管理中的《道德经》
一个人在桥上看着风景，风景就是他的一切，他不知道世界上还有他看不见的另一面，他也不知道自己已经成为别人风景的一部分。这首诗告诉我们，世界是相对的并且是相联的。虽然我们生活在自己的主观之中，但是我们身外存在着客观的世界和他人。我们努力要把自己的愿望变为现实，但是能否成功，取决于他人和客观的世界是否接受。道德经从大宇宙的角度告诉我们主观若要符合客观的话，必须要处下，要以百姓之心为心。如果按照道德经的原则来处世，哪怕我们认知能力受到自身局限，还是可以符合他人和外在的要求，获得顺利的结果。
这个和管理有什么关系呢？关系十分密切。在过去，人们相信英雄史观。认为成功者可以凭主观主宰一切。管理是单向的，是当权者如何利用普通人的问题。这些理论关注的问题在于怎么样有效地利用人力资源，怎么样充分的表达管理者的意见，怎么样建立快速的政策传达机制。在这种观念作用下，企业呈现金字塔形，塔的上端是成功者，政策的制定者，享有权利，下端是被管理者。上端对下端有着控制权。但是这种系统经常出现问题，时不时要崩溃。塔顶因为过于舒适或者高高在上而不再了解企业的内部状况，他们的主观很快就脱离现实，决策失误频频发生后，企业也就自然破产了。
《老子道德经》对此不以为然。第十二课 谈到“故以知治国，国之贼，不以知治国，国之福。知此两者，亦其式，常知其式，是谓玄德。”就是说，以自己的意志治理国家，个人说了算，就会治得国家盗贼四起，不以自己的知识而是按人民的意志治国，则国家必然幸福昌盛。懂得这两种治国之道，心里就有了个好的和坏的模式，经常用好的这个模式治理国家，这就叫做玄德。我们可以看到，老子提出了两种管理模式。一个是自上而下的，是从纯粹管理者的角度出发，由管理者负责决策。另一个是从下属的角度出发来进行管理，是一个互动或者民主的思维方式。老子认为，后者是正确的。
西方的管理学家在上个世纪末，从理论探索的角度出发也找到了这个模式。他们认为世界是横向的，异构的，互联的。企业的活动是一种多维的“系统”。系统中的活动息息相关，象多米诺骨牌一样互相影响。我们每个人，无论当不当官，都是系统的一个片段。所以在考虑企业的问题时，我们要从整体的观念出发，考察整个系统的互动。如果我们只是把目光投射在某一片断，或是官僚阶层的感受上，那就无法得到根本的解。用卞之琳的话来说：企业的管理者在桥上看着风景，而他们也是员工眼里的风景。经理填补了员工的口袋 ， 员工实现了经理的梦 .
在这种相对的观点引导下，现代的管理理论开始综合考虑企业的各个层次。他们发现，如果企业重视员工的想法，改善员工和管理者之间的交流方式，企业就会具有持续的活力。在这种新思维下的产生出的企业不是金字塔形，而是结构比较扁平，讲究家庭气氛。比如微软公司的无等级的人格化管理，通用电气的“情感管理”等。
新思维下产生了很多新方法，比如：服务式的领袖风格， 价值为基准的领袖方法，以人为本的管理原则，区分问题和人的谈判风格等等。如果你仔细研究一下，所有这些名词，基本上都体现了一个思想，就是处下，也就是为他人着想。我们可以作出这个结论，东方的智慧和西方的哲学最后到达到了一个共同点：不以知治国也就是处下的管理模式，是一个最优的模式。下面，我们从几个方面来进行探讨：
一。处下的管理方法
有人会说如果管理者处下那么是不是失去权威呢？从我们刚才系统的角度看，当领导处下的时候，他满足了下属的心理诉求，获得了下属的信任。这种信任可以激发员工的创造力和潜力，使员工真正为公司效力。从而使整个公司进入一种正性的双赢的循环。哈佛商务评论的名文《喜玛拉雅山上的领导课程》一文得出同样的结论：领导必须服从于整个团队的需要。个人的利益和爱好不能凌驾于集体的利益之上。领袖的意义在于服务。也只有当领袖真正为了团队而牺牲自己的利益的时候，他的权威才真正树立起来。道德经第三十二课《天长》提到：非以其无私耶，能成其私。就是指，只有保持一种大公无私的精神，才能救助别人，同时也能成其私。
