组织变革与组织发展
一、组织变革与组织发展的一般概念
我国的企业与组织正处于日益发展的高新技术、激烈竞争的全球化经济以及全面深化的改革开放环境。加入“世界贸易组织”，实施“西部大开发战略”，制订和贯彻“十五”规划等重大的战略措施，所有这一切，对企业组织提出越来越高的要求，只有不断进行有效的变革，才能适应新的不断发展的形势，实现现代化的宏伟目标。这不仅是指技术、体制等方面的改革，而且包括组织成员的思想上和心理上的变革。因此，组织的变革与发展成为管理心理学研究的重要内容。
1．组织变革与组织发展的概念
组织变革是指对组织功能方式的转换或调整。所有的组织都会不断地进行一定的变革。组织管理部门需要不断调整工作程序，录用新的干部或员工，设立新的部门或机构，改革原有的规章与制度，实施新的信息技术，等等。组织总是面临各方面的变革压力，有来自竞争对手的、信息技术的、客户需求的各种压力。因此，组织变革已经成为管理的重要任务之一。组织变革可以大致分成三类。
（1）适应性变革。这是指引入已经经过试点的比较熟悉的管理实践，属于复杂性程度较低，确定性较高的变革，适应性变革对员工的影响较少，潜在的阻力较小。
（2）创新性变革。这是指引入全新的管理实践，例如，实施“弹性工时制”或股份制，往往具有较高的复杂性和不确定性，因而容易引起员工的思想波动和担忧。
（3）激进性变革。这是指实行大规模、高压力的变革和管理实践，包含高度的复杂性和不确定性，变革的代价也很大。
1960年代以来，管理心理学家和企业家都特别关注“有计划变革”，即从零散的变革活动，转向系统的、战略性的有计划变革，重视变革的理论指导和方法途径。由此，发展出一个新的管理心理学领域，即组织发展，简称为od，这是组织发展的英文缩写。组织发展是指以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织的过程，实现系统的组织变革。进行组织发展，往往要在一些专家的指导和帮助下，运用管理心理学和其他学科的理论和技术，以实现预定的组织变革计划和目标。组织发展比较强调正式的工作群体的作用，它的主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别管理人员，而不是群体。全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。
组织变革与组织发展有十分密切的关系，组织发展可以看成实现有效组织变革的手段。与组织变革和组织发展密切相关的另一个概念是组织创新，这是指运用多种技能和组织资源，创造出所在行业或市场上全新的思路、产品或服务。通过在人力资源管理、管理机构和体制等方面的有计划的组织干预活动，帮助管理人员计划变革，组织和促进各级干部与员工形成高度的承诺、协调和岗位胜任力，从而增强组织效能和员工综合胜任力。
2．组织发展思路与方法的演变
组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来，一是对工业组织运用了实验室训练方法；二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。
（1）实验室训练方法。这个方法主要从1940年代开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式，认识和改变各个管理层次的工作行为。例如，举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”，从事群体训练。这种训练方法成为组织发展的基本手段之一。
（2）调查反馈方法。组织发展的另一来源，是在群体人际关系训练的同时，运用态度调查和结果反馈方法，进行详细的多层次态度调查，然后对所搜集和整理的材料进行分析，并把结果反馈给参加训练的人。
从上述两个方面，逐步发展成目前的系统多样的组织发展技术，迅速而广泛地在各类企业和组织中应用。
3．组织发展的基本特征
组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征。
（1）组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。
（2）组织发展是一个诊断──改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、“全面配方”、“行动干预”和“监控评价”，从而形成积极健康的诊断—改进周期。因此，组织发展强调基于研究与实践的结合。组织发展的一个显著特征是把组织发展思路和方法建立在充分的诊断、裁剪和实践验证的基础之上。组织发展的关键部分之一就是学习和解决问题，这也是组织发展的一个重要基础。
（3）组织发展是一个渐进过程。组织发展活动既有一定的目标，又是一个连贯的不断变化的动态过程。组织发展的重要基础与特点，是强调各部分的相互联系和相互依存。在组织发展中，企业组织中的各种管理与经营事件不是孤立的，而是相互关联的；一个部门或一方面所进行的组织发展，必然影响其他部门或方面的进程，因此，应从整个组织系统出发进行组织发展，既要考虑各部分的工作，又须从整个系统协调各部分的活动，并调节其与外界的关系。组织发展着重于过程的改进，既解决当前存在的问题，又通过有效沟通、问题解决、参与决策、冲突处理、权力分享和生涯设计等过程，学习新的知识和技能，解决相互之间存在的问题，明确群体和组织的目标，实现组织发展的总体目标。
（4）组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略。组织发展不只是有关知识和信息等方面的变革，而更重要的是在态度、价值观念、技能、人际关系和文化气氛等管理心理各方面的更新。组织发展理论认为，通过组织发展的再教育，可以使干部员工抛弃不适应于形势发展的旧规范，建立新的行为规范，并且使行为规范建立在干部员工的态度和价值体系优化的基础之上，从而实现组织的战略目的。
（5）组织发展具有明确的目标与计划性。组织发展活动都是订立和实施发展目标与计划的过程，并且，需要设计各种培训学习活动来提高目标设置和战略规划的能力。大量的研究表明，明确、具体、中等难度的目标更能够激发工作动机和提高工作效能。目标订立与目标管理活动，不但能够最大限度地利用企业的各种资源，发挥人和技术等两个方面的潜力；而且还能产生高质量的发展计划，提高长期的责任感和义务感。因此，组织发展的一个重要方面就是让组织设立长远学习目标和掌握工作计划技能，包括制订指标和计划、按照预定目标确定具体的工作程序，以及决策技能等。
二、组织变革的理论模型
组织变革是一个复杂、动态的过程，需要有系统的理论指导。管理心理学对此提出了行之有效的理论模型，适合于不同类型的变革任务。其中影响最大的有：lewin变革模型，系统变革模型和kotter变革模型。
1．lewin变革模型
组织变革模型中最具影响的也许是lewin变革模型。lewin（1951）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。
（1）解冻。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使干部员工认识到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。此外，应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。
