减少人才流失的对策
美国《财富》杂志不久前报道了许多企业正面临的窘境：他们发现一个员工离职之后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍。而如果离开的是管理人员时，代价更高。许多企业开始正视这个问题，想提出留住人才的计划，但问题是他们不知道谁要离开？为什么要离开？他们要去哪里？ 许多留才计划的误区是，员工离职为了更高的薪水。
事实不尽然。员工不觉得自己与公司处于互惠的情况，且工作满足度非常低落，因此选择离职。许多主管在下属离职时，会怪罪人力资源部门的人没有找到适当的人，却忽略了他们自己才是主导留才策略与行动的关键。
汉尼根企管顾问公司在经过调查后，发现了一般员工有３个离职的高峰期：
１、试用期前后的新人危机。在这期间，新进员工发现工作性质或工作量超出他们的能力，或者是与老板不合，就会立刻萌生去意。
对策：由任用新进人员的部门指定一个资深员工，从招募到试用期间，提供意见，协助人力资源部门找到适当人选，并协助新人适应工作。
２、在职两年后的升迁危机。经过一段时间的工作后，员工不管目前有没有升迁机会，就是渴望能得到升迁。
对策：努力提升他们对工作的热忱，使他们愿意忍耐一段时间。最好的方式是给他们一个为期３个月的专案。
３、在职５年后的工作厌倦危机。当可以预知的升迁越来越慢，且机会越来越少，这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。这对企业来说是最大的忧虑。
对策：在进入公司的第３年便给予分期生效的股票选择权，而且绝大部分到期时间必须是在第６年。选择权的意义是，工作绩效越高，公司股票价值可能越高。 此外，有些公司的做法是在员工离职后半年内，仍然关心他们的新工作的发展，并持续了解他们离职的真正原因，一有可能就把他们再找回来。道理很简单：在双方的第一次合作机会中，公司留人计划不一定得到员工的承诺，但若有第二次合作机会，互惠的可能性会更高。
事实不尽然。员工不觉得自己与公司处于互惠的情况，且工作满足度非常低落，因此选择离职。许多主管在下属离职时，会怪罪人力资源部门的人没有找到适当的人，却忽略了他们自己才是主导留才策略与行动的关键。
汉尼根企管顾问公司在经过调查后，发现了一般员工有３个离职的高峰期：
１、试用期前后的新人危机。在这期间，新进员工发现工作性质或工作量超出他们的能力，或者是与老板不合，就会立刻萌生去意。
对策：由任用新进人员的部门指定一个资深员工，从招募到试用期间，提供意见，协助人力资源部门找到适当人选，并协助新人适应工作。
２、在职两年后的升迁危机。经过一段时间的工作后，员工不管目前有没有升迁机会，就是渴望能得到升迁。
对策：努力提升他们对工作的热忱，使他们愿意忍耐一段时间。最好的方式是给他们一个为期３个月的专案。
３、在职５年后的工作厌倦危机。当可以预知的升迁越来越慢，且机会越来越少，这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。这对企业来说是最大的忧虑。
对策：在进入公司的第３年便给予分期生效的股票选择权，而且绝大部分到期时间必须是在第６年。选择权的意义是，工作绩效越高，公司股票价值可能越高。 此外，有些公司的做法是在员工离职后半年内，仍然关心他们的新工作的发展，并持续了解他们离职的真正原因，一有可能就把他们再找回来。道理很简单：在双方的第一次合作机会中，公司留人计划不一定得到员工的承诺，但若有第二次合作机会，互惠的可能性会更高。