和员工缔结心理契约
主持人：张弛
嘉 宾：武汉长江通信产业集团股分有限公司人力资源部经理 雷文平
员工毁约先毁心理契约
主持人：尽管现在劳资双方都十分重视劳动合同的签署，但是这个合同似乎经常被打破，这个劳动合同似乎愈来愈不可信了？
雷文平：劳动合同是受法律保护的，他的约束作用是众所周知的。对于不断爆出优秀员工的违反合同的离职行为，除了其它一些客观原因，我个人认为这主要是因为往往优秀员工流失前，企业已经打破了与员工间的一种潜信用――“心理契约”，继而造成员工毁约。
主持人：能结合你们的企业谈谈心理契约的问题吗？
雷文平：市场经济体系中社会关系是以“契约制”为基础的。应该说，劳动契约即劳动合同已成为人力资源管理的基础性文件了。
但员工与组织的相互关系中，除了正式的雇用契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，这就是一种心理契约。而如果一个组织只强调经济契约，忽视心理契约，员工往往表现为较低的满意感，因为他们所有的期望并没有得到满足。他们可能会减少自己对工作的贡献。另一方面，如果员工的心理期望和经济期望都能够得到满足，他们往往会体验满足感，愿意留在本组织中，并努力工作。心理契约也是决定员工行为的重要因素。虽然劳动合同作为一种契约的成立条件使双方合意，但对员工来说却受到个人经历和特点、员工与组织之间相互关系的历史及更大的社会背景的影响。这些因素交织在一起，构成了雇用关系中不可或缺的一部分――心理契约。劳动合同中的意思表达是不可能包涵这些内容的。
主持人：你的意思就是说组织中的心理契约是联系员工与组织之间的心理纽带，对吗？
雷文平：是的。当员工感到与企业的心理契约被违背时则产生的消极情感和后续行为，基核心是一种愤怒情绪，员工认为自己受到不公正的对待，它促使个体重新评价自己与组织的关系，并对组织承诺、工作投入、工作绩效、工作满意度和员工流动率均有不良影响。
心理契约缔结的差异性
主持人：心理契约的类型有哪些呢？
雷文平：企业中不同的员工对组织的心理契约差别是很大的，只有区别的对待，才能有效管理员工心理契约，提高员工的工作绩效，留住核心员工。心理契约分类的方法有很多，可根据时间维度和绩效要求将心理契约分为四种类型：交易型、变动型、平衡型、关系型。
主持人：不同类型的员工的管理是不是也应该不同？
雷文平：是的。具有交易型和变动型心理契约的优秀员工，是非常容易流失的。对于交易型的员工，具有工作任务明确，流动率高，对组织承诺和认同感低的特点，如临时雇用人员，在组织应尽量少设相应的职位，可能的情况下，相关工作任务进行外包处理。这类员工的心理契约中，对组织责任而言，短期报酬及承诺的时效要求较高，而对长期的福利关注不多，企业要有针对性地制定薪酬政策，实行动态的管理。临时聘用人员可以根据工作表现而转变成长期合同，甚至固定合同人员，提高他们对组织的认同感。
对于变动型的员工，具有较高的工作不确定性，较高的不稳定性和较高的流动率的特点，一般有购并和进行组织结构调整时应对其中比较优秀的员工尽快明确工作任务，或者尽快签定劳动合同。
对于平衡型的员工，具有较高的组织承诺，组织认同感较高，不断自我开发，协作感强的特点，在组织中工作的时间较长，如骨干团队中的成员。对于关系型的员工，除具有平衡型的特点外，还具有强烈的身份感和稳定性强的特点，在组织中工作的时间很长。如家族企业中的成员，或企业高层管理者。
具有平衡型和关系型特征的员工，往往是企业的核心员工，并且在企业工作的时间较长，对企业的商业模式、客户资源等都比较了解。他们的心理契约违背后，对组织的情感投入减少，交易型成份加强，严重的，甚至终止自己的工作，而这些员工一旦流失，导致人力资源重置成本是非常高，对企业的伤害也非常大。
人力资源部应该扮演的角色
主持人：心理契约违背导致员工流失，工作绩效下降，企业理应减少心理契约的违背现象的发生。那么企业的人力资源部门应该做哪些事情呢？
雷文平：首先，要规范人力资源部门的管理行为，使之符合员工心理契约的特点。不少企业在招聘中，不愿意全面介绍企业的有关情况，导致员工对企业产生不合现状的心理契约。有关研究表明，毕业生第一次参加工作的两年之内，半数以上的员工反映他们的心理契约中的一项或多项内容被违背。
其次，要协调人力资源管理部门与直线管理者人力资源管理行为的一致性。直线管理者较多从部门内部工作角度考虑问题，经常发生与全局和人力资源管理部门的不一致的行为和政策，导致各种违背心理契约的现象发生。较典型的是在绩效考核中，同样优秀的员工由于在不同的部门中业绩衡量的关键指标不同，而产生大相径庭的评估结果。
再次，当企业发生重大变革时，企业管理者应加强与员工的沟通。企业变革后，大多数组织不得不改变已有和管理模式、人员结构及雇用关系，这些变化会增加原有心理契约被违背的可能性。另外，变动的环境也增加了员工对组织产生误解的可能性。在此条件下，应有专门的沟通渠道，对员工进行解释和说明，减缓员工的情绪体验，减少员工在心理契约被违背后，不利于组织的后续行为。
最后，需要强调的是，在组织环境中，除了员工与组织之间的心理契约之外，作为人力资源管理者，还有一些心理契约同样值得研究，如团队成员之间的心理契约，员工与新同伴，员工与客户之间的心理契约等。