（2）变革。变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。lewin认为，变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。
（3）再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。
2．系统变革模型
系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。
（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命句表示其存在的理由；愿景是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。
（2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。
（3）输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
3．kotter组织变革模型
领导研究与变革管理专家kotter认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没能系统计划，获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等。kotter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤：建立急迫感；创设指导联盟、开发愿景与战略；沟通变革愿景；实施授权行动、巩固短期得益、推动组织变革、定位文化途径等。kotter的研究表明，成功的组织变革有70％～90％由于变革领导成效，还有10％～30％是由于管理部门的努力。
4．bass的观点和bennis的模型
管理心理学家bass认为，按传统方式以生产率或利润等指标来评价组织是不够的，组织效能必须反映组织对于成员的价值和组织对于社会的价值。他认为评价一个组织应该有三个方面要求：①生产效益、所获利润和自我维持的程度；②对于组织成员有价值的程度；③组织及其成员对社会有价值的程度。
bennis则提出，有关组织效能判断标准，应该是组织对变革的适应能力。当今组织面临的主要挑战，是能否对变化中的环境条件作出迅速反应和积极适应外界的竞争压力。组织成功的关键是能在变革环境中生存和适应，而要做到这一点，必须有一种科学的精神和态度。这样，适应能力、问题分析能力和实践检验能力，是反映组织效能的主要内容。在此基础上，bennis提出有效与健康组织的标准：
①环境适应能力：解决问题和灵活应付环境变化的能力；
②自我识别能力：组织真正了解自身的能力，包括组织性质、组织目标、组织成员对目标理解和拥护程度、目标程序等；
③现实检验能力：准确觉察和解释现实环境的能力，尤其是敏锐而正确地掌握与组织功能密切相关因素的能力；
④协调整合能力：协调组织内各部门工作和解决部门冲突的能力，以及整合组织目标与个人需求的能力。
5．kast的组织变革过程模型
kast提出了组织变革过程的六个步骤：
① 审视状态：对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究；
② 觉察问题：识别组织中存在问题，确定组织变革需要；
③ 辨明差距：找出现状与所希望状态之间的差距，分析所存在问题；
④ 设计方法：提出和评定多种备择方法，经过讨论和绩效测量，作出选择；
⑤ 实行变革：根据所选方法及行动方案，实施变革行动；
⑥ 反馈效果：评价效果，实行反馈。若有问题，再次循环此过程。
6．schein的适应循环模型
schein认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为六个步骤：
① 洞察内部环境及外部环境中产生的变化；
② 向组织中有关部门提供有关变革的确切信息；
③ 根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程；
④ 减少或控制因变革而产生的负面作用；
⑤ 输出变革形成的新产品及新成果等；
⑥ 经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革的结果。
上述步骤与方法和kast主张的步骤和方法比较相似，所不同的是，schein比较重视管理信息的传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法。
三、组织变革的动力
组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。
1．外部变革推动力
组织变革的外部环境推动力包含政治、经济、文化、技术、市场等方面的各种因素和压力，其中与变革动力密切相关的有以下几方面。
（1）社会政治特征。全国的经济政策、企业改革、发展战略和创新思路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各类组织形成强大的变革推动力。国有企业转制、外资企业竞争、各种宏观管理体制改革、加入“世贸”和开发西部地区，都成为组织变革的推动力。
（2）技术发展特征。机械化、自动化、特别是计算机技术对于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。由于高新技术的日益采用，计算机数控、计算机辅助设计、计算机集成制造以及网络技术等的广泛应用，对组织的结构、体制、群体管理和社会心理系统等提出了变革的要求。尤其是，网络系统的应用显著缩短了管理和经营的时间和距离，电子商务打开了新的商业机会，也迫使企业领导人重新思考组织的构架和员工的胜任力要求，知识管理成为重点。
（3）市场竞争特征。全球化经济形成新的伙伴关系、战略联盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。同时，国内市场竞争也日趋激烈，劳务市场正在发展深刻的变化，使得企业为提高竞争能力而加快重组步伐，大量的裁员和并购，管理人才日益成为竞争的焦点。
2．内部变革推动力
组织变革的内部推动力包括组织结构、人力资源管理和经营决策等方面的因素。
（1）组织结构。组织变革的重要内部推动力是组织结构。由于外部的动力带来组织的兼并与重组，或者因为战略的调整，要求对组织结构加以改造。这样往往还会影响到整个组织管理的程序和工作的流程。因此，组织再造工程也成为管理心理学与其他学科研究的新领域。
（2）人员与管理特征。由于劳动人事制度的改革不断深入，干部员工来源和技能背景构成更为多样化，企业组织需要更为有效的人力资源管理。管理无疑成为组织变革的推动力。为了保证组织战略的实现，需要对企业组织的任务作出有效的预测、计划和协调，对组织成员进行多层次的培训，对企业不断进行积极的挖潜和创新，等等。这些管理活动是组织变革的必要基础和条件。
（3）团队工作模式。各类企业组织日益注重团队建设和目标价值观的更新，形成了组织变革的一种新的推动力。组织成员的士气、动机、态度、行为等的改变，对于整个组织有着重要的影响。随着电子商务的迅猛发展，虚拟团队管理对组织变革提出的更新的要求。
四、克服组织变革的阻力
1．抵制组织变革的原因
组织变革作为战略发展的重要途径，总是伴随着不确定性和风险，并且会遇到各种阻力。管理心理学研究发现，常见的组织变革阻力可以分为三类。
