管理十六字心经之“奇正相生”解
《孙子·势篇》讲：“凡战者，以正合，以奇胜”；“战势不过奇正，奇正之变不可胜穷也”。奇正之含义，是指兵力的使用和战术的变换。孙子确立的“奇正”思想，在历代军争中，已被证明是十分杰出的，对于现代企业管理，也有着极其深刻的借鉴意义。
一、“以正合、以奇胜”。
“以正合，以奇胜”，意味着无正不胜，无奇也不胜。转换到企业管理，正者，即是传统特色的常规产品。奇者，即不断变换的新产品。只有具备这两种类型的产品，一个企业才能增强竞争的实力。因为骨干产品关系到生产的稳定与否，是最基本的竞争力量。但是，稳定是相对的，稳定也不等于获胜，要想获胜，还得以奇相克。这就是：“正得当敌，奇兵从旁击不备也”。
在企业管理中，首先要固守“正”地，以“正”为中心，辐射无穷之“奇”。玛丽、凯·阿什在《经理成功之路》一书说过，在绝大多数情况下，你必须保持住最拿手的项目。例如，我们公司研制了使用化妆品时所需要的许多辅助商品，其中包括式样最新颖的脂粉和唇膏，但我们一刻也没有忘记，我们最拿手的项目是护肤品，尽管每一家公司都必须具有创新精神，但是任何一家公司也不敢在匆匆忙忙谋求适应改革的同时，丢掉自己的拿手项目。托马斯·丁·彼得斯和小罗伯特·h ·沃特曼在《成功之路》一书中指出，“所有企业中最成功的那一些企业，总是那些围绕着某一种单项的技术——如明尼苏达采矿制造公司的表面履带和胶接技术——而搞多样化经营的”。“最不成功的企业，照例就是那种向各方面都插上一脚，经营五花八门行业的公司，而其中尤其是通过购买，把别家企业兼并过来的公司，总是走向败落的”。
美国洛杉机加州大学的里查德·卢墨特曾经对多样化经营企业做过综合研究，他认为，成功企业的战略是，只进入那些建筑在某种主要的长处和能力的基础上的，能从中汲取力量并扩大这种力量的行业。这些企业虽也常常研制出新产品并进军新行业，它们却不愿向它们的管理部门所不熟悉的领域投资。当然，并不是越简单越好，过分简单化的企业，如只依靠单一产品、纵向一体化经营的企业，其实总是绩效甚差的；唯有那些追求某种程度的多样化经营，但却紧紧不离本行，坚守“正”地的企业，其绩效往往较为优异。
二、奇正相变，出奇制胜。
“正”和“奇”之间是一种辩证的关系，“正”不永远是“正”，“奇”中可能产生出新的“正”，“正”中出“奇”，“奇”中扶“正”。从战术上说，必须“奇正相变”，企业才能在激烈的竞争中“出奇制胜”。
一是“占他人之先”。“先”意味着先他人尚未有。这样，自己就居于“稀奇”的地位。比如，北京有家大型劳动保护用品商店，当摩托车刚进入我国普通家庭时，他们发现了一个需求空档：摩托车驾驶员头盔。于是，该店立即采取行动，很快与有关单位联营，生产出一批头盔。不久，交通管理部门又公布了无头盔不准驾驶摩托车的规定，使这家商店经营的头盔一下成了热门货。
“先”，也意味着先他人退出“稠密地带”，然后又先他人占领新的市场空档。这正如一位明尼苏达采矿制造公司的高级经理所说的，“我们的目标就是要稳定地不断搞出新型产品来。一旦我们选准了市场里某个位置并且打进去了，我们就要在那里统治三年或四载。在这段期间，我们是按产品对这些用户的全部使用价值来索价的……不过，当别人用类似的玩意，也许还以较低的价格跟了进来的时候，我们不跟他们来抢这块地盘，我们一般是让步，也就是撤出来。因为到那时我们已在为这个市场和其他市场研制着下几代新产品了”。
