活跃企业执行力的三种力
执行力重要，人人知道，让执行力活跃起来，很多人不知所措，不知如何是好：企业高层管理者把企业战略制定得天花龙凤一样美好，大有志得意满，且雷厉风行之势，然而下达到中层，到基层，到员工，因执行力不够，只打雷不下雨，最后就是“大好事业，付之东流”。
是时候谈谈用啥法子把这种关乎企业战略成败的力活跃起来了，因为它的重要性，我们已经谈得够多，或者我们更需要的是方法，而不是说教。
想要马儿跑，又要马儿不吃草，世上没有这样好的便宜事，——事物要动，需要源动力，执行力也不例外。我们要发掘执行力的源动力，才能使之为企业服务，否则，不是纸上谈兵言不及义，就是工夫不用在刀刃子上。
那么，执行力的源动力是什么呢？
动力、能力、保障力是企业推动执行力运作起来的三大源动力，这是目前业内人士最新的讨论焦点：动力，是指企业目标、激励机制（马斯洛个人需求原理）等；能力，是指执行主体完成工作所必须的素质、技能等；保障力，是指企业为执行主体提供且为执行主体熟知的运营流程、工作流程等，它们三位一体地作用于执行力的施出主体：人。
然而，执行力怎样作用起来？下面讲个妈妈叫小女儿去买盐巴的故事。
妈妈正在炒菜，盐用完了。妈妈对小女儿说：乖孩子（激励开始），帮妈妈去买包盐回来（目标指示）吧，这里是五块钱，剩余的钱，你用来卖零食吧（再次激励）。
小女儿放下手里的玩具，说：好呀，妈妈，我学会了算数，不会被人骗，能帮妈妈把盐买回来（有能力）。不过，我不知道怎样去呀？（流程没保障）
妈妈温和地告诉女儿：出门直走，走过第三条街，左转，再走过四个店子，看见有个牌子，写着‘罗记’的小卖部，就在那里买。（流程有了保障）
这样，小女儿很快就把盐巴买回来，妈妈顺利地把菜做好（成功执行）。
这是一个很小很小的生活故事，但是，可以影射整个企业执行力的问题：设想那个妈妈就是企业领人、小女儿就是下属、路线指引就是运营机制、买盐巴就是你们需要完成的企业战略，这样，动力、能力、保障力三大力量作用于执行，就十分生动的呈现出来。
当然，执行力并不只是普通员工的事，他是“一竿子到底”贯彻于高、中、低企业各层，只是每个层级，他们的执行力内容各不相同，而我们在检验企业是否有执行力，不只是审视基层员工，而是要全面地从高、中、低企业各个层级，去审视，去发现。
如果说动力、能力在一定时期内是既定的，那么与流程、运营方式等内容相关的机制保障力，就显得很重要。下面以超市收款员为例说明这一点。
以前，超市收款员经常与顾客发生争执：如说钱是假的，顾客抵死不承认，说收款员掉转头换了，诈唬他；说他给了5块，应找回2块，收款员却给只给1块，但收款员明明是给了他2块的……谁是谁非，难以说得清。——这是流程保障问题，而不是动力、能力影响了收款员的执行力不畅，导致超市卖买不畅。
现在好了，超市流程基本标准化：首先采用“唱收”——收款员（或柜员机）说：“收到你5块钱”（你知、我知、其他等待的顾客也知）；接着当面“验钞”——收款员发现钱币有问题，马上说：“先生，对不起，你这张钱是假的，请换过一张，好吗？（顾客无法抵赖了）；又接着把收到的钱不急着放到抽屉里，而是一只手拿着（或放在柜面），一只手去找钱。最后采用”唱付“——收款员（或柜员机）说：”找你2块钱，请收好“。（你知、我知、其他等待的顾客也知）。这样，顾客很难故意抵赖而影响超市的收银效率，从而保障了收款员的执行力效率。
不可否认的是，作为企业执动力三大源动力，动力、能力、保障力几乎并存于每一个执行过程，只是它们因为这样或那样的企业情况，而发挥不同程度的作用，有时是动力问题强些，有时是能力问题，或者是公司流程制度问题强些，——籍此，我们就可以有针对地检验企业执行力，就可以有渠道地找出执行力的病根所在，同时，能迅速做出有效诊治，让企业各层级员工热爱工作，有效地工作，而我们的企业也因为执行力得以贯彻，美好的且方向对头的企业战略想不实理都不行了。
