管理的“三化”与“六法”
企业管理的“三化”与“六法”，是现代企管理理论与中国企业管理的实践相结合的经验总结，是现代管理理论的中国本土化。
三化
(一)决策层级民主化
现代管理学派中的决策学派(代表人物是美国的西蒙)曾就决策在企业管理中的地位、作用以及程序和方法作了深人的探讨，探索了能保证正确决策的各种原理。完全和无分的决策信息的占有以及对占有信息的科学的分析，是正确决策的前提和保证。企业有时占有信息不完全，或者缺乏利用信息进行决策的方法，“智囊团”、“思想库”等就应运而生，而专业化的战略研究机构正是利用本身对信息处理的优势为企业决策提供咨询服务。
决策层级民主化是指企业在进行各层级的决策时，要充分占有信息，要使用有效的手段科学地处理信息。广义的民主化还应包括利用外脑。具体地说董事会层级的决策，要严格按《公司法》的规定，通过董事会会议，对公司重大事务进行决策。在民营企业中，董事局主席一般是企业的主要业主，由民主决策进而正确决策，实际上是业主个人财产安全和增值以及企业发展的保障。所以，对重大事务的决策民主化表现为在董事局会议上按持有股份的多少行使投票表决权。重大的决策比如公司的兼并、合并、注销等必须有2／3以上(指持有股份的总额达到公司股份总额的2／3，而不是投票人数的2／3)的股东同意。其他的决策要由1／2以上的股东同意才可形成；子(分)公司层级的决策主要是经营决策，重大事务由于公司董事会决策，日常事务由子公司经理办公会决策；职能部门事务决策，由部门经理办公会进行。
决策民主化有利于汇集和占有完整的信息；能产生更多的方案；能增加对某一解决方案的接受性；而且，民主化决策过程与民主思想相一致。头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法及电子会议等方法能使民主化决策更具创造性。当然，决策的民主化也不是没有缺点，首先它消耗时间，据调查，管理者40％或更多的时间是花费在各种会议上；其次是少数人统治，一个群体的成员永远不会是完全平等的，有少数人总有机会驾驭群体中其他人，经常对最终的决策有过分的影响；再次是责任不清，决策组的成员分担责任，但实际上谁对最后的结果负责却不清楚。所以，民主化决策过程中，要注意发扬它的优点，避免它的缺点。
(二)管理层级制度化
从古典管理学派的科学管理、近代管理学派的行为管理到现代管理学派的现代化管理，都强调管理的重要性。随着技术的进步、科学的发展，管理的方式、手段不断改进和提高。现代化的管理手段开始在企业使用，对员工提出了更高的要求，管理层级的制度化势在必行，即企业中层管理层级必须按章办事，严格执行已经形成的决议和规章制度，对布置的工作逐项落实。
规章制度是用文字的形式对各种劳动操作和管理工作的要求所做的规定，是企业职工的行为规范和准则，它规定着人们在共同工作中应当执行的工作内容、工作程序和工作方法。也是企业生产经营活动和一切管理工作所应遵循的法规。现代企业的生产经营过程极其复杂，分工协作极为严密，没有严格的规章制度，企业的生存就没有保障。所以管理层级必须按照规章制度办事，逐项落实。一视同仁地坚持有章可依，有章必依，执章必严，违章必究，即“依葫芦画瓢”。只有接章办事，才能保证政令畅通。不严格管理，不按章办事，我行我素，自由散漫，最终只会导致管理上的混乱。逐项落实就是要少发文件，多干实事，形成两条回路，用“钉子回脚”的作用把各项工作落到实处。“双回路”是“红桃k”人创造的管理模式，即布置、执行和督办检查落实两条回路，确保集团公司的政令畅通、事事落实。总部督办部负责集团公司各项工作的督办落实。各办事处设人事督办处，子公司设人事督办岗，按章督办，形成双回路。在督办系统内部，也形成双回路，确保督办工作事事落实。为了用严密的组织制度把人纳人到规范的轨道中去，红桃k集团提出了“要致富，先修路，抓管理，靠制度”的口号，集中公司的业务骨干，腾出专门的时间，制订了关于人、财、物、企业、控制等方面的规章制度，以推动集团公司各层级由能人管理向制度管理、粗放管理向规范的细化管理转变，并落实到办事处、管理处、子(分)公司甚至工作站，在落实中细化。在细化中创新。