二是“灵活可变”。“灵活可变”意味着企业的组织必须是流动的，能够适应环境的发展变化，因而在应付企业内外的事务中常常“出奇制胜”。成功企业不会坐待市场最后来收拾自己，而是去创造自己的内部市场，如国际商机公司就是无中生有地虚构出竞争者的幽灵来，在企业内部开展竞争，以此适应外部的变化。再如，他们做更多实验，勉励搞更多的尝试并允许有不大的失败；他们尽量不搞大规模经营；他们跟用户密切往来；他们鼓励内部竞争；他们在正式组织外容许非正式组织的存在，在正式的奖励外还设置多种非正式的奖励等等。这些“灵活可变”的管理措施正是“奇正相变”的一种表现，它使企业处于一种“嘈杂而兴旺的环境”和“有组织的混乱状态”，从而应付多种意外事件。
三是“以迂为直”。“以迂为直”意味着要出其不意，迂回而进，后发制人。这种情况，在企业竞争中比比皆是。“占他人之先”固然是一种策略和经营方针，但故意滞后，或在已有产品基础上立意创新和完善，这也是“出奇制胜”。惠普公司就宣称他在市场上以甘居亚军为荣。该公司很少在向市场引进新产品方面抢占先机。例如，最早把价格昂贵的激光打印机投放市场的是施乐公司。惠普的销售战略是后发制人，伺机反击。对手们的某种新产品进入市场了，惠普的工程师们在为本公司的设备专访用户时，就顺便向用户打听他们对那种新产品的哪些方面喜欢，哪些方面不满意，希望什么特点的新产品等等，用不了多久，惠普公司的推销员就带着能适应用户需要和要求的新产品，又来登门造访了。国际商机公司在他的早期阶段也一直很少把属于新技术前沿的产品投入市场。通用自动计算机公司和其他一些公司都曾打头阵引路，国际商机公司则从人家的错误里吸取教训。美国卡特彼勒公司也很少带头向市场供应新东西，公司也没把跻身前沿当作自己的目标。它建立自己的信誉，先是靠其他公司的在推出新产品方面经历试验和错误的艰辛，随后则靠自己毛病最少的产品在市场上跃居前列
一、“以正合、以奇胜”。
“以正合，以奇胜”，意味着无正不胜，无奇也不胜。转换到企业管理，正者，即是传统特色的常规产品。奇者，即不断变换的新产品。只有具备这两种类型的产品，一个企业才能增强竞争的实力。因为骨干产品关系到生产的稳定与否，是最基本的竞争力量。但是，稳定是相对的，稳定也不等于获胜，要想获胜，还得以奇相克。这就是：“正得当敌，奇兵从旁击不备也”。
在企业管理中，首先要固守“正”地，以“正”为中心，辐射无穷之“奇”。玛丽、凯·阿什在《经理成功之路》一书说过，在绝大多数情况下，你必须保持住最拿手的项目。例如，我们公司研制了使用化妆品时所需要的许多辅助商品，其中包括式样最新颖的脂粉和唇膏，但我们一刻也没有忘记，我们最拿手的项目是护肤品，尽管每一家公司都必须具有创新精神，但是任何一家公司也不敢在匆匆忙忙谋求适应改革的同时，丢掉自己的拿手项目。托马斯·丁·彼得斯和小罗伯特·h ·沃特曼在《成功之路》一书中指出，“所有企业中最成功的那一些企业，总是那些围绕着某一种单项的技术——如明尼苏达采矿制造公司的表面履带和胶接技术——而搞多样化经营的”。“最不成功的企业，照例就是那种向各方面都插上一脚，经营五花八门行业的公司，而其中尤其是通过购买，把别家企业兼并过来的公司，总是走向败落的”。