在实际操作中，要实现这一点，领导要首先了解员工的想法和问题。正如道德经第五十四课《不武》所说，“善用人者为之下”。要首先解决员工的真正的困难，那么就会得到员工的拥戴。有一位自称极乐守静的背诵《老子道德经》的学友对此很有体会，他说： 我认为作为管理者，经常在下面走动，和大家打成一片，就能知道他们有什么想法，有什么困难。比如：有几个员工住得较远，班车到不了，下中班后坐不到最后一班公汽，回家只能坐“的士”，我知道后，主动特批他们可提前二十分钟下班。他们非常感激，总是努力把工作做到最好才提前下班。
二，处下的交流方法。
在商务当中，交流沟通是非常关键的，沟通不好，不仅影响工作效率，还会制造不必要的矛盾，影响同事关系。道德经第三十课谷王专门提到“是以欲上民，必以言下之”。意思是你要当上等人民，说话必须客气些。不能高高在上，说大话，狠话，把别人压在脚下，必须处下，对人和蔼可亲，尊重别人，别人才会推举你为上民。这个就是处下的沟通原则。具体发挥开来有这么几个方面：
1.首先要倾听别人，了解别人在想什么。有个研究发现，一般人语速是每分钟125个字，但是我们大脑的处理速度至少是这个的三倍。所以我们有足够的时间来处理语音信息，但是一般人在听别人讲话的时候，只能记住25%，原因是走神，或是在想自己的事等等。其实在谈话沟通当中，注意倾听，本身就可以获得人心。西方心理咨询最著名的一个流派是卡尔罗杰斯的“倾听疗法”。这个发明是受到道德经的启示的，所以他在自己的皮包上印了“功成事遂，百姓皆谓我自然”这几个字。卡尔罗杰斯主张让病人自己诉说，咨询师主要是旁听，并且引导病人去说，他发现大部分情况下，病人说够了，就恢复正常了。这个疗法由于效果显著，一度占据了西方主流市场。这说明倾听别人，了解别人确实是交流的良好开端，也是调整人际关系的重要方法。谈话的时候，不仅仅要了解别人的内容，还要了解别人的情绪状况，话中话。这样才能全面了解人。管理者注意去聆听手下的抱怨，建议等，可以让手下产生信任感，并且可以引导手下自己解决问题。
2.开放的交流方法。我以前翻译过一篇叫谷王的文章，是一个非常著名的案例。这个文章的主人公特点是随时准备接受每个员工的批评，并且不断主动创造机会让员工来批评自己。案例讲的是他怎么样在一个劳资关系非常恶劣的，职工文化素质不高的类似于国有大企业这么个环境里，通过主动的，处下得和员工交流，获取了信任，后来成功的在这家企业进行了体制改革，扭亏为盈的故事。这个案例的结论是：反对意见体现了员工的真实的想法。所以听取反对意见是非常有效的。当管理者决定自己亲身走进充满敌意的下属世界，并且愿意去接受不同意见，为公司承担责任的时候，他就真正的理解这个公司，并且可以获得更为广泛的信息来帮助自己进行决策。
三，处下的合作方法。
在商务当中，和竞争伙伴合作是一个必须的但是又比较困难的事。为了扩大市场份额，或是获得某种经营许可，商家不得不和一些对手兼并或是联合。在这个过程当中，就会有利益分割的问题，掌握灵活处下之道的企业家知道要在竞争中取得胜利，必须放低自己的位置。适当吃一些亏，不能一味顾己。在合理的范围内处下，以心换心，坦诚相待，就可以比较顺利完成合作。
最大中文网站新浪站的创始就说明了这一点。