(三)操作层级选择化
早在1911年，f?泰罗(f?w?tayor)在其《科学原理》中，曾提出了工作方法的标准化：通过对操作方法的研究，选用合适的劳动工具，剔去多余的不合理的操作动作，制定出各种工作的标准操作法，按标准操作法对工作进行训练。
操作层级选择化指把企业管理的每一项工作都细化和量化，每一个岗位都有明确的岗位职责和工作流程，形成企业的各项工作分工合理、科学、明确，从而达到企业管理科学化，人人有事干，事事有人管，没有重叠，没有空白。任何一个员工，即使没有某一岗位所需要的专业知识，只要他翻开职位说明书(岗位职责和工作流程)，照本宣科，照章办事，就可以履行岗位职责，就像人们只要翻看手机说明书，就可以利用手机拔打电话一样。为此，员工要先逐字逐句学懂弄通公司的操作程序，再在工作实践中切实的执行。每一个具体的人在每一个具体的岗位上，按最有效的程序去完成相应的工作，成为一颗螺丝钉。反对和禁止形式主义、花架子，自以为是，另搞一套。
六法
(一)折箭法
“折箭”讲的是古代的一位老人教育他的儿子们团结起来力量大的故事。一个人折一捆箭是折不断的，可是把箭拆散，一根一根地折就很容易折断。在日常的企业管理中，事务性的工作很多，其中只有20％是重要的，而这20％的事务要花费80％的精力去处理，这也是所谓的犹太人“黄金法则”。对所有的问题，先解决普遍问题，再解决特殊问题；先解决今天存在的问题，再解决历史上遗留的问题，而且要一个一个地解决。每一个职能部门，每一个员工，每天解决一件，整个公司就解决了很多事情。解决问题最好的方法就是现场办公，现场办公是事事落实的最好形式。
红桃k集团公司的现场办公会制度非常有特色：它把不同职能部门的人召集在一起，相关人员到场，督办到场，由主持人规定时间，一事一议，形成决议，做好纪要，制订任务通知书。按专门程式，工作任务布置体现“六句话”，即任务有数量，完成有时间，质量有级别，奖励有标准，评价有程序，结果有反馈。避免无效指令，能表格的不用文章，能数据的不用文字。只谈操作，少谈理由。
(二)试点法
一项新的决策，为了降低风险应该在小范围内试点。先试点再总结，先创新再推广。红桃k集团公司在开拓市场方面遵循的就是试点法，即：抓重点，抓典型，促一般，以点带面。他们在开拓市场初期；在进行市场基本情况调查的基础上，选择经济富裕，消费水平高，保健意识强，交通便利，外围环境良好的地区作为他们的重点市场，迅速造势，然后借势将它做深做透，这样一是便于迅速把钱抓到手，二是在市场氛围上产生一种对周边的影响和攻势，以带动周边一般市场。在市场整体推进过程中，他们集中优势兵力去做一两个在市场基础方面与其他市场有共性或基础较差的市场，抓住典型，树立榜样，鞭策和带动其他市场共同前进。
(三)源头法
凡事要抓住重点、抓住源头、提纲挈领。即做任何事情的方法是：要抓关键，抓主要矛盾，把问题简明地提出来，不要胡子眉毛一把抓。面对纷繁复杂的工作，要理顺思路，突出重点，抓大放小，层层剥皮。大与小的关系是西瓜和芝麻的关系，抓大放小就是抓住了西瓜。企业发展的源头是市场，基层是其效益的来源地，也是培养和锻炼管理干部的源头，一切工作重心应围绕基层市场，以有利于基层市场的深入发展和扩张。
(四)重心下移法
管理重心下移，实际上就是企业组织结构和管理体制的创新，形成管理层级少而精的扁平式组织结构和科研、市场营销两头大，中间管理层级小的哑铃式管理结构。公司的领导，特别是高层的领导者应经常深入基层和市场一线，调查研究，解剖麻雀，现场发现问题，解决问题。管理重心下移还表现在公司的干部要直接参与管理部门或本公司的某一具体工作和管理直通车，即最高决策层可以和最基层直接沟通。这是因为基层是和企业的上帝――消费者直接接触的地方；是员工成长的舞台，发展的条件，也是员工积累经验的源头，所以企业的领导者要重视基层，特别是条件艰苦的基层，关心基层员工的疾苦，不时的深入基层，解决实际问题。要把深入基层当作一项经常性的工作，同时也要根据不同的时间段落实下基层的高层领导人员。每一高层领导应具体负责某一领域的工作，既有利于管理，又有利于办事效率的提高。
