群体思维”，在这种情况下，没人肯表达异议，以免损害集体团结。
例如，在上世纪90年代末，三星集团(samsung)董事长兼首席执行官李健熙投资130亿美元进军汽车业。对于他这个决定，他那些忠心耿耿的高管均无异议。李先生不仅有坚强的个性，而且还是个汽车迷。
三星汽车(samsung motors)只生产了一年就关门停业了。
第二点，一些组织试图压制公开业务争执，其实在无意间堆积了问题。
这是一种基本心理：分歧不解决就会导致愤怒、责备、自怜等不良情绪，令人丧失动力，并导致经理人怠慢那些他们恰恰应当予以合作的人。
珀洛教授归结称，对于促进任何管理团队的健康来说，就实质性业务问题展开公开争论不仅有利，而且必要。
在对12家美国科技公司的决策状况进行研究后，凯瑟琳%26#8226;艾森哈特(kathleen eisenhardt)及其在斯坦福大学商学院的同事得出相似的结论。
研究人员在其中4家公司发现，虽然有关公司战略的争论非常激烈，但这种争论公开进行，而且令人愉快。在公司的经理人之间，极少或根本没有个人嫌隙。他们热情洋溢地赞美彼此，而且看上去热衷于合作。
相反，第二组公司的经理人却为人际纷争所困扰。他们说同事“偷偷摸摸”、“指手画脚”以及“心力交悴”。他们之间的争论往往短促而做作。
研究人员在《哈佛商业评论》中撰文指出，这些管理人员“经常不能进行合作，很少相互交谈，倾向于分帮结派，并且公开表示他们的失望和愤怒。”
在比较成功的团队中，没有一个经理人经历过t小组训练或类似的强化训练。但他们确实像是以一种特有的方式做出了商业决策。
首先，成功的团队依靠数据，从业务的方方面面搜集来的大量数据。而混乱的管理团队似乎是依靠本能和预感。数据似乎能使经理人始终专注于事实，而不是个人禀性。
其次，更快乐的团队在做出一个决策之前，不是只考虑一两个可选方案，而是考虑六、七或八个方案。看起来，这种产生多重选择的过程，远远不会造成进一步分歧，而是能帮助经理人全面了解问题。
第三，在调整更得当的公司里，权力集中程度较低。首席执行官既不专制，也不无能。最终决定往往通过“有条件的共识”做出：人人有机会参与辩论，但决策权归最熟悉讨论主题的经理人。
从上述研究中获取的经验是，各公司可以采取措施，改变工作方式，从而逐渐减少不健康的人际冲突。此外，在提高正常争议及辩论的水平的同时，也可以达到这个目标。
古特曼先生表示赞同。他建议公司制定明确的规则，规定公众的不同意见和冲突该如何表达。虽然这不必成为书面文件，但每个人都该知道参与的规则。
他补充说，在高管薪酬的安排上，要考虑不仅基于财务业绩，还要基于这些业绩是怎样取得的。如果为经理人提供合作的激励措施，他们就更有可能这么做。
如果当初亚历山大大帝的将领们有同样的薪酬体系，会出现什么情况呢？说不定我们今天都是马其顿人了。
*《口是心非：压制冲突是怎样毁坏关系和公司的》(when you say yes but mean no: how silencing conflict wrecks relationships and companies)，皇冠出版社，2003年。