经理人毕生受用密笈
怎么才能在为时过晚之前预测变革呢？你必须通过以超过以往的深度和广度，去理解自己所在范围之外的现实情形，学会眼观六路。
如今，变革速度和规模的提高意味着新的威胁和机遇出现得更快、更频繁。
怎么才能在为时过晚之前预测变革呢？你必须通过以超过以往的深度和广度，去理解自己所在范围之外的现实情形，学会眼观六路。
眼观六路不仅是首席执行官的职责。任何一个业务单位、产品系列或者盈亏中心的经理都必须知道，如果不是全心全意地依照你所观察到的结果去进行变革，那么你就有被赶上、被打败、被淘汰的危险。
保持领先地位的工具
眼观六路和预测未来的能力一部分靠思维，一部分靠程序。
思维方面的能力来自刨根问底的决心——比如，搜寻商业模式中各个组成部分之间关联性的不一致之处。这种思维是通过实践来培养的，而已经培养了这种能力的人会自觉不自觉地追寻存在的问题，直到他们找到了解决办法为止。程序方面的能力包括由外往里进行分析的各种工具——但这些工具只有在你带着正确的想法并加以使用的时候才有价值。
你获取信息的渠道和方式从某种程度上说取决于工作的性质。首席执行官们显然有很多资源可以调用，包括直接接触他们公司之外的高层人物，以及聘用顾问和咨询人员等。但是，如果你主管着一个业务单位、一个产品系列或利润中心，你仍然拥有大量可以利用的条件。你有自己在外部世界中的关系。互联网使你能够接触到越来越多的信息。而如果你的需求十分火急——比如，你需要了解可能会影响业务的某个政府规范——首席执行官应当会非常高兴地为你联系上能够帮助你理解形势的人物，比如公司请的游说者，或者地方代表。不要忽略媒体的重要性。最低限度，你应当及时了解行业期刊在报道些什么。除此以外，你阅读的范围越广，就越有能力发现那些并不总是显而易见的变革的驱动力、模式和关联性。
从更大的环境角度来说，你是在寻找潜在的重大变革的早期预警信号：市场上出现的新对手、新技术、政府规范举措。在这里，一个关键能力是你能否从分散的数据和事件中勾画出一个模式，将真正的趋势与昙花一现和过眼时尚区分开来。
探索者的心态
最主要的一点是你需要交谈：提出问题，认真聆听，敞开胸怀接纳各种答案。
有可能你看到的一个景象是过去看不到的：首席执行官漫步在出售他的产品的商店里。比如，宝洁公司的a·g·拉弗里每次旅行都会这么做。这位新型的首席执行官观察产品的摆放和竞争对手的产品情况。他们与商店经理们交谈哪些商品卖得好，哪些产品滞销，以及其中的原因；他们缠着顾客，询问他们的好恶。他们关注细节，但同时也努力感觉顾客的购买习惯和品位中出现的结构性变化和趋势。
在一个企业里，你可以从两个不同角度来提高由外往里的认识。一方面，你由上到下地从外部环境这个广泛的角度一路研究到你的具体情形；与此同时，你可以由下到上，从自己的客户和终端用户那里了解信息，加以归纳总结。
通用电气发明的一个机制值得每个企业领导人认真考虑。首席执行官杰夫·伊梅尔特认为他的人员在制订战略计划之前，需要花费更多的时间由外往里进行思考，于是他将通用电气的战略会议分成两个过程。
在第一个过程中，公司的每一个业务单位只研究似乎与未来相关的外部变化和事件。各个管理班子研究各自的想法，然后将他们的想法和问题放在一个保密的网站上，供这个多行业公司的40～50名代表各个领域的主管人员审阅。来自各个行业的多个角度的观点得到共享，使得所有人都了解到需要进一步讨论、辩论的认识和想法。
接着，各个业务单位集中到通用电气在康涅狄格州费尔菲尔德的总部，参加经过重新组织的战略会议的第一阶段——专门讨论外部变化、机遇和威胁。他们就企业的未来展开辩论。在政治和政府规范、全球金融系统、技术等等领域中拥有具体经验的外人也被请来谈论他们的看法并回答问题。
在会上出现的问题和疑问是埋头打理日常业务的经理们很少有时间提出来的，更不用说是探索了。在会议对话期间的这种交流促使人们更加深刻地理解现实的商务情形，消除了盲点，涌现了新想法和见解。各个业务部门的领导班子在会议结束的时候掌握了大量的信息，可以带回去用于构思下一步计划的制订工作。当他们晚些时候返回费尔菲尔德参加战略会议的计划部分时，他们带来的战略建议前所未有地拥有了对外部环境的清醒认识。
伊梅尔特强化了反复矫正的思维方式，通过多个角度集中探索了外部现实，从而将商业模式的3个组成部分联系了起来。其结果不仅是更好地理解了企业过去和当前的位置，而且还理解了企业将来很有可能所处位置的各种可能性。任何一个公司的任何一个业务单位都可以将那些对所在行业抱有不同观点的有识之士集中起来，探讨复杂形势，以更加清晰地认识他们的商务环境。