（1）组织因素。在组织变革中，组织惰性是形成变革阻力主要的因素。这是指组织在面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部的变革需求。造成组织惰性的因素较多，例如，组织内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层峰结构和陈旧文化等，都会使组织产生惰性。此外，组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。
（2）群体因素。组织变革的阻力还会来自群体方面，研究表明，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。群体规范具有层次性，边缘规范比较容易改变，而核心规范由于包含着群体的认同，难以变化。同样，内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革。lewin的研究表明，当推动群体变革的力和抑制群体变革的力之间的平衡被打破时，也就形成了组织变革。不平衡状况“解冻”了原有模式，群体在新的、与以前不同的平衡水平上重新“冻结”。
（3）个体因素。人们往往会由于担心组织变革的后果而抵制变革。一是职业认同与安全感。在组织变革中，人们需要从熟悉、稳定和具有安全感的工作任务，转向不确定性较高的变革过程，其“职业认同”受到影响，产生对组织变革的抵制。二是地位与经济上的考虑。人们会感到变革影响他们在企业组织中的地位，或者担心变革会影响自己的收入。或者，由于个性特征、职业保障、信任关系、职业习惯等方面的原因，产生对于组织变革的抵制。
2．克服对组织变革的抵制
管理心理学提出了若干有效的途径，以克服对于组织变革的抵制或阻力。
（1）参与和投入。研究表明，人们对某事的参与程度越大，就越会承担工作责任，支持工作的进程。因此，当有关人员能够参与有关变革的设计讨论时，参与会导致承诺，抵制变革的情况就显著减少。参与和投入方法在管理人员所得信息不充分或者岗位权力较弱时使用比较有效。但是，这种方法常常比较费时间，在变革计划不充分时，有一定风险。
（2）教育和沟通。加强教育和沟通，是克服组织变革阻力的有效途径。这种方法适用于信息缺乏和对未知环境的情况。其实施比较花费时间。通过教育和沟通，分享情报资料，不仅带来相同的认识，而且在群体成员中形成一种感觉，即他们在计划变革中起着作用。他们会有一定的责任感。同时，在组织变革中加强培训和信息交流，对于成功实现组织变革是极为重要的。这既有利于及时实施变革的各个步骤，也使得决策者能够及时发现实施中产生的新问题、新情况，获得有效的反馈。这样才能随时排除变革过程中遇到的抵制和障碍。
（3）组织变革的时间和进程。即使不存在对变革的抵制，也需要时间来完成变革。干部员工需要时间去适应新的制度，排除障碍。如果领导觉得不耐烦，加快速度推行变革，对下级会产生一种受压迫感，产生以前没有过的抵制。因此，管理部门和领导者需要清楚地懂得人际关系影响着变革的速度。
（4）群体促进和支持。许多管理心理学家提出，运用“变革的群体动力学”，可以推动组织变革。这里包括创造强烈的群体归属感；设置群体共同目标，培养群体规范，建立关键成员威信，改变成员态度、价值观和行为等。这种方法在人们由于心理调整而不良产生抵制时使用比较有效。
五、组织发展的类型
（一）技术与结构方面的组织发展
组织发展大体可以分为两大类：技术与结构方面的组织发展和个人与群体方面的组织发展。这里先讨论技术与结构方面的主要组织发展思路和方法。
1．社会技术系统思路
社会技术系统思路来自英国塔维斯托克研究所进行的经典研究。这项社会技术系统的研究提出，技术系统与社会心理系统的交互影响比各自系统的效应更为重要，在组织发展中，应该把社会与技术这两个方面的协调作为重要的任务，以便使组织在技术、组织结构和社会相互作用诸方面达到最佳的配合。
社会技术系统的理论来源于两个方面的理论和实践：一是科学管理学和工业工程学的研究，比较注重于改善物理环境和提高工效方面；二是管理心理学的研究，主要关注群体动力、员工间关系和个体需求及才能的发挥。社会技术系统途径要求在改革工作环境和管理制度的同时，注重在群体、员工和上下级之间建立积极的合作关系，并且满足组织的长远需要。
塔维斯托克研究所于1970年代在一家纺织厂进行过一项运用社会技术系统理论的组织发展研究。该厂由于安装了自动织机并使工作任务高度专门化，而且没有很好地协调群体与组织结构，因而降低了产品的质量。管理心理学家为此对该厂进行了一系列的改革，重新设计了工作任务和流程，使任务可以经常变换；还建立了自主性的工作群体；等等。在此后的两年中，生产率不断上升，质量持续提高，员工工作劲头也大大提高。这个例子说明，在技术创新和新技术应用的同时，必须重视群体和文化建设，加强任务本身的变换，才能收到事半功倍的效果。
2．任务设计和工作内容丰富化
技术与结构方面组织发展的另一种方法是改革任务设计和加强工作内容丰富化程度，同时，增强整个任务的多样性、完整性和意义，提高岗位责任授权和自主性，加强各种工作结果信息的及时反馈，从而利用工作的内在激励因素，提高工作满意感和工作效能。任务设计的研究与实践主要开始于早期的科学管理运动。当时，taylor和gilberth等运用时间和动作分析技术，系统地考察了不同类型的工作，试图最大限度地提高工作效率。然而，通过任务设计来进行组织发展的研究，还是近年的事。
需要指出的是，有关技术与结构方面的组织发展研究也存在不少争议。批评的意见认为，社会技术系统和工作设计等组织发展方式，比较机械地处理社会群体和个体因素，而且把组织看成了封闭系统，忽视了组织与环境之间的重要联系。
3．结构服从战略，创造支撑环境
组织结构的改变需要服从组织战略的要求，从而成为组织战略发展的支撑环境。因此，技术与结构方面的组织发展还在战略层面上进行。根据组织战略的变化，需要及时调整和设计相适应的组织结构。通过组织重新设计，包括划分和合并新的部门、协调各部门工作、调整管理幅度与管理层次，以及给基层单位一部分自主权等，有可能实现组织变革和组织发展。这种方法比较直接，见效快，常常可以使组织发生根本性的转变。例如，随着新产品战略和新工艺优化工作的迅速增长，某电器公司的集中化组织结构的效率越来越低，不能适应各种新的变化，阻碍了生产的进一步发展。于是，该公司开始进行组织结构改革，采用分散化的、矩阵式的结构与部门，并进一步采用虚拟组织形式。使企业组织效率大大提高，并通过组织变革，不断发展壮大。对于不同的组织变革要求、战略目标和组织状况，应采取不同的组织结构变革与发展方式。
4．调节与控制外部环境，实现组织变革
组织不但要适应外部环境的迅速变化，而且需要主动地调节和控制环境，从而在最大程度上有利于组织目标的实现。因此，除了改革组织结构和内部管理制度及规范等以适应环境以外，还应重视调节和创造新的组织环境，例如，开辟新的市场，加强外部经营信息获取、加工和整合等。
综上所述，技术与结构方面的组织发展涉及到组织的各个方面，对于提高工作效率，增强管理效能和推动组织战略发展都起着重要的作用。
（二）人与群体方面的组织发展
个人与群体方面的组织发展着重于组织成员和群体活动的整个过程，主要的理论依据来源于心理学和社会心理学的许多研究，以及人际关系活动。这类组织发展的基本假设是，通过一些专门的组织发展程序，提高组织成员的心理素质和人际过程质量人际知觉、人际关系等 ，进而改进组织绩效。这些方法是以早期所采用的实验室训练方法为基础，以后被广泛应用于组织发展活动，其中比较重要的技术是“敏感性训练”和“管理方格图训练”方法。这两种技术和调查反馈方法都广泛应用组织发展方式。