美国洛杉机加州大学的里查德·卢墨特曾经对多样化经营企业做过综合研究，他认为，成功企业的战略是，只进入那些建筑在某种主要的长处和能力的基础上的，能从中汲取力量并扩大这种力量的行业。这些企业虽也常常研制出新产品并进军新行业，它们却不愿向它们的管理部门所不熟悉的领域投资。当然，并不是越简单越好，过分简单化的企业，如只依靠单一产品、纵向一体化经营的企业，其实总是绩效甚差的；唯有那些追求某种程度的多样化经营，但却紧紧不离本行，坚守“正”地的企业，其绩效往往较为优异。
二、奇正相变，出奇制胜。
“正”和“奇”之间是一种辩证的关系，“正”不永远是“正”，“奇”中可能产生出新的“正”，“正”中出“奇”，“奇”中扶“正”。从战术上说，必须“奇正相变”，企业才能在激烈的竞争中“出奇制胜”。
一是“占他人之先”。“先”意味着先他人尚未有。这样，自己就居于“稀奇”的地位。比如，北京有家大型劳动保护用品商店，当摩托车刚进入我国普通家庭时，他们发现了一个需求空档：摩托车驾驶员头盔。于是，该店立即采取行动，很快与有关单位联营，生产出一批头盔。不久，交通管理部门又公布了无头盔不准驾驶摩托车的规定，使这家商店经营的头盔一下成了热门货。
“先”，也意味着先他人退出“稠密地带”，然后又先他人占领新的市场空档。这正如一位明尼苏达采矿制造公司的高级经理所说的，“我们的目标就是要稳定地不断搞出新型产品来。一旦我们选准了市场里某个位置并且打进去了，我们就要在那里统治三年或四载。在这段期间，我们是按产品对这些用户的全部使用价值来索价的……不过，当别人用类似的玩意，也许还以较低的价格跟了进来的时候，我们不跟他们来抢这块地盘，我们一般是让步，也就是撤出来。因为到那时我们已在为这个市场和其他市场研制着下几代新产品了”。
二是“灵活可变”。“灵活可变”意味着企业的组织必须是流动的，能够适应环境的发展变化，因而在应付企业内外的事务中常常“出奇制胜”。成功企业不会坐待市场最后来收拾自己，而是去创造自己的内部市场，如国际商机公司就是无中生有地虚构出竞争者的幽灵来，在企业内部开展竞争，以此适应外部的变化。再如，他们做更多实验，勉励搞更多的尝试并允许有不大的失败；他们尽量不搞大规模经营；他们跟用户密切往来；他们鼓励内部竞争；他们在正式组织外容许非正式组织的存在，在正式的奖励外还设置多种非正式的奖励等等。这些“灵活可变”的管理措施正是“奇正相变”的一种表现，它使企业处于一种“嘈杂而兴旺的环境”和“有组织的混乱状态”，从而应付多种意外事件。
三是“以迂为直”。“以迂为直”意味着要出其不意，迂回而进，后发制人。这种情况，在企业竞争中比比皆是。“占他人之先”固然是一种策略和经营方针，但故意滞后，或在已有产品基础上立意创新和完善，这也是“出奇制胜”。惠普公司就宣称他在市场上以甘居亚军为荣。该公司很少在向市场引进新产品方面抢占先机。例如，最早把价格昂贵的激光打印机投放市场的是施乐公司。惠普的销售战略是后发制人，伺机反击。对手们的某种新产品进入市场了，惠普的工程师们在为本公司的设备专访用户时，就顺便向用户打听他们对那种新产品的哪些方面喜欢，哪些方面不满意，希望什么特点的新产品等等，用不了多久，惠普公司的推销员就带着能适应用户需要和要求的新产品，又来登门造访了。国际商机公司在他的早期阶段也一直很少把属于新技术前沿的产品投入市场。通用自动计算机公司和其他一些公司都曾打头阵引路，国际商机公司则从人家的错误里吸取教训。美国卡特彼勒公司也很少带头向市场供应新东西，公司也没把跻身前沿当作自己的目标。它建立自己的信誉，先是靠其他公司的在推出新产品方面经历试验和错误的艰辛，随后则靠自己毛病最少的产品在市场上跃居前列