和员工沟通的致命伤
仔细回想你和员工上一次谈话的情形。在听员工说话时，你在做什么？是仔细聆听，还是听而不闻？在对员工说话时，他们又在做什么？是听得津津有味，还是昏昏欲睡？
主管和员工沟通时的小细节，会影响员工对主管、公司以及工作的想法。通常，员工会从主管和他们的沟通中找寻蛛丝马迹。他们很注意主管说了什么，以及没说什么。他们也很在意主管的聆听能力，以及他们关心员工的程度。如果主管疏忽了一些小细节，会成为和员工沟通的致命伤。
《企业利润》（bottom line/business）杂志报导，当员工和主管有良好的沟通时，员工会比较乐在工作，而且生产力会比较高。好的沟通首重聆听技巧，再来是表达能力。在聆听方面，常见的致命伤有四种：
致命伤一：听而不闻。员工在意的不是主管听到了多少，而是主管听进了多少。如果主管没有真心聆听员工所说的话，员工会觉得主管根本不在乎他们，他们也会变得不在乎主管或主管所说的话。如此一来，便形成了沟通上的恶性循环。
致命伤二：先说再听。当员工有了问题时，很多主管会把员工找来，把自己的想法告诉他，并且指示他应该如何解决这个问题。在这种情况下，该员工很可能会觉得自己被特别警告，所以他会变得有防御心，对主管的要求产生敌意。
■改进之道：主管可以用聊天的方式开头，例如：「最近工作如何？哪些部份做得比较顺利？哪些部份做得比较不顺利？」把先说再听的情形转为先听再说。这样等于邀请员工分享他对工作的想法，同时也预为主管要说的话铺路，营造出比较自然的谈话气氛。
致命伤三：鸡同鸭讲。不论说话的人是主管或是员工，听话的一方不一定能接收到正确的讯息。为了避免产生误解，当员工在说话时，主管除了仔细聆听外，也要简单复述已经听到的部份，以确定没有听错员工的意思。这么做也可以让员工知道，主管真的在乎他们的谈话。
致命伤四：一心二用。如果主管在和员工谈话时，一边还在看电子邮件或做其它琐事，员工会觉得他们不受重视。而且因为主管心不在焉，员工可能要花比较长的时间来传达想法。
■改进之道：当主管需要和员工谈话时，可以事先约好，并且先确定谈话时间，以及大致会进行多久。如此可以让双方认真看待谈话，而非只是可有可无的闲聊。
在表达关心方面，常见的致命伤有三种：
致命伤一：说太少。有些主管把话都往心里放，很少加入办公室里的闲聊，也很少向员工提及公司的状况。尤其是当营运情况不良时，他们更少和员工沟通。当员工无法从主管那里得到任何信息时，他们会以自己的推测或听来的谣言揣想真实的情况。通常这种揣想会丑化实情。
■改进之道：当公司出现问题时，主管要集合员工，把问题摊开来说。告知员工公司目前实行的解决方法，并让员工有表达看法及提供建议的机会。
致命伤二：说太多。有些主管只是不断地说，从来不管员工的反应。这种主管不仅无法学到任何事情，而且员工在面对这种无止境的演讲时，通常会觉得兴味索然。
■改进之道：如果是一对一的情形，主管要做到先听再说。如果是召开会议，主管一开始要先简述召开会议的目的，然后把八○℅的会议时间，都花在聆听员工对会议主题的看法上。在会议结束前，简短地总结所听到的意见，告诉员工公司预备采取的因应措施，并且谢谢他们提供意见。
致命伤三：找错说话对象。许多主管会把甲员工的问题告诉乙员工，希望能得到一些内幕消息。一开始，被询问的员工可能会因为成为上司的「密友」而很高兴，然而最终员工会害怕自己也成为上司和其它同事的谈论对象，造成员工间彼此猜疑。
■改进之道：如果员工有问题，主管可以直接找员工谈。如果主管需要客观的意见，他可以和该员工的直属上司讨论，甚至和在其它公司中当主管的朋友讨论，千万不要和甲员工谈论乙员工的问题。