1．敏感性训练
个人与群体方面的组织发展方法中比较流行的是敏感性训练。这是通过面对面的“无结构式”的小组互动，使参加者深入地了解和认识自己及他人的情感和意见，从而增强自我意识和认知能力，提高对于人际互动的敏感性。实践证明，敏感性训练注重诚实、开放、分享、交流，可以提高群体关系意识，促进个人价值观念。敏感性训练的主要对象包括一般员工和管理人员。在敏感性训练中，参加人员可以自由地讨论感兴趣的问题，表达意见，分析行为和感情，并接受他人的反馈意见。
通常，干部员工都可以参加这种训练，每次一般不超过15人，外加一名训练主持人。训练时间一般为三天至两个星期，大致可以分以下几个阶段：
① 不规定正式的讨论议程和召集人，由参加者自由讨论，相互启发，增进彼此间的了解；
② 训练者不加评论地、坦率地谈出自己的看法，并就学员行为作出反馈。但是，对参加者的反馈信息，主要来自其他参加者在训练期间的行为；
③ 着重增进人际关系，相互学习，促进新的合作行为；
④ 根据实际工作中的情景和问题，巩固学习效果。
由于敏感性训练的具体办法各异，针对的问题也不同，因此，对训练的评价并不一致。研究表明，作为管理心理学中的一种训练方法，这种方法可以有效地用于管理培训和团队建设活动，在组织发展目标的指导下，采取这种群体讨论、畅所欲言的办法，可以解决组织与群体中在人际关系方面的许多问题。
2．管理方格图训练
领导行为的管理方格图训练是从领导行为的管理方格理论发展而来的组织发展方式。在blake和mouton等的管理方格中，9-9的位置表示对人员和任务都表现出最大的关心，因此，9-9管理方式成为方格训练的一项目标。管理方格图训练与敏感性训练的不同之处在于：敏感性训练是组织发展的一种工具或手段；管理方格图训练则不只是工具或手段，而且更是用于管理发展的一项全面计划。管理方格图训练包括六个阶段：
（1）实验室讨论会式的训练。介绍训练用的资料和几种领导作风的概念。
（2）小组发展阶段。同一部门的成员在一起，讨论打算如何达到方格中9-9的位置，把上一阶段学到的知识运用于实际情景。
（3）群体间发展阶段。这个阶段开始了整个组织的发展，确定和分析群体之间的冲突和问题。
（4）订立组织目标阶段，讨论和制订组织的重要目标，增强参加者的义务感。
（5）完成目标阶段。参加者设法完成所订立的目标，并一起讨论主要存在的问题。
（6）稳定效果阶段。对思想和行为方面的训练结果作出评价。
在我国的企业组织中，重要的任务就是加强社会主义精神文明建设，加强理想、信念和道德教育，提高员工的主人翁、责任感和集体主义思想，增强社会主义的权利义务观念和组织纪律观念，培养献身精神、敬业精神和正面工作态度。这六个阶段所需要的时间，因实际情况而异，有的可以几个月，有的需要进行3～5年。实际研究表明，这种训练对于提高组织效率有显著作用，并得到广泛应用，方格训练成为最流行的组织发展方式之一。
3．调查反馈
调查反馈式组织发展的基本方法，是由独立的评价机构或委托有关单位，运用专门设计的问卷表评估和分析员工的态度与组织气氛，从而系统地识别可能存在的问题，收集解决问题的意见和方法，并把调查结果反馈给各个层次的干部员工，也可以举行调查反馈会议，运用所得到的资料，诊断所存在的问题，制订解决问题的行动计划。调查反馈所采用的标准工具，是由密执安大学社会研究所设计与开发的。问卷表包括三方面：领导行为评价，组织沟通、决策、协调与激励情况，以及员工对组织中各方面工作的满意感。实践证明，这种方法可以比较准确地发现所存在的问题，找到解决的办法，并且促进参加者的态度和行为的转变，改善整个组织的气氛，实现组织发展的目标。
（三）其他方式的组织发展
这些方式的组织发展主要在人际水平和群体间水平上进行。
1．过程咨询
过程咨询的组织发展主要通过群体内部或者群体与咨询顾问之间的有效交流与工作过程而进行，从而帮助诊断和解决组织过程中所面临的重要问题。可见，过程咨询的显著特点是有内部或外部的咨询顾问与管理人员共同工作。过程咨询与敏感性训练及调查反馈的不同之处是，其目的不是解决组织存在的问题，而是帮助大家改变观念，更为问题导向。过程咨询实施的范围包括管理沟通、群体角色、群体决策、群体规范与发展，以及领导和群体之间关系等。实践表明，过程咨询有两个主要的优点：一是可以解决组织面临的重要人际协调工作或群体间问题；二是可以帮助组织解决自身存在的问题。但是，过程咨询的不足之处在于，组织成员不能像在其他组织发展活动中那样广泛参与整个过程，而且过程咨询一般时间较长，费用较大。
2．团队建设
组织发展中把相当大的注意力集中于团队建设。团队是指目标协调、职能整合的班组或工作部门及群体。团队建设的目的是以群体成员的相互作用来协调群体工作的步调与规范，提高群体的工作效率。团队建设分为几个步骤。
（1）预备活动。在团队建设正式进行之前，需要有一些预备的活动。例如，一些生产班组在参加团队建设的组织发展之前，先参加两天的训练班，讨论存在问题。管理心理学称之为“解冻”，即把问题摆出来，准备接受变革。
（2）诊断活动。对第一线的管理人员进行调研和诊断问卷或访谈 ，了解有关组织文化、工作与管理内容，存在问题等，并且把所收集的资料与各组讨论，坦率地分析问题，提出初步的改革建议。
（3）团队参与。在团队建设过程中，整个班组或部门一起参与确定解决问题的办法，制定完成目标的计划，同时还在各班组或部门之间举行会议，从而在班组、部门之间建立合作关系，并把组织发展活动扩展到整个组织。
（4）顾问促进。团队建设方案的实施通常要花几个月到一年的时间，在这当中，外来的顾问起着重要的促进与协调作用。团队建设可以在一种开诚布公的、合作的气氛中提高班组或部门的效率，不但会改进沟通过程，而且增强处理人际方面问题的能力。
3．目标管理
在组织发展中，目标管理已作为一个重要内容。目标管理也可简写为ｍｂｏ。目标管理可以说是从目标论发展起来的，通过设置和实施具体的、中等难度目标的过程，提高员工积极性和工作效率。目标管理的参加者已由早先的只限于管理人员，发展到可以由工作群体或个人参与，成为组织发展的有效手段之一。目标管理一般有以下几个步骤。
（1）由管理部门提出总体目标，包括对组织中主要缺点的了解如市场问题、产量、服务质量等方面 ，决定成绩考核的客观标准或尺度以及考核办法。这些往往是从结果的方面来考虑的。
（2）从上到下指定目标管理子系统，每个部门都根据总体目标和部门的情况，订立各部门的目标。
（3）订立个人目标，会同管理人员订立自己的工作目标及行动计划，以形成目标体系。
（4）定期评价结果，对照目标，评定工作成绩，另外，每年由管理部门和员工共同进行一次总体评定，届时对所订目标作必要的调整，以适应变化了的情况和新的要求。
管理心理学研究表明，目标管理成功的关键是要注意个人、群体和整个组织目标的整合，在实施过程中让员工充分参与，订立为大家所接受的切合实际的目标，并且使目标保持在中等难度。作为比较有效的组织发展手段，目标管理具有显著的优点：改进组织计划和控制程序，提高员工动机、责任感和义务感，明确工作角色和所负责任，改进组织沟通质量。