(五)组织放大法
近代管理学派和现代管理学派都曾就组织的作用进行了深入的探讨。作为公司的领导，要抓住关键问题，不要事必躬亲，所有的工作要通过组织来作。企业的组织是配置资源和发挥能力的结构形式，是企业整体能力的整合机制。现代企业的整体能力依存于三种组织联系形式：正式组织、非正式组织和外部协作组织。正式组织主要是通过“职能角色”发挥资源的优势作用；非正式组织主要是通过“自然沟通”发掘深层的内在活力；外部协作组织主要是通过“利益共享”实现合作竞争力。涉及企业内部事务的，企业领导要善于利用正式组织途径解决问题；在适当的机会和场合，通过恰当的方式，调动非正式组织成员的积极性和主动性；现代企业要生存，必然面临众多的竞争者；分工又使得企业不能离开其他的合作伙伴而存在，所以企业还必需会利用外部协作组织来发展自己。红桃k集团公司经过几年的发展已形成了初具规模的营销网络体系，从集团总部、职能部门到于公司或分公司、工作站，层层联系，互相协作，息息相关。任何的工作若是通过组织来作，会节省大量的时间和精力，还能提高工作效率。
(六)高位嫁接法
企业要根据其发展的阶段，实行“拿来主义”，站在巨人肩上，高位起步。技术要不断更新，管理要不断改进，营销手段要随市场变化而变化。因为在信息时代，企业之间的分工将主要取决于企业之间的技术优势，而不是资源优势和资金优势。技术开发引导着市场需求，技术变迁决定着企业产供销流程体系和企业产业的发展方向，技术创新成为企业赢得市场份额的根本途径。企业的发展离不开企业在技术上的优势，企业技术优势的发挥离不开企业在管理上的创新。管理创新是企业根据产供销技术的变迁和市场的变化，调整企业组织、企业经营管理观念和管理方式的过程。管理创新能够打破陈规陋习，提高企业的运转效率，能够激发员工的技术创新意识并增强企业的活力。
三化
(一)决策层级民主化
现代管理学派中的决策学派(代表人物是美国的西蒙)曾就决策在企业管理中的地位、作用以及程序和方法作了深人的探讨，探索了能保证正确决策的各种原理。完全和无分的决策信息的占有以及对占有信息的科学的分析，是正确决策的前提和保证。企业有时占有信息不完全，或者缺乏利用信息进行决策的方法，“智囊团”、“思想库”等就应运而生，而专业化的战略研究机构正是利用本身对信息处理的优势为企业决策提供咨询服务。
决策层级民主化是指企业在进行各层级的决策时，要充分占有信息，要使用有效的手段科学地处理信息。广义的民主化还应包括利用外脑。具体地说董事会层级的决策，要严格按《公司法》的规定，通过董事会会议，对公司重大事务进行决策。在民营企业中，董事局主席一般是企业的主要业主，由民主决策进而正确决策，实际上是业主个人财产安全和增值以及企业发展的保障。所以，对重大事务的决策民主化表现为在董事局会议上按持有股份的多少行使投票表决权。重大的决策比如公司的兼并、合并、注销等必须有2／3以上(指持有股份的总额达到公司股份总额的2／3，而不是投票人数的2／3)的股东同意。其他的决策要由1／2以上的股东同意才可形成；子(分)公司层级的决策主要是经营决策，重大事务由于公司董事会决策，日常事务由子公司经理办公会决策；职能部门事务决策，由部门经理办公会进行。
决策民主化有利于汇集和占有完整的信息；能产生更多的方案；能增加对某一解决方案的接受性；而且，民主化决策过程与民主思想相一致。头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法及电子会议等方法能使民主化决策更具创造性。当然，决策的民主化也不是没有缺点，首先它消耗时间，据调查，管理者40％或更多的时间是花费在各种会议上；其次是少数人统治，一个群体的成员永远不会是完全平等的，有少数人总有机会驾驭群体中其他人，经常对最终的决策有过分的影响；再次是责任不清，决策组的成员分担责任，但实际上谁对最后的结果负责却不清楚。所以，民主化决策过程中，要注意发扬它的优点，避免它的缺点。