重视和员工沟通时的听说艺术，避免陷入和员工沟通的致命伤。
主管和员工沟通时的小细节，会影响员工对主管、公司以及工作的想法。通常，员工会从主管和他们的沟通中找寻蛛丝马迹。他们很注意主管说了什么，以及没说什么。他们也很在意主管的聆听能力，以及他们关心员工的程度。如果主管疏忽了一些小细节，会成为和员工沟通的致命伤。
《企业利润》（bottom line/business）杂志报导，当员工和主管有良好的沟通时，员工会比较乐在工作，而且生产力会比较高。好的沟通首重聆听技巧，再来是表达能力。在聆听方面，常见的致命伤有四种：
致命伤一：听而不闻。员工在意的不是主管听到了多少，而是主管听进了多少。如果主管没有真心聆听员工所说的话，员工会觉得主管根本不在乎他们，他们也会变得不在乎主管或主管所说的话。如此一来，便形成了沟通上的恶性循环。
致命伤二：先说再听。当员工有了问题时，很多主管会把员工找来，把自己的想法告诉他，并且指示他应该如何解决这个问题。在这种情况下，该员工很可能会觉得自己被特别警告，所以他会变得有防御心，对主管的要求产生敌意。
■改进之道：主管可以用聊天的方式开头，例如：「最近工作如何？哪些部份做得比较顺利？哪些部份做得比较不顺利？」把先说再听的情形转为先听再说。这样等于邀请员工分享他对工作的想法，同时也预为主管要说的话铺路，营造出比较自然的谈话气氛。
致命伤三：鸡同鸭讲。不论说话的人是主管或是员工，听话的一方不一定能接收到正确的讯息。为了避免产生误解，当员工在说话时，主管除了仔细聆听外，也要简单复述已经听到的部份，以确定没有听错员工的意思。这么做也可以让员工知道，主管真的在乎他们的谈话。
致命伤四：一心二用。如果主管在和员工谈话时，一边还在看电子邮件或做其它琐事，员工会觉得他们不受重视。而且因为主管心不在焉，员工可能要花比较长的时间来传达想法。
■改进之道：当主管需要和员工谈话时，可以事先约好，并且先确定谈话时间，以及大致会进行多久。如此可以让双方认真看待谈话，而非只是可有可无的闲聊。
在表达关心方面，常见的致命伤有三种：
致命伤一：说太少。有些主管把话都往心里放，很少加入办公室里的闲聊，也很少向员工提及公司的状况。尤其是当营运情况不良时，他们更少和员工沟通。当员工无法从主管那里得到任何信息时，他们会以自己的推测或听来的谣言揣想真实的情况。通常这种揣想会丑化实情。
■改进之道：当公司出现问题时，主管要集合员工，把问题摊开来说。告知员工公司目前实行的解决方法，并让员工有表达看法及提供建议的机会。
致命伤二：说太多。有些主管只是不断地说，从来不管员工的反应。这种主管不仅无法学到任何事情，而且员工在面对这种无止境的演讲时，通常会觉得兴味索然。
■改进之道：如果是一对一的情形，主管要做到先听再说。如果是召开会议，主管一开始要先简述召开会议的目的，然后把八○℅的会议时间，都花在聆听员工对会议主题的看法上。在会议结束前，简短地总结所听到的意见，告诉员工公司预备采取的因应措施，并且谢谢他们提供意见。
致命伤三：找错说话对象。许多主管会把甲员工的问题告诉乙员工，希望能得到一些内幕消息。一开始，被询问的员工可能会因为成为上司的「密友」而很高兴，然而最终员工会害怕自己也成为上司和其它同事的谈论对象，造成员工间彼此猜疑。
■改进之道：如果员工有问题，主管可以直接找员工谈。如果主管需要客观的意见，他可以和该员工的直属上司讨论，甚至和在其它公司中当主管的朋友讨论，千万不要和甲员工谈论乙员工的问题。
重视和员工沟通时的听说艺术，避免陷入和员工沟通的致命伤。