随着组织管理心理学研究的深入，组织发展这个领域也不断增添新的内容，1980年代以来，管理心理学在这方面的发展较快，包括工作生活质量和新型组织管理方式及其实践。工作生活质量或称ｑｗｌ涉及整体工作气氛，它不是一种单一的激励手段，而是综合运用各种激励因素，创造积极的组织氛围，提高组织的效能。特别是强调在管理部门和员工之间建立相互尊重和信任，共同决策和协调各项工作。改进工作生活质量的方法比较多。例如，加强企业教育与训练，重新设计工作任务与组织结构，改进工作环境，改善劳动态度，实行民主管理等。
我国的企业与组织正处于日益发展的高新技术、激烈竞争的全球化经济以及全面深化的改革开放环境。加入“世界贸易组织”，实施“西部大开发战略”，制订和贯彻“十五”规划等重大的战略措施，所有这一切，对企业组织提出越来越高的要求，只有不断进行有效的变革，才能适应新的不断发展的形势，实现现代化的宏伟目标。这不仅是指技术、体制等方面的改革，而且包括组织成员的思想上和心理上的变革。因此，组织的变革与发展成为管理心理学研究的重要内容。
1．组织变革与组织发展的概念
组织变革是指对组织功能方式的转换或调整。所有的组织都会不断地进行一定的变革。组织管理部门需要不断调整工作程序，录用新的干部或员工，设立新的部门或机构，改革原有的规章与制度，实施新的信息技术，等等。组织总是面临各方面的变革压力，有来自竞争对手的、信息技术的、客户需求的各种压力。因此，组织变革已经成为管理的重要任务之一。组织变革可以大致分成三类。
（1）适应性变革。这是指引入已经经过试点的比较熟悉的管理实践，属于复杂性程度较低，确定性较高的变革，适应性变革对员工的影响较少，潜在的阻力较小。
（2）创新性变革。这是指引入全新的管理实践，例如，实施“弹性工时制”或股份制，往往具有较高的复杂性和不确定性，因而容易引起员工的思想波动和担忧。
（3）激进性变革。这是指实行大规模、高压力的变革和管理实践，包含高度的复杂性和不确定性，变革的代价也很大。
1960年代以来，管理心理学家和企业家都特别关注“有计划变革”，即从零散的变革活动，转向系统的、战略性的有计划变革，重视变革的理论指导和方法途径。由此，发展出一个新的管理心理学领域，即组织发展，简称为od，这是组织发展的英文缩写。组织发展是指以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织的过程，实现系统的组织变革。进行组织发展，往往要在一些专家的指导和帮助下，运用管理心理学和其他学科的理论和技术，以实现预定的组织变革计划和目标。组织发展比较强调正式的工作群体的作用，它的主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别管理人员，而不是群体。全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。
组织变革与组织发展有十分密切的关系，组织发展可以看成实现有效组织变革的手段。与组织变革和组织发展密切相关的另一个概念是组织创新，这是指运用多种技能和组织资源，创造出所在行业或市场上全新的思路、产品或服务。通过在人力资源管理、管理机构和体制等方面的有计划的组织干预活动，帮助管理人员计划变革，组织和促进各级干部与员工形成高度的承诺、协调和岗位胜任力，从而增强组织效能和员工综合胜任力。
2．组织发展思路与方法的演变
组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来，一是对工业组织运用了实验室训练方法；二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。
（1）实验室训练方法。这个方法主要从1940年代开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式，认识和改变各个管理层次的工作行为。例如，举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”，从事群体训练。这种训练方法成为组织发展的基本手段之一。
（2）调查反馈方法。组织发展的另一来源，是在群体人际关系训练的同时，运用态度调查和结果反馈方法，进行详细的多层次态度调查，然后对所搜集和整理的材料进行分析，并把结果反馈给参加训练的人。
从上述两个方面，逐步发展成目前的系统多样的组织发展技术，迅速而广泛地在各类企业和组织中应用。
3．组织发展的基本特征
组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征。
（1）组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。
（2）组织发展是一个诊断──改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、“全面配方”、“行动干预”和“监控评价”，从而形成积极健康的诊断—改进周期。因此，组织发展强调基于研究与实践的结合。组织发展的一个显著特征是把组织发展思路和方法建立在充分的诊断、裁剪和实践验证的基础之上。组织发展的关键部分之一就是学习和解决问题，这也是组织发展的一个重要基础。
（3）组织发展是一个渐进过程。组织发展活动既有一定的目标，又是一个连贯的不断变化的动态过程。组织发展的重要基础与特点，是强调各部分的相互联系和相互依存。在组织发展中，企业组织中的各种管理与经营事件不是孤立的，而是相互关联的；一个部门或一方面所进行的组织发展，必然影响其他部门或方面的进程，因此，应从整个组织系统出发进行组织发展，既要考虑各部分的工作，又须从整个系统协调各部分的活动，并调节其与外界的关系。组织发展着重于过程的改进，既解决当前存在的问题，又通过有效沟通、问题解决、参与决策、冲突处理、权力分享和生涯设计等过程，学习新的知识和技能，解决相互之间存在的问题，明确群体和组织的目标，实现组织发展的总体目标。
（4）组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略。组织发展不只是有关知识和信息等方面的变革，而更重要的是在态度、价值观念、技能、人际关系和文化气氛等管理心理各方面的更新。组织发展理论认为，通过组织发展的再教育，可以使干部员工抛弃不适应于形势发展的旧规范，建立新的行为规范，并且使行为规范建立在干部员工的态度和价值体系优化的基础之上，从而实现组织的战略目的。
（5）组织发展具有明确的目标与计划性。组织发展活动都是订立和实施发展目标与计划的过程，并且，需要设计各种培训学习活动来提高目标设置和战略规划的能力。大量的研究表明，明确、具体、中等难度的目标更能够激发工作动机和提高工作效能。目标订立与目标管理活动，不但能够最大限度地利用企业的各种资源，发挥人和技术等两个方面的潜力；而且还能产生高质量的发展计划，提高长期的责任感和义务感。因此，组织发展的一个重要方面就是让组织设立长远学习目标和掌握工作计划技能，包括制订指标和计划、按照预定目标确定具体的工作程序，以及决策技能等。
二、组织变革的理论模型
组织变革是一个复杂、动态的过程，需要有系统的理论指导。管理心理学对此提出了行之有效的理论模型，适合于不同类型的变革任务。其中影响最大的有：lewin变革模型，系统变革模型和kotter变革模型。
1．lewin变革模型
组织变革模型中最具影响的也许是lewin变革模型。lewin（1951）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。