如今，变革速度和规模的提高意味着新的威胁和机遇出现得更快、更频繁。
怎么才能在为时过晚之前预测变革呢？你必须通过以超过以往的深度和广度，去理解自己所在范围之外的现实情形，学会眼观六路。
眼观六路不仅是首席执行官的职责。任何一个业务单位、产品系列或者盈亏中心的经理都必须知道，如果不是全心全意地依照你所观察到的结果去进行变革，那么你就有被赶上、被打败、被淘汰的危险。
保持领先地位的工具
眼观六路和预测未来的能力一部分靠思维，一部分靠程序。
思维方面的能力来自刨根问底的决心——比如，搜寻商业模式中各个组成部分之间关联性的不一致之处。这种思维是通过实践来培养的，而已经培养了这种能力的人会自觉不自觉地追寻存在的问题，直到他们找到了解决办法为止。程序方面的能力包括由外往里进行分析的各种工具——但这些工具只有在你带着正确的想法并加以使用的时候才有价值。
你获取信息的渠道和方式从某种程度上说取决于工作的性质。首席执行官们显然有很多资源可以调用，包括直接接触他们公司之外的高层人物，以及聘用顾问和咨询人员等。但是，如果你主管着一个业务单位、一个产品系列或利润中心，你仍然拥有大量可以利用的条件。你有自己在外部世界中的关系。互联网使你能够接触到越来越多的信息。而如果你的需求十分火急——比如，你需要了解可能会影响业务的某个政府规范——首席执行官应当会非常高兴地为你联系上能够帮助你理解形势的人物，比如公司请的游说者，或者地方代表。不要忽略媒体的重要性。最低限度，你应当及时了解行业期刊在报道些什么。除此以外，你阅读的范围越广，就越有能力发现那些并不总是显而易见的变革的驱动力、模式和关联性。
从更大的环境角度来说，你是在寻找潜在的重大变革的早期预警信号：市场上出现的新对手、新技术、政府规范举措。在这里，一个关键能力是你能否从分散的数据和事件中勾画出一个模式，将真正的趋势与昙花一现和过眼时尚区分开来。
探索者的心态
最主要的一点是你需要交谈：提出问题，认真聆听，敞开胸怀接纳各种答案。
有可能你看到的一个景象是过去看不到的：首席执行官漫步在出售他的产品的商店里。比如，宝洁公司的a·g·拉弗里每次旅行都会这么做。这位新型的首席执行官观察产品的摆放和竞争对手的产品情况。他们与商店经理们交谈哪些商品卖得好，哪些产品滞销，以及其中的原因；他们缠着顾客，询问他们的好恶。他们关注细节，但同时也努力感觉顾客的购买习惯和品位中出现的结构性变化和趋势。
在一个企业里，你可以从两个不同角度来提高由外往里的认识。一方面，你由上到下地从外部环境这个广泛的角度一路研究到你的具体情形；与此同时，你可以由下到上，从自己的客户和终端用户那里了解信息，加以归纳总结。
通用电气发明的一个机制值得每个企业领导人认真考虑。首席执行官杰夫·伊梅尔特认为他的人员在制订战略计划之前，需要花费更多的时间由外往里进行思考，于是他将通用电气的战略会议分成两个过程。
在第一个过程中，公司的每一个业务单位只研究似乎与未来相关的外部变化和事件。各个管理班子研究各自的想法，然后将他们的想法和问题放在一个保密的网站上，供这个多行业公司的40～50名代表各个领域的主管人员审阅。来自各个行业的多个角度的观点得到共享，使得所有人都了解到需要进一步讨论、辩论的认识和想法。
接着，各个业务单位集中到通用电气在康涅狄格州费尔菲尔德的总部，参加经过重新组织的战略会议的第一阶段——专门讨论外部变化、机遇和威胁。他们就企业的未来展开辩论。在政治和政府规范、全球金融系统、技术等等领域中拥有具体经验的外人也被请来谈论他们的看法并回答问题。
在会上出现的问题和疑问是埋头打理日常业务的经理们很少有时间提出来的，更不用说是探索了。在会议对话期间的这种交流促使人们更加深刻地理解现实的商务情形，消除了盲点，涌现了新想法和见解。各个业务部门的领导班子在会议结束的时候掌握了大量的信息，可以带回去用于构思下一步计划的制订工作。当他们晚些时候返回费尔菲尔德参加战略会议的计划部分时，他们带来的战略建议前所未有地拥有了对外部环境的清醒认识。
伊梅尔特强化了反复矫正的思维方式，通过多个角度集中探索了外部现实，从而将商业模式的3个组成部分联系了起来。其结果不仅是更好地理解了企业过去和当前的位置，而且还理解了企业将来很有可能所处位置的各种可能性。任何一个公司的任何一个业务单位都可以将那些对所在行业抱有不同观点的有识之士集中起来，探讨复杂形势，以更加清晰地认识他们的商务环境。