1998年，中国四通利方总裁王志东和美国华渊公司总裁姜丰年进行了合作会谈，双方都对合并创立全球最大的中文网非常感兴趣。 但是当时华渊的中值为2000万美元，还有1500万美元的融资马上到手；而四通利方的估价为1500万美元；如果两家发生购并，四通利方只能占小头。姜丰年了解王志东此时心态，年轻人渴望出人头地，独打 天下，不愿意“被吃掉”，鉴于两家公司实力不对称，成为合并首要障碍，姜丰年毅然 决定，放弃1500万美元的融资。并允许将一年前估值1500万美元的四通利方现估值3000万美元，在平等的基础上进行了合并，成立了全球第一的新浪网。
在这场看似不对称的合并中，媒介过于关注姜丰年的胸怀，而忽略他的企业家韬略 .姜丰年事后披露了他的想法： “在网络经济中，市场对第一名和第二名的回报相差 很大，华渊想建全球最大的华人网站，在海外做得很成功却没有中国大陆市场，这等于其它竞争对手在同 一起跑线上，进行同步竞争。” 由此看来，虽然姜看上去吃了亏，但实际上通过合并毫不费力地一举占领大陆市场， 为今后的发展开辟了坦途。在现代社会中，竞争已经逐渐转变为合作的形式，企业家通过处下处弱，不断扩大利益的大饼，创造双赢局面。
同样的道理也适用于民营中小企业。我们民营企业比起国有企业，先天不足，优惠条件少。融资渠道不畅。要扩大规模、提高档次困难。正当权益得不到法律保障。各级财政要税收，工商税务、环保、城管、卫检等等各部门都来要收入和红包。在政策上也得不到国民待遇，既比不上国营企业也比不上外企。
对于这种局面，我们不是仅*自身力量去改掉毛病而且要*合作弥补其缺陷。今天的民营企业应该及时利用国有企业的优势，形成与国有企业合作的局面。比如，万通公司是中国民营企业的代表，致力于做中国高端的房地产，其瓶颈就是资源缺乏。而泰达公司是天津的一个大型的国有企业，在天津拥有上百亿的土地资源却没有自己的房地产开发队伍。二者合作后正好能够长短互补：一方可以获得资源，另一方则可以提高资源利用效率。国有企业与民营企业就像《西游记》中的孙悟空与唐僧，一个动力足，但缺资源；一个有资源，但缺机制。这就需要我们深刻领悟处下之道，以一种博大的胸怀舍“大”取“小”，走与国企合作的道路。
四，处下是否没有效率？
所以我们的结论是要搞好企业，基本思想是要处下，这个处下，是必须通过交流啊，管理啊，合作等等方式来切切实实的体现的。我们这个思路，和西方的“价值为本学派”的三个基石再次不谋而合。这三个基石是：
首先，注重道德（being ethical）。
其次，注重反馈（being responsive）。
第三，注重盈利（being profitable）。
他们的思路也是从重德开始出发，在经营里面由重德的体制产生系列的正反馈，最后这些正反馈导致盈利。有些人对此比较怀疑，这个方法是不是没有效率？因为单位付给员工薪水，员工既然拿了钱就应该服从管理，至于他们想什么，爱不爱那是他们自己的事。所以当头的需要的考虑的应该是怎么控制手下。现在提出要处下，要感化员工，是不是不着边际呢？
按照道德经来管理是最有效率的。可以这么想，我们现在有一些铁针，你要让他们指到南北方向去，一个方法是可以用手来摆，一个方法是把这些铁针磁化，变成磁针以后他们自己就会指向南北。前面一种方法比较简单直接，后面的比较复杂费事。但是如果有很多铁针，或是我们要换一个地方再重新排一次，这样的话，我们用手一个个摆这些针就不如去磁化铁针效率高。
以道德经来治理企业也是同样的。大家都来背诵道德经，都实践道德经的话，就能重德为本，就好像钢铁磁化一样，把员工自身的创造力和活力激发出来，那么无论企业发生什么变化，手下都能自动地向企业的蓝图*近，和管理者分享共同愿景。这样的企业，较少内耗和内斗，那么治理起来很顺利。如果当头的搞专断，就有可能招致手下的反抗而失败，即道德经所说的“为者败之”。大家貌合神离，做事情三心二意，人浮于事，结果看上去是把工作完成了，实际上里面漏洞很多，经不起考验。甚至你争我夺，挖企业墙角等，最后企业被拖垮。这样的例子很多。所以道德经的管理方法，看上去是走远路，其实是“玄德深矣远矣，与物反矣”，看到了万物的另外一面，真正实现了效率。