嘉 宾：武汉长江通信产业集团股分有限公司人力资源部经理 雷文平
员工毁约先毁心理契约
主持人：尽管现在劳资双方都十分重视劳动合同的签署，但是这个合同似乎经常被打破，这个劳动合同似乎愈来愈不可信了？
雷文平：劳动合同是受法律保护的，他的约束作用是众所周知的。对于不断爆出优秀员工的违反合同的离职行为，除了其它一些客观原因，我个人认为这主要是因为往往优秀员工流失前，企业已经打破了与员工间的一种潜信用――“心理契约”，继而造成员工毁约。
主持人：能结合你们的企业谈谈心理契约的问题吗？
雷文平：市场经济体系中社会关系是以“契约制”为基础的。应该说，劳动契约即劳动合同已成为人力资源管理的基础性文件了。
但员工与组织的相互关系中，除了正式的雇用契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，这就是一种心理契约。而如果一个组织只强调经济契约，忽视心理契约，员工往往表现为较低的满意感，因为他们所有的期望并没有得到满足。他们可能会减少自己对工作的贡献。另一方面，如果员工的心理期望和经济期望都能够得到满足，他们往往会体验满足感，愿意留在本组织中，并努力工作。心理契约也是决定员工行为的重要因素。虽然劳动合同作为一种契约的成立条件使双方合意，但对员工来说却受到个人经历和特点、员工与组织之间相互关系的历史及更大的社会背景的影响。这些因素交织在一起，构成了雇用关系中不可或缺的一部分――心理契约。劳动合同中的意思表达是不可能包涵这些内容的。
主持人：你的意思就是说组织中的心理契约是联系员工与组织之间的心理纽带，对吗？
雷文平：是的。当员工感到与企业的心理契约被违背时则产生的消极情感和后续行为，基核心是一种愤怒情绪，员工认为自己受到不公正的对待，它促使个体重新评价自己与组织的关系，并对组织承诺、工作投入、工作绩效、工作满意度和员工流动率均有不良影响。
心理契约缔结的差异性
主持人：心理契约的类型有哪些呢？
雷文平：企业中不同的员工对组织的心理契约差别是很大的，只有区别的对待，才能有效管理员工心理契约，提高员工的工作绩效，留住核心员工。心理契约分类的方法有很多，可根据时间维度和绩效要求将心理契约分为四种类型：交易型、变动型、平衡型、关系型。
主持人：不同类型的员工的管理是不是也应该不同？
雷文平：是的。具有交易型和变动型心理契约的优秀员工，是非常容易流失的。对于交易型的员工，具有工作任务明确，流动率高，对组织承诺和认同感低的特点，如临时雇用人员，在组织应尽量少设相应的职位，可能的情况下，相关工作任务进行外包处理。这类员工的心理契约中，对组织责任而言，短期报酬及承诺的时效要求较高，而对长期的福利关注不多，企业要有针对性地制定薪酬政策，实行动态的管理。临时聘用人员可以根据工作表现而转变成长期合同，甚至固定合同人员，提高他们对组织的认同感。
对于变动型的员工，具有较高的工作不确定性，较高的不稳定性和较高的流动率的特点，一般有购并和进行组织结构调整时应对其中比较优秀的员工尽快明确工作任务，或者尽快签定劳动合同。
对于平衡型的员工，具有较高的组织承诺，组织认同感较高，不断自我开发，协作感强的特点，在组织中工作的时间较长，如骨干团队中的成员。对于关系型的员工，除具有平衡型的特点外，还具有强烈的身份感和稳定性强的特点，在组织中工作的时间很长。如家族企业中的成员，或企业高层管理者。
具有平衡型和关系型特征的员工，往往是企业的核心员工，并且在企业工作的时间较长，对企业的商业模式、客户资源等都比较了解。他们的心理契约违背后，对组织的情感投入减少，交易型成份加强，严重的，甚至终止自己的工作，而这些员工一旦流失，导致人力资源重置成本是非常高，对企业的伤害也非常大。
人力资源部应该扮演的角色
主持人：心理契约违背导致员工流失，工作绩效下降，企业理应减少心理契约的违背现象的发生。那么企业的人力资源部门应该做哪些事情呢？
雷文平：首先，要规范人力资源部门的管理行为，使之符合员工心理契约的特点。不少企业在招聘中，不愿意全面介绍企业的有关情况，导致员工对企业产生不合现状的心理契约。有关研究表明，毕业生第一次参加工作的两年之内，半数以上的员工反映他们的心理契约中的一项或多项内容被违背。
其次，要协调人力资源管理部门与直线管理者人力资源管理行为的一致性。直线管理者较多从部门内部工作角度考虑问题，经常发生与全局和人力资源管理部门的不一致的行为和政策，导致各种违背心理契约的现象发生。较典型的是在绩效考核中，同样优秀的员工由于在不同的部门中业绩衡量的关键指标不同，而产生大相径庭的评估结果。
再次，当企业发生重大变革时，企业管理者应加强与员工的沟通。企业变革后，大多数组织不得不改变已有和管理模式、人员结构及雇用关系，这些变化会增加原有心理契约被违背的可能性。另外，变动的环境也增加了员工对组织产生误解的可能性。在此条件下，应有专门的沟通渠道，对员工进行解释和说明，减缓员工的情绪体验，减少员工在心理契约被违背后，不利于组织的后续行为。
最后，需要强调的是，在组织环境中，除了员工与组织之间的心理契约之外，作为人力资源管理者，还有一些心理契约同样值得研究，如团队成员之间的心理契约，员工与新同伴，员工与客户之间的心理契约等。