（1）解冻。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使干部员工认识到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。此外，应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。
（2）变革。变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。lewin认为，变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。
（3）再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。
2．系统变革模型
系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。
（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命句表示其存在的理由；愿景是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。
（2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。
（3）输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
3．kotter组织变革模型
领导研究与变革管理专家kotter认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没能系统计划，获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等。kotter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤：建立急迫感；创设指导联盟、开发愿景与战略；沟通变革愿景；实施授权行动、巩固短期得益、推动组织变革、定位文化途径等。kotter的研究表明，成功的组织变革有70％～90％由于变革领导成效，还有10％～30％是由于管理部门的努力。
4．bass的观点和bennis的模型
管理心理学家bass认为，按传统方式以生产率或利润等指标来评价组织是不够的，组织效能必须反映组织对于成员的价值和组织对于社会的价值。他认为评价一个组织应该有三个方面要求：①生产效益、所获利润和自我维持的程度；②对于组织成员有价值的程度；③组织及其成员对社会有价值的程度。
bennis则提出，有关组织效能判断标准，应该是组织对变革的适应能力。当今组织面临的主要挑战，是能否对变化中的环境条件作出迅速反应和积极适应外界的竞争压力。组织成功的关键是能在变革环境中生存和适应，而要做到这一点，必须有一种科学的精神和态度。这样，适应能力、问题分析能力和实践检验能力，是反映组织效能的主要内容。在此基础上，bennis提出有效与健康组织的标准：
①环境适应能力：解决问题和灵活应付环境变化的能力；
②自我识别能力：组织真正了解自身的能力，包括组织性质、组织目标、组织成员对目标理解和拥护程度、目标程序等；
③现实检验能力：准确觉察和解释现实环境的能力，尤其是敏锐而正确地掌握与组织功能密切相关因素的能力；
④协调整合能力：协调组织内各部门工作和解决部门冲突的能力，以及整合组织目标与个人需求的能力。
5．kast的组织变革过程模型
kast提出了组织变革过程的六个步骤：
① 审视状态：对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究；
② 觉察问题：识别组织中存在问题，确定组织变革需要；
③ 辨明差距：找出现状与所希望状态之间的差距，分析所存在问题；
④ 设计方法：提出和评定多种备择方法，经过讨论和绩效测量，作出选择；
⑤ 实行变革：根据所选方法及行动方案，实施变革行动；
⑥ 反馈效果：评价效果，实行反馈。若有问题，再次循环此过程。
6．schein的适应循环模型
schein认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为六个步骤：
① 洞察内部环境及外部环境中产生的变化；
② 向组织中有关部门提供有关变革的确切信息；
③ 根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程；
④ 减少或控制因变革而产生的负面作用；
⑤ 输出变革形成的新产品及新成果等；
⑥ 经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革的结果。
上述步骤与方法和kast主张的步骤和方法比较相似，所不同的是，schein比较重视管理信息的传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法。
三、组织变革的动力
组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。
1．外部变革推动力
组织变革的外部环境推动力包含政治、经济、文化、技术、市场等方面的各种因素和压力，其中与变革动力密切相关的有以下几方面。
（1）社会政治特征。全国的经济政策、企业改革、发展战略和创新思路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各类组织形成强大的变革推动力。国有企业转制、外资企业竞争、各种宏观管理体制改革、加入“世贸”和开发西部地区，都成为组织变革的推动力。
（2）技术发展特征。机械化、自动化、特别是计算机技术对于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。由于高新技术的日益采用，计算机数控、计算机辅助设计、计算机集成制造以及网络技术等的广泛应用，对组织的结构、体制、群体管理和社会心理系统等提出了变革的要求。尤其是，网络系统的应用显著缩短了管理和经营的时间和距离，电子商务打开了新的商业机会，也迫使企业领导人重新思考组织的构架和员工的胜任力要求，知识管理成为重点。
（3）市场竞争特征。全球化经济形成新的伙伴关系、战略联盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。同时，国内市场竞争也日趋激烈，劳务市场正在发展深刻的变化，使得企业为提高竞争能力而加快重组步伐，大量的裁员和并购，管理人才日益成为竞争的焦点。
2．内部变革推动力
组织变革的内部推动力包括组织结构、人力资源管理和经营决策等方面的因素。
（1）组织结构。组织变革的重要内部推动力是组织结构。由于外部的动力带来组织的兼并与重组，或者因为战略的调整，要求对组织结构加以改造。这样往往还会影响到整个组织管理的程序和工作的流程。因此，组织再造工程也成为管理心理学与其他学科研究的新领域。
（2）人员与管理特征。由于劳动人事制度的改革不断深入，干部员工来源和技能背景构成更为多样化，企业组织需要更为有效的人力资源管理。管理无疑成为组织变革的推动力。为了保证组织战略的实现，需要对企业组织的任务作出有效的预测、计划和协调，对组织成员进行多层次的培训，对企业不断进行积极的挖潜和创新，等等。这些管理活动是组织变革的必要基础和条件。
（3）团队工作模式。各类企业组织日益注重团队建设和目标价值观的更新，形成了组织变革的一种新的推动力。组织成员的士气、动机、态度、行为等的改变，对于整个组织有着重要的影响。随着电子商务的迅猛发展，虚拟团队管理对组织变革提出的更新的要求。