这个和管理有什么关系呢？关系十分密切。在过去，人们相信英雄史观。认为成功者可以凭主观主宰一切。管理是单向的，是当权者如何利用普通人的问题。这些理论关注的问题在于怎么样有效地利用人力资源，怎么样充分的表达管理者的意见，怎么样建立快速的政策传达机制。在这种观念作用下，企业呈现金字塔形，塔的上端是成功者，政策的制定者，享有权利，下端是被管理者。上端对下端有着控制权。但是这种系统经常出现问题，时不时要崩溃。塔顶因为过于舒适或者高高在上而不再了解企业的内部状况，他们的主观很快就脱离现实，决策失误频频发生后，企业也就自然破产了。
《老子道德经》对此不以为然。第十二课 谈到“故以知治国，国之贼，不以知治国，国之福。知此两者，亦其式，常知其式，是谓玄德。”就是说，以自己的意志治理国家，个人说了算，就会治得国家盗贼四起，不以自己的知识而是按人民的意志治国，则国家必然幸福昌盛。懂得这两种治国之道，心里就有了个好的和坏的模式，经常用好的这个模式治理国家，这就叫做玄德。我们可以看到，老子提出了两种管理模式。一个是自上而下的，是从纯粹管理者的角度出发，由管理者负责决策。另一个是从下属的角度出发来进行管理，是一个互动或者民主的思维方式。老子认为，后者是正确的。
西方的管理学家在上个世纪末，从理论探索的角度出发也找到了这个模式。他们认为世界是横向的，异构的，互联的。企业的活动是一种多维的“系统”。系统中的活动息息相关，象多米诺骨牌一样互相影响。我们每个人，无论当不当官，都是系统的一个片段。所以在考虑企业的问题时，我们要从整体的观念出发，考察整个系统的互动。如果我们只是把目光投射在某一片断，或是官僚阶层的感受上，那就无法得到根本的解。用卞之琳的话来说：企业的管理者在桥上看着风景，而他们也是员工眼里的风景。经理填补了员工的口袋 ， 员工实现了经理的梦 .
在这种相对的观点引导下，现代的管理理论开始综合考虑企业的各个层次。他们发现，如果企业重视员工的想法，改善员工和管理者之间的交流方式，企业就会具有持续的活力。在这种新思维下的产生出的企业不是金字塔形，而是结构比较扁平，讲究家庭气氛。比如微软公司的无等级的人格化管理，通用电气的“情感管理”等。
新思维下产生了很多新方法，比如：服务式的领袖风格， 价值为基准的领袖方法，以人为本的管理原则，区分问题和人的谈判风格等等。如果你仔细研究一下，所有这些名词，基本上都体现了一个思想，就是处下，也就是为他人着想。我们可以作出这个结论，东方的智慧和西方的哲学最后到达到了一个共同点：不以知治国也就是处下的管理模式，是一个最优的模式。下面，我们从几个方面来进行探讨：
一。处下的管理方法
有人会说如果管理者处下那么是不是失去权威呢？从我们刚才系统的角度看，当领导处下的时候，他满足了下属的心理诉求，获得了下属的信任。这种信任可以激发员工的创造力和潜力，使员工真正为公司效力。从而使整个公司进入一种正性的双赢的循环。哈佛商务评论的名文《喜玛拉雅山上的领导课程》一文得出同样的结论：领导必须服从于整个团队的需要。个人的利益和爱好不能凌驾于集体的利益之上。领袖的意义在于服务。也只有当领袖真正为了团队而牺牲自己的利益的时候，他的权威才真正树立起来。道德经第三十二课《天长》提到：非以其无私耶，能成其私。就是指，只有保持一种大公无私的精神，才能救助别人，同时也能成其私。
