管理者要抓住员工的六条辫子
询问过很多现代企业中的中层管理者或团队协调人，问他们：“你手下的员工好管吗？”他们的回答都是：“现在的年轻人可不像从前的我们那么听话。”对于手下这些“有大学学历，思想活跃，喜欢新鲜事物，喜欢与众不同，喜欢把工作当成生活的一部分或提供生活享受的基础的家伙们”，管理者认为他们很难管。
当我要求大家把“很难管”进行具体描述时，他们说是“不听话”或“有自己的主张”或“蔑视管理者的权威”。这些描述让多数管理者感到很“头痛”，因为当这些管理者十多年前进入企业时，他们是一群“既听话又能干的员工”，他们当年的上司以他们为荣的理由也是如此。
这么多年后，当他们成长为管理者以后，他们也许不是严厉的专断的上司，但他们感到获得尊重的主要来源仍停留在员工对他权威的认同。这其实和企业缺乏对中层经理人进行职业规划有必然的联系。抛开企业的问题不说，作为中层管理者其实早该放弃“以威服人”的招数，因为管理学大师德鲁克早就阐明了“知识工作者”的特点，以及该如何管理他们。
所谓知识工作者，他们的特征有哪些呢？作为生产力，他们与体力工作者的最大不同有六个方面。一是他们希望与管理者一起确认“任务是什么”。二是知识工作者必须自己管理自己的生产力，同时要有自主性。三是不断创新必须成为知识工作者的工作、任务、责任的一部分。四是不断的自我学习，以及持续不断的教给别人。五是首先是质的问题，其次才是量。六是知识工作者必须被视为资本而不是成本，必须使知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织服务。
以上特征就决定了管理知识工作者和管理体力工作者有根本的不同。正如很多管理者所了解的，他们的员工表现的特征和德鲁克描述的知识工作者的特征是一致的，认同这些特征，或者像我认为的这样：“抓住知识工作者的六条辫子”找出适合他们特点的管理办法也就容易多了。
许多中层管理者说，过去，我的上司给我“派活儿”的时候，我只会想“把这件事做到的方法是什么”，很少考虑“为什么要这么做，应该做的是什么”。
而今，知识工作者要求“做正确的事”而非“正确地做事”。所以，管理者要在做事的方法上“放权”，而且要和他们一起讨论清楚或由他们自己决定??要做的事是什么，应该是什么，你怎样才能做出贡献？有什么障碍需要排除？其实，解决了这一问题，后五个问题就解决了，知识工作者从来不缺乏创新能力和工作的主动性，对保证工作质量也相当认同。对于不断的学习也有热情，只是需要管理者在部门内不断营造“学习气氛”，让知识工作者感到越学习越快乐。另外，从经济观点看，把知识工作者当成资本而非成本，要求管理者了解员工的脑袋是企业最大的资本，“要发挥和增加资本，不要控制和降低”。
德鲁克认为，对知识工作者最有效的管理方法是强化责任心、让员工对自己的贡献进行评估、让员工做他们擅长做的事、给他们提供最恰当的岗位和机会。这四个方法完全符合知识工作者的六条辫子的需求。
学习了德鲁克的点滴思想，那些认为员工难管的管理者产生了新的一致的想法：中层管理者确实应该定期和员工就“你的工作业绩对得起你的工资单吗”，“你能为公司做哪些贡献”，“你的工作目标是什么”，“你怎样完成它”等四个问题进行讨论，这就可以解决工作的责任心问题，因为知识工作者很在意自己的工作能得到认可，即他们能为公司做出贡献。
管理者了解了知识工作者的特性后也要不断调整自己的心态，以“服务”为工作出发点对待员工。从管理学大师提供的四项管理方法也能看出来，现代企业的中层管理者其实就是“服务员”，是否为知识工作者提供他们最需要的服务就是衡量管理者合格与否的唯一标准。
当我要求大家把“很难管”进行具体描述时，他们说是“不听话”或“有自己的主张”或“蔑视管理者的权威”。这些描述让多数管理者感到很“头痛”，因为当这些管理者十多年前进入企业时，他们是一群“既听话又能干的员工”，他们当年的上司以他们为荣的理由也是如此。
这么多年后，当他们成长为管理者以后，他们也许不是严厉的专断的上司，但他们感到获得尊重的主要来源仍停留在员工对他权威的认同。这其实和企业缺乏对中层经理人进行职业规划有必然的联系。抛开企业的问题不说，作为中层管理者其实早该放弃“以威服人”的招数，因为管理学大师德鲁克早就阐明了“知识工作者”的特点，以及该如何管理他们。
所谓知识工作者，他们的特征有哪些呢？作为生产力，他们与体力工作者的最大不同有六个方面。一是他们希望与管理者一起确认“任务是什么”。二是知识工作者必须自己管理自己的生产力，同时要有自主性。三是不断创新必须成为知识工作者的工作、任务、责任的一部分。四是不断的自我学习，以及持续不断的教给别人。五是首先是质的问题，其次才是量。六是知识工作者必须被视为资本而不是成本，必须使知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织服务。
以上特征就决定了管理知识工作者和管理体力工作者有根本的不同。正如很多管理者所了解的，他们的员工表现的特征和德鲁克描述的知识工作者的特征是一致的，认同这些特征，或者像我认为的这样：“抓住知识工作者的六条辫子”找出适合他们特点的管理办法也就容易多了。
许多中层管理者说，过去，我的上司给我“派活儿”的时候，我只会想“把这件事做到的方法是什么”，很少考虑“为什么要这么做，应该做的是什么”。
而今，知识工作者要求“做正确的事”而非“正确地做事”。所以，管理者要在做事的方法上“放权”，而且要和他们一起讨论清楚或由他们自己决定??要做的事是什么，应该是什么，你怎样才能做出贡献？有什么障碍需要排除？其实，解决了这一问题，后五个问题就解决了，知识工作者从来不缺乏创新能力和工作的主动性，对保证工作质量也相当认同。对于不断的学习也有热情，只是需要管理者在部门内不断营造“学习气氛”，让知识工作者感到越学习越快乐。另外，从经济观点看，把知识工作者当成资本而非成本，要求管理者了解员工的脑袋是企业最大的资本，“要发挥和增加资本，不要控制和降低”。
德鲁克认为，对知识工作者最有效的管理方法是强化责任心、让员工对自己的贡献进行评估、让员工做他们擅长做的事、给他们提供最恰当的岗位和机会。这四个方法完全符合知识工作者的六条辫子的需求。
学习了德鲁克的点滴思想，那些认为员工难管的管理者产生了新的一致的想法：中层管理者确实应该定期和员工就“你的工作业绩对得起你的工资单吗”，“你能为公司做哪些贡献”，“你的工作目标是什么”，“你怎样完成它”等四个问题进行讨论，这就可以解决工作的责任心问题，因为知识工作者很在意自己的工作能得到认可，即他们能为公司做出贡献。
管理者了解了知识工作者的特性后也要不断调整自己的心态，以“服务”为工作出发点对待员工。从管理学大师提供的四项管理方法也能看出来，现代企业的中层管理者其实就是“服务员”，是否为知识工作者提供他们最需要的服务就是衡量管理者合格与否的唯一标准。