四、克服组织变革的阻力
1．抵制组织变革的原因
组织变革作为战略发展的重要途径，总是伴随着不确定性和风险，并且会遇到各种阻力。管理心理学研究发现，常见的组织变革阻力可以分为三类。
（1）组织因素。在组织变革中，组织惰性是形成变革阻力主要的因素。这是指组织在面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部的变革需求。造成组织惰性的因素较多，例如，组织内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层峰结构和陈旧文化等，都会使组织产生惰性。此外，组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。
（2）群体因素。组织变革的阻力还会来自群体方面，研究表明，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。群体规范具有层次性，边缘规范比较容易改变，而核心规范由于包含着群体的认同，难以变化。同样，内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革。lewin的研究表明，当推动群体变革的力和抑制群体变革的力之间的平衡被打破时，也就形成了组织变革。不平衡状况“解冻”了原有模式，群体在新的、与以前不同的平衡水平上重新“冻结”。
（3）个体因素。人们往往会由于担心组织变革的后果而抵制变革。一是职业认同与安全感。在组织变革中，人们需要从熟悉、稳定和具有安全感的工作任务，转向不确定性较高的变革过程，其“职业认同”受到影响，产生对组织变革的抵制。二是地位与经济上的考虑。人们会感到变革影响他们在企业组织中的地位，或者担心变革会影响自己的收入。或者，由于个性特征、职业保障、信任关系、职业习惯等方面的原因，产生对于组织变革的抵制。
2．克服对组织变革的抵制
管理心理学提出了若干有效的途径，以克服对于组织变革的抵制或阻力。
（1）参与和投入。研究表明，人们对某事的参与程度越大，就越会承担工作责任，支持工作的进程。因此，当有关人员能够参与有关变革的设计讨论时，参与会导致承诺，抵制变革的情况就显著减少。参与和投入方法在管理人员所得信息不充分或者岗位权力较弱时使用比较有效。但是，这种方法常常比较费时间，在变革计划不充分时，有一定风险。
（2）教育和沟通。加强教育和沟通，是克服组织变革阻力的有效途径。这种方法适用于信息缺乏和对未知环境的情况。其实施比较花费时间。通过教育和沟通，分享情报资料，不仅带来相同的认识，而且在群体成员中形成一种感觉，即他们在计划变革中起着作用。他们会有一定的责任感。同时，在组织变革中加强培训和信息交流，对于成功实现组织变革是极为重要的。这既有利于及时实施变革的各个步骤，也使得决策者能够及时发现实施中产生的新问题、新情况，获得有效的反馈。这样才能随时排除变革过程中遇到的抵制和障碍。
（3）组织变革的时间和进程。即使不存在对变革的抵制，也需要时间来完成变革。干部员工需要时间去适应新的制度，排除障碍。如果领导觉得不耐烦，加快速度推行变革，对下级会产生一种受压迫感，产生以前没有过的抵制。因此，管理部门和领导者需要清楚地懂得人际关系影响着变革的速度。
（4）群体促进和支持。许多管理心理学家提出，运用“变革的群体动力学”，可以推动组织变革。这里包括创造强烈的群体归属感；设置群体共同目标，培养群体规范，建立关键成员威信，改变成员态度、价值观和行为等。这种方法在人们由于心理调整而不良产生抵制时使用比较有效。
五、组织发展的类型
（一）技术与结构方面的组织发展
组织发展大体可以分为两大类：技术与结构方面的组织发展和个人与群体方面的组织发展。这里先讨论技术与结构方面的主要组织发展思路和方法。
1．社会技术系统思路
社会技术系统思路来自英国塔维斯托克研究所进行的经典研究。这项社会技术系统的研究提出，技术系统与社会心理系统的交互影响比各自系统的效应更为重要，在组织发展中，应该把社会与技术这两个方面的协调作为重要的任务，以便使组织在技术、组织结构和社会相互作用诸方面达到最佳的配合。
社会技术系统的理论来源于两个方面的理论和实践：一是科学管理学和工业工程学的研究，比较注重于改善物理环境和提高工效方面；二是管理心理学的研究，主要关注群体动力、员工间关系和个体需求及才能的发挥。社会技术系统途径要求在改革工作环境和管理制度的同时，注重在群体、员工和上下级之间建立积极的合作关系，并且满足组织的长远需要。
塔维斯托克研究所于1970年代在一家纺织厂进行过一项运用社会技术系统理论的组织发展研究。该厂由于安装了自动织机并使工作任务高度专门化，而且没有很好地协调群体与组织结构，因而降低了产品的质量。管理心理学家为此对该厂进行了一系列的改革，重新设计了工作任务和流程，使任务可以经常变换；还建立了自主性的工作群体；等等。在此后的两年中，生产率不断上升，质量持续提高，员工工作劲头也大大提高。这个例子说明，在技术创新和新技术应用的同时，必须重视群体和文化建设，加强任务本身的变换，才能收到事半功倍的效果。
2．任务设计和工作内容丰富化
技术与结构方面组织发展的另一种方法是改革任务设计和加强工作内容丰富化程度，同时，增强整个任务的多样性、完整性和意义，提高岗位责任授权和自主性，加强各种工作结果信息的及时反馈，从而利用工作的内在激励因素，提高工作满意感和工作效能。任务设计的研究与实践主要开始于早期的科学管理运动。当时，taylor和gilberth等运用时间和动作分析技术，系统地考察了不同类型的工作，试图最大限度地提高工作效率。然而，通过任务设计来进行组织发展的研究，还是近年的事。
需要指出的是，有关技术与结构方面的组织发展研究也存在不少争议。批评的意见认为，社会技术系统和工作设计等组织发展方式，比较机械地处理社会群体和个体因素，而且把组织看成了封闭系统，忽视了组织与环境之间的重要联系。
3．结构服从战略，创造支撑环境
组织结构的改变需要服从组织战略的要求，从而成为组织战略发展的支撑环境。因此，技术与结构方面的组织发展还在战略层面上进行。根据组织战略的变化，需要及时调整和设计相适应的组织结构。通过组织重新设计，包括划分和合并新的部门、协调各部门工作、调整管理幅度与管理层次，以及给基层单位一部分自主权等，有可能实现组织变革和组织发展。这种方法比较直接，见效快，常常可以使组织发生根本性的转变。例如，随着新产品战略和新工艺优化工作的迅速增长，某电器公司的集中化组织结构的效率越来越低，不能适应各种新的变化，阻碍了生产的进一步发展。于是，该公司开始进行组织结构改革，采用分散化的、矩阵式的结构与部门，并进一步采用虚拟组织形式。使企业组织效率大大提高，并通过组织变革，不断发展壮大。对于不同的组织变革要求、战略目标和组织状况，应采取不同的组织结构变革与发展方式。
4．调节与控制外部环境，实现组织变革
组织不但要适应外部环境的迅速变化，而且需要主动地调节和控制环境，从而在最大程度上有利于组织目标的实现。因此，除了改革组织结构和内部管理制度及规范等以适应环境以外，还应重视调节和创造新的组织环境，例如，开辟新的市场，加强外部经营信息获取、加工和整合等。
综上所述，技术与结构方面的组织发展涉及到组织的各个方面，对于提高工作效率，增强管理效能和推动组织战略发展都起着重要的作用。
（二）人与群体方面的组织发展