在实际操作中，要实现这一点，领导要首先了解员工的想法和问题。正如道德经第五十四课《不武》所说，“善用人者为之下”。要首先解决员工的真正的困难，那么就会得到员工的拥戴。有一位自称极乐守静的背诵《老子道德经》的学友对此很有体会，他说： 我认为作为管理者，经常在下面走动，和大家打成一片，就能知道他们有什么想法，有什么困难。比如：有几个员工住得较远，班车到不了，下中班后坐不到最后一班公汽，回家只能坐“的士”，我知道后，主动特批他们可提前二十分钟下班。他们非常感激，总是努力把工作做到最好才提前下班。
二，处下的交流方法。
在商务当中，交流沟通是非常关键的，沟通不好，不仅影响工作效率，还会制造不必要的矛盾，影响同事关系。道德经第三十课谷王专门提到“是以欲上民，必以言下之”。意思是你要当上等人民，说话必须客气些。不能高高在上，说大话，狠话，把别人压在脚下，必须处下，对人和蔼可亲，尊重别人，别人才会推举你为上民。这个就是处下的沟通原则。具体发挥开来有这么几个方面：
1.首先要倾听别人，了解别人在想什么。有个研究发现，一般人语速是每分钟125个字，但是我们大脑的处理速度至少是这个的三倍。所以我们有足够的时间来处理语音信息，但是一般人在听别人讲话的时候，只能记住25%，原因是走神，或是在想自己的事等等。其实在谈话沟通当中，注意倾听，本身就可以获得人心。西方心理咨询最著名的一个流派是卡尔罗杰斯的“倾听疗法”。这个发明是受到道德经的启示的，所以他在自己的皮包上印了“功成事遂，百姓皆谓我自然”这几个字。卡尔罗杰斯主张让病人自己诉说，咨询师主要是旁听，并且引导病人去说，他发现大部分情况下，病人说够了，就恢复正常了。这个疗法由于效果显著，一度占据了西方主流市场。这说明倾听别人，了解别人确实是交流的良好开端，也是调整人际关系的重要方法。谈话的时候，不仅仅要了解别人的内容，还要了解别人的情绪状况，话中话。这样才能全面了解人。管理者注意去聆听手下的抱怨，建议等，可以让手下产生信任感，并且可以引导手下自己解决问题。
2.开放的交流方法。我以前翻译过一篇叫谷王的文章，是一个非常著名的案例。这个文章的主人公特点是随时准备接受每个员工的批评，并且不断主动创造机会让员工来批评自己。案例讲的是他怎么样在一个劳资关系非常恶劣的，职工文化素质不高的类似于国有大企业这么个环境里，通过主动的，处下得和员工交流，获取了信任，后来成功的在这家企业进行了体制改革，扭亏为盈的故事。这个案例的结论是：反对意见体现了员工的真实的想法。所以听取反对意见是非常有效的。当管理者决定自己亲身走进充满敌意的下属世界，并且愿意去接受不同意见，为公司承担责任的时候，他就真正的理解这个公司，并且可以获得更为广泛的信息来帮助自己进行决策。
三，处下的合作方法。
在商务当中，和竞争伙伴合作是一个必须的但是又比较困难的事。为了扩大市场份额，或是获得某种经营许可，商家不得不和一些对手兼并或是联合。在这个过程当中，就会有利益分割的问题，掌握灵活处下之道的企业家知道要在竞争中取得胜利，必须放低自己的位置。适当吃一些亏，不能一味顾己。在合理的范围内处下，以心换心，坦诚相待，就可以比较顺利完成合作。
最大中文网站新浪站的创始就说明了这一点。
1998年，中国四通利方总裁王志东和美国华渊公司总裁姜丰年进行了合作会谈，双方都对合并创立全球最大的中文网非常感兴趣。 但是当时华渊的中值为2000万美元，还有1500万美元的融资马上到手；而四通利方的估价为1500万美元；如果两家发生购并，四通利方只能占小头。姜丰年了解王志东此时心态，年轻人渴望出人头地，独打 天下，不愿意“被吃掉”，鉴于两家公司实力不对称，成为合并首要障碍，姜丰年毅然 决定，放弃1500万美元的融资。并允许将一年前估值1500万美元的四通利方现估值3000万美元，在平等的基础上进行了合并，成立了全球第一的新浪网。