(二)管理层级制度化
从古典管理学派的科学管理、近代管理学派的行为管理到现代管理学派的现代化管理，都强调管理的重要性。随着技术的进步、科学的发展，管理的方式、手段不断改进和提高。现代化的管理手段开始在企业使用，对员工提出了更高的要求，管理层级的制度化势在必行，即企业中层管理层级必须按章办事，严格执行已经形成的决议和规章制度，对布置的工作逐项落实。
规章制度是用文字的形式对各种劳动操作和管理工作的要求所做的规定，是企业职工的行为规范和准则，它规定着人们在共同工作中应当执行的工作内容、工作程序和工作方法。也是企业生产经营活动和一切管理工作所应遵循的法规。现代企业的生产经营过程极其复杂，分工协作极为严密，没有严格的规章制度，企业的生存就没有保障。所以管理层级必须按照规章制度办事，逐项落实。一视同仁地坚持有章可依，有章必依，执章必严，违章必究，即“依葫芦画瓢”。只有接章办事，才能保证政令畅通。不严格管理，不按章办事，我行我素，自由散漫，最终只会导致管理上的混乱。逐项落实就是要少发文件，多干实事，形成两条回路，用“钉子回脚”的作用把各项工作落到实处。“双回路”是“红桃k”人创造的管理模式，即布置、执行和督办检查落实两条回路，确保集团公司的政令畅通、事事落实。总部督办部负责集团公司各项工作的督办落实。各办事处设人事督办处，子公司设人事督办岗，按章督办，形成双回路。在督办系统内部，也形成双回路，确保督办工作事事落实。为了用严密的组织制度把人纳人到规范的轨道中去，红桃k集团提出了“要致富，先修路，抓管理，靠制度”的口号，集中公司的业务骨干，腾出专门的时间，制订了关于人、财、物、企业、控制等方面的规章制度，以推动集团公司各层级由能人管理向制度管理、粗放管理向规范的细化管理转变，并落实到办事处、管理处、子(分)公司甚至工作站，在落实中细化。在细化中创新。
(三)操作层级选择化
早在1911年，f?泰罗(f?w?tayor)在其《科学原理》中，曾提出了工作方法的标准化：通过对操作方法的研究，选用合适的劳动工具，剔去多余的不合理的操作动作，制定出各种工作的标准操作法，按标准操作法对工作进行训练。
操作层级选择化指把企业管理的每一项工作都细化和量化，每一个岗位都有明确的岗位职责和工作流程，形成企业的各项工作分工合理、科学、明确，从而达到企业管理科学化，人人有事干，事事有人管，没有重叠，没有空白。任何一个员工，即使没有某一岗位所需要的专业知识，只要他翻开职位说明书(岗位职责和工作流程)，照本宣科，照章办事，就可以履行岗位职责，就像人们只要翻看手机说明书，就可以利用手机拔打电话一样。为此，员工要先逐字逐句学懂弄通公司的操作程序，再在工作实践中切实的执行。每一个具体的人在每一个具体的岗位上，按最有效的程序去完成相应的工作，成为一颗螺丝钉。反对和禁止形式主义、花架子，自以为是，另搞一套。
六法
(一)折箭法
“折箭”讲的是古代的一位老人教育他的儿子们团结起来力量大的故事。一个人折一捆箭是折不断的，可是把箭拆散，一根一根地折就很容易折断。在日常的企业管理中，事务性的工作很多，其中只有20％是重要的，而这20％的事务要花费80％的精力去处理，这也是所谓的犹太人“黄金法则”。对所有的问题，先解决普遍问题，再解决特殊问题；先解决今天存在的问题，再解决历史上遗留的问题，而且要一个一个地解决。每一个职能部门，每一个员工，每天解决一件，整个公司就解决了很多事情。解决问题最好的方法就是现场办公，现场办公是事事落实的最好形式。
红桃k集团公司的现场办公会制度非常有特色：它把不同职能部门的人召集在一起，相关人员到场，督办到场，由主持人规定时间，一事一议，形成决议，做好纪要，制订任务通知书。按专门程式，工作任务布置体现“六句话”，即任务有数量，完成有时间，质量有级别，奖励有标准，评价有程序，结果有反馈。避免无效指令，能表格的不用文章，能数据的不用文字。只谈操作，少谈理由。