是时候谈谈用啥法子把这种关乎企业战略成败的力活跃起来了，因为它的重要性，我们已经谈得够多，或者我们更需要的是方法，而不是说教。
想要马儿跑，又要马儿不吃草，世上没有这样好的便宜事，——事物要动，需要源动力，执行力也不例外。我们要发掘执行力的源动力，才能使之为企业服务，否则，不是纸上谈兵言不及义，就是工夫不用在刀刃子上。
那么，执行力的源动力是什么呢？
动力、能力、保障力是企业推动执行力运作起来的三大源动力，这是目前业内人士最新的讨论焦点：动力，是指企业目标、激励机制（马斯洛个人需求原理）等；能力，是指执行主体完成工作所必须的素质、技能等；保障力，是指企业为执行主体提供且为执行主体熟知的运营流程、工作流程等，它们三位一体地作用于执行力的施出主体：人。
然而，执行力怎样作用起来？下面讲个妈妈叫小女儿去买盐巴的故事。
妈妈正在炒菜，盐用完了。妈妈对小女儿说：乖孩子（激励开始），帮妈妈去买包盐回来（目标指示）吧，这里是五块钱，剩余的钱，你用来卖零食吧（再次激励）。
小女儿放下手里的玩具，说：好呀，妈妈，我学会了算数，不会被人骗，能帮妈妈把盐买回来（有能力）。不过，我不知道怎样去呀？（流程没保障）
妈妈温和地告诉女儿：出门直走，走过第三条街，左转，再走过四个店子，看见有个牌子，写着‘罗记’的小卖部，就在那里买。（流程有了保障）
这样，小女儿很快就把盐巴买回来，妈妈顺利地把菜做好（成功执行）。
这是一个很小很小的生活故事，但是，可以影射整个企业执行力的问题：设想那个妈妈就是企业领人、小女儿就是下属、路线指引就是运营机制、买盐巴就是你们需要完成的企业战略，这样，动力、能力、保障力三大力量作用于执行，就十分生动的呈现出来。
当然，执行力并不只是普通员工的事，他是“一竿子到底”贯彻于高、中、低企业各层，只是每个层级，他们的执行力内容各不相同，而我们在检验企业是否有执行力，不只是审视基层员工，而是要全面地从高、中、低企业各个层级，去审视，去发现。
如果说动力、能力在一定时期内是既定的，那么与流程、运营方式等内容相关的机制保障力，就显得很重要。下面以超市收款员为例说明这一点。
以前，超市收款员经常与顾客发生争执：如说钱是假的，顾客抵死不承认，说收款员掉转头换了，诈唬他；说他给了5块，应找回2块，收款员却给只给1块，但收款员明明是给了他2块的……谁是谁非，难以说得清。——这是流程保障问题，而不是动力、能力影响了收款员的执行力不畅，导致超市卖买不畅。
现在好了，超市流程基本标准化：首先采用“唱收”——收款员（或柜员机）说：“收到你5块钱”（你知、我知、其他等待的顾客也知）；接着当面“验钞”——收款员发现钱币有问题，马上说：“先生，对不起，你这张钱是假的，请换过一张，好吗？（顾客无法抵赖了）；又接着把收到的钱不急着放到抽屉里，而是一只手拿着（或放在柜面），一只手去找钱。最后采用”唱付“——收款员（或柜员机）说：”找你2块钱，请收好“。（你知、我知、其他等待的顾客也知）。这样，顾客很难故意抵赖而影响超市的收银效率，从而保障了收款员的执行力效率。
不可否认的是，作为企业执动力三大源动力，动力、能力、保障力几乎并存于每一个执行过程，只是它们因为这样或那样的企业情况，而发挥不同程度的作用，有时是动力问题强些，有时是能力问题，或者是公司流程制度问题强些，——籍此，我们就可以有针对地检验企业执行力，就可以有渠道地找出执行力的病根所在，同时，能迅速做出有效诊治，让企业各层级员工热爱工作，有效地工作，而我们的企业也因为执行力得以贯彻，美好的且方向对头的企业战略想不实理都不行了。