在这场看似不对称的合并中，媒介过于关注姜丰年的胸怀，而忽略他的企业家韬略 .姜丰年事后披露了他的想法： “在网络经济中，市场对第一名和第二名的回报相差 很大，华渊想建全球最大的华人网站，在海外做得很成功却没有中国大陆市场，这等于其它竞争对手在同 一起跑线上，进行同步竞争。” 由此看来，虽然姜看上去吃了亏，但实际上通过合并毫不费力地一举占领大陆市场， 为今后的发展开辟了坦途。在现代社会中，竞争已经逐渐转变为合作的形式，企业家通过处下处弱，不断扩大利益的大饼，创造双赢局面。
同样的道理也适用于民营中小企业。我们民营企业比起国有企业，先天不足，优惠条件少。融资渠道不畅。要扩大规模、提高档次困难。正当权益得不到法律保障。各级财政要税收，工商税务、环保、城管、卫检等等各部门都来要收入和红包。在政策上也得不到国民待遇，既比不上国营企业也比不上外企。
对于这种局面，我们不是仅*自身力量去改掉毛病而且要*合作弥补其缺陷。今天的民营企业应该及时利用国有企业的优势，形成与国有企业合作的局面。比如，万通公司是中国民营企业的代表，致力于做中国高端的房地产，其瓶颈就是资源缺乏。而泰达公司是天津的一个大型的国有企业，在天津拥有上百亿的土地资源却没有自己的房地产开发队伍。二者合作后正好能够长短互补：一方可以获得资源，另一方则可以提高资源利用效率。国有企业与民营企业就像《西游记》中的孙悟空与唐僧，一个动力足，但缺资源；一个有资源，但缺机制。这就需要我们深刻领悟处下之道，以一种博大的胸怀舍“大”取“小”，走与国企合作的道路。
四，处下是否没有效率？
所以我们的结论是要搞好企业，基本思想是要处下，这个处下，是必须通过交流啊，管理啊，合作等等方式来切切实实的体现的。我们这个思路，和西方的“价值为本学派”的三个基石再次不谋而合。这三个基石是：
首先，注重道德（being ethical）。
其次，注重反馈（being responsive）。
第三，注重盈利（being profitable）。
他们的思路也是从重德开始出发，在经营里面由重德的体制产生系列的正反馈，最后这些正反馈导致盈利。有些人对此比较怀疑，这个方法是不是没有效率？因为单位付给员工薪水，员工既然拿了钱就应该服从管理，至于他们想什么，爱不爱那是他们自己的事。所以当头的需要的考虑的应该是怎么控制手下。现在提出要处下，要感化员工，是不是不着边际呢？
按照道德经来管理是最有效率的。可以这么想，我们现在有一些铁针，你要让他们指到南北方向去，一个方法是可以用手来摆，一个方法是把这些铁针磁化，变成磁针以后他们自己就会指向南北。前面一种方法比较简单直接，后面的比较复杂费事。但是如果有很多铁针，或是我们要换一个地方再重新排一次，这样的话，我们用手一个个摆这些针就不如去磁化铁针效率高。
以道德经来治理企业也是同样的。大家都来背诵道德经，都实践道德经的话，就能重德为本，就好像钢铁磁化一样，把员工自身的创造力和活力激发出来，那么无论企业发生什么变化，手下都能自动地向企业的蓝图*近，和管理者分享共同愿景。这样的企业，较少内耗和内斗，那么治理起来很顺利。如果当头的搞专断，就有可能招致手下的反抗而失败，即道德经所说的“为者败之”。大家貌合神离，做事情三心二意，人浮于事，结果看上去是把工作完成了，实际上里面漏洞很多，经不起考验。甚至你争我夺，挖企业墙角等，最后企业被拖垮。这样的例子很多。所以道德经的管理方法，看上去是走远路，其实是“玄德深矣远矣，与物反矣”，看到了万物的另外一面，真正实现了效率。