(二)试点法
一项新的决策，为了降低风险应该在小范围内试点。先试点再总结，先创新再推广。红桃k集团公司在开拓市场方面遵循的就是试点法，即：抓重点，抓典型，促一般，以点带面。他们在开拓市场初期；在进行市场基本情况调查的基础上，选择经济富裕，消费水平高，保健意识强，交通便利，外围环境良好的地区作为他们的重点市场，迅速造势，然后借势将它做深做透，这样一是便于迅速把钱抓到手，二是在市场氛围上产生一种对周边的影响和攻势，以带动周边一般市场。在市场整体推进过程中，他们集中优势兵力去做一两个在市场基础方面与其他市场有共性或基础较差的市场，抓住典型，树立榜样，鞭策和带动其他市场共同前进。
(三)源头法
凡事要抓住重点、抓住源头、提纲挈领。即做任何事情的方法是：要抓关键，抓主要矛盾，把问题简明地提出来，不要胡子眉毛一把抓。面对纷繁复杂的工作，要理顺思路，突出重点，抓大放小，层层剥皮。大与小的关系是西瓜和芝麻的关系，抓大放小就是抓住了西瓜。企业发展的源头是市场，基层是其效益的来源地，也是培养和锻炼管理干部的源头，一切工作重心应围绕基层市场，以有利于基层市场的深入发展和扩张。
(四)重心下移法
管理重心下移，实际上就是企业组织结构和管理体制的创新，形成管理层级少而精的扁平式组织结构和科研、市场营销两头大，中间管理层级小的哑铃式管理结构。公司的领导，特别是高层的领导者应经常深入基层和市场一线，调查研究，解剖麻雀，现场发现问题，解决问题。管理重心下移还表现在公司的干部要直接参与管理部门或本公司的某一具体工作和管理直通车，即最高决策层可以和最基层直接沟通。这是因为基层是和企业的上帝――消费者直接接触的地方；是员工成长的舞台，发展的条件，也是员工积累经验的源头，所以企业的领导者要重视基层，特别是条件艰苦的基层，关心基层员工的疾苦，不时的深入基层，解决实际问题。要把深入基层当作一项经常性的工作，同时也要根据不同的时间段落实下基层的高层领导人员。每一高层领导应具体负责某一领域的工作，既有利于管理，又有利于办事效率的提高。
(五)组织放大法
近代管理学派和现代管理学派都曾就组织的作用进行了深入的探讨。作为公司的领导，要抓住关键问题，不要事必躬亲，所有的工作要通过组织来作。企业的组织是配置资源和发挥能力的结构形式，是企业整体能力的整合机制。现代企业的整体能力依存于三种组织联系形式：正式组织、非正式组织和外部协作组织。正式组织主要是通过“职能角色”发挥资源的优势作用；非正式组织主要是通过“自然沟通”发掘深层的内在活力；外部协作组织主要是通过“利益共享”实现合作竞争力。涉及企业内部事务的，企业领导要善于利用正式组织途径解决问题；在适当的机会和场合，通过恰当的方式，调动非正式组织成员的积极性和主动性；现代企业要生存，必然面临众多的竞争者；分工又使得企业不能离开其他的合作伙伴而存在，所以企业还必需会利用外部协作组织来发展自己。红桃k集团公司经过几年的发展已形成了初具规模的营销网络体系，从集团总部、职能部门到于公司或分公司、工作站，层层联系，互相协作，息息相关。任何的工作若是通过组织来作，会节省大量的时间和精力，还能提高工作效率。
(六)高位嫁接法
企业要根据其发展的阶段，实行“拿来主义”，站在巨人肩上，高位起步。技术要不断更新，管理要不断改进，营销手段要随市场变化而变化。因为在信息时代，企业之间的分工将主要取决于企业之间的技术优势，而不是资源优势和资金优势。技术开发引导着市场需求，技术变迁决定着企业产供销流程体系和企业产业的发展方向，技术创新成为企业赢得市场份额的根本途径。企业的发展离不开企业在技术上的优势，企业技术优势的发挥离不开企业在管理上的创新。管理创新是企业根据产供销技术的变迁和市场的变化，调整企业组织、企业经营管理观念和管理方式的过程。管理创新能够打破陈规陋习，提高企业的运转效率，能够激发员工的技术创新意识并增强企业的活力。