个人与群体方面的组织发展着重于组织成员和群体活动的整个过程，主要的理论依据来源于心理学和社会心理学的许多研究，以及人际关系活动。这类组织发展的基本假设是，通过一些专门的组织发展程序，提高组织成员的心理素质和人际过程质量人际知觉、人际关系等 ，进而改进组织绩效。这些方法是以早期所采用的实验室训练方法为基础，以后被广泛应用于组织发展活动，其中比较重要的技术是“敏感性训练”和“管理方格图训练”方法。这两种技术和调查反馈方法都广泛应用组织发展方式。
1．敏感性训练
个人与群体方面的组织发展方法中比较流行的是敏感性训练。这是通过面对面的“无结构式”的小组互动，使参加者深入地了解和认识自己及他人的情感和意见，从而增强自我意识和认知能力，提高对于人际互动的敏感性。实践证明，敏感性训练注重诚实、开放、分享、交流，可以提高群体关系意识，促进个人价值观念。敏感性训练的主要对象包括一般员工和管理人员。在敏感性训练中，参加人员可以自由地讨论感兴趣的问题，表达意见，分析行为和感情，并接受他人的反馈意见。
通常，干部员工都可以参加这种训练，每次一般不超过15人，外加一名训练主持人。训练时间一般为三天至两个星期，大致可以分以下几个阶段：
① 不规定正式的讨论议程和召集人，由参加者自由讨论，相互启发，增进彼此间的了解；
② 训练者不加评论地、坦率地谈出自己的看法，并就学员行为作出反馈。但是，对参加者的反馈信息，主要来自其他参加者在训练期间的行为；
③ 着重增进人际关系，相互学习，促进新的合作行为；
④ 根据实际工作中的情景和问题，巩固学习效果。
由于敏感性训练的具体办法各异，针对的问题也不同，因此，对训练的评价并不一致。研究表明，作为管理心理学中的一种训练方法，这种方法可以有效地用于管理培训和团队建设活动，在组织发展目标的指导下，采取这种群体讨论、畅所欲言的办法，可以解决组织与群体中在人际关系方面的许多问题。
2．管理方格图训练
领导行为的管理方格图训练是从领导行为的管理方格理论发展而来的组织发展方式。在blake和mouton等的管理方格中，9-9的位置表示对人员和任务都表现出最大的关心，因此，9-9管理方式成为方格训练的一项目标。管理方格图训练与敏感性训练的不同之处在于：敏感性训练是组织发展的一种工具或手段；管理方格图训练则不只是工具或手段，而且更是用于管理发展的一项全面计划。管理方格图训练包括六个阶段：
（1）实验室讨论会式的训练。介绍训练用的资料和几种领导作风的概念。
（2）小组发展阶段。同一部门的成员在一起，讨论打算如何达到方格中9-9的位置，把上一阶段学到的知识运用于实际情景。
（3）群体间发展阶段。这个阶段开始了整个组织的发展，确定和分析群体之间的冲突和问题。
（4）订立组织目标阶段，讨论和制订组织的重要目标，增强参加者的义务感。
（5）完成目标阶段。参加者设法完成所订立的目标，并一起讨论主要存在的问题。
（6）稳定效果阶段。对思想和行为方面的训练结果作出评价。
在我国的企业组织中，重要的任务就是加强社会主义精神文明建设，加强理想、信念和道德教育，提高员工的主人翁、责任感和集体主义思想，增强社会主义的权利义务观念和组织纪律观念，培养献身精神、敬业精神和正面工作态度。这六个阶段所需要的时间，因实际情况而异，有的可以几个月，有的需要进行3～5年。实际研究表明，这种训练对于提高组织效率有显著作用，并得到广泛应用，方格训练成为最流行的组织发展方式之一。
3．调查反馈
调查反馈式组织发展的基本方法，是由独立的评价机构或委托有关单位，运用专门设计的问卷表评估和分析员工的态度与组织气氛，从而系统地识别可能存在的问题，收集解决问题的意见和方法，并把调查结果反馈给各个层次的干部员工，也可以举行调查反馈会议，运用所得到的资料，诊断所存在的问题，制订解决问题的行动计划。调查反馈所采用的标准工具，是由密执安大学社会研究所设计与开发的。问卷表包括三方面：领导行为评价，组织沟通、决策、协调与激励情况，以及员工对组织中各方面工作的满意感。实践证明，这种方法可以比较准确地发现所存在的问题，找到解决的办法，并且促进参加者的态度和行为的转变，改善整个组织的气氛，实现组织发展的目标。
（三）其他方式的组织发展
这些方式的组织发展主要在人际水平和群体间水平上进行。
1．过程咨询
过程咨询的组织发展主要通过群体内部或者群体与咨询顾问之间的有效交流与工作过程而进行，从而帮助诊断和解决组织过程中所面临的重要问题。可见，过程咨询的显著特点是有内部或外部的咨询顾问与管理人员共同工作。过程咨询与敏感性训练及调查反馈的不同之处是，其目的不是解决组织存在的问题，而是帮助大家改变观念，更为问题导向。过程咨询实施的范围包括管理沟通、群体角色、群体决策、群体规范与发展，以及领导和群体之间关系等。实践表明，过程咨询有两个主要的优点：一是可以解决组织面临的重要人际协调工作或群体间问题；二是可以帮助组织解决自身存在的问题。但是，过程咨询的不足之处在于，组织成员不能像在其他组织发展活动中那样广泛参与整个过程，而且过程咨询一般时间较长，费用较大。
2．团队建设
组织发展中把相当大的注意力集中于团队建设。团队是指目标协调、职能整合的班组或工作部门及群体。团队建设的目的是以群体成员的相互作用来协调群体工作的步调与规范，提高群体的工作效率。团队建设分为几个步骤。
（1）预备活动。在团队建设正式进行之前，需要有一些预备的活动。例如，一些生产班组在参加团队建设的组织发展之前，先参加两天的训练班，讨论存在问题。管理心理学称之为“解冻”，即把问题摆出来，准备接受变革。
（2）诊断活动。对第一线的管理人员进行调研和诊断问卷或访谈 ，了解有关组织文化、工作与管理内容，存在问题等，并且把所收集的资料与各组讨论，坦率地分析问题，提出初步的改革建议。
（3）团队参与。在团队建设过程中，整个班组或部门一起参与确定解决问题的办法，制定完成目标的计划，同时还在各班组或部门之间举行会议，从而在班组、部门之间建立合作关系，并把组织发展活动扩展到整个组织。
（4）顾问促进。团队建设方案的实施通常要花几个月到一年的时间，在这当中，外来的顾问起着重要的促进与协调作用。团队建设可以在一种开诚布公的、合作的气氛中提高班组或部门的效率，不但会改进沟通过程，而且增强处理人际方面问题的能力。
3．目标管理
在组织发展中，目标管理已作为一个重要内容。目标管理也可简写为ｍｂｏ。目标管理可以说是从目标论发展起来的，通过设置和实施具体的、中等难度目标的过程，提高员工积极性和工作效率。目标管理的参加者已由早先的只限于管理人员，发展到可以由工作群体或个人参与，成为组织发展的有效手段之一。目标管理一般有以下几个步骤。
（1）由管理部门提出总体目标，包括对组织中主要缺点的了解如市场问题、产量、服务质量等方面 ，决定成绩考核的客观标准或尺度以及考核办法。这些往往是从结果的方面来考虑的。
（2）从上到下指定目标管理子系统，每个部门都根据总体目标和部门的情况，订立各部门的目标。
（3）订立个人目标，会同管理人员订立自己的工作目标及行动计划，以形成目标体系。
（4）定期评价结果，对照目标，评定工作成绩，另外，每年由管理部门和员工共同进行一次总体评定，届时对所订目标作必要的调整，以适应变化了的情况和新的要求。
管理心理学研究表明，目标管理成功的关键是要注意个人、群体和整个组织目标的整合，在实施过程中让员工充分参与，订立为大家所接受的切合实际的目标，并且使目标保持在中等难度。作为比较有效的组织发展手段，目标管理具有显著的优点：改进组织计划和控制程序，提高员工动机、责任感和义务感，明确工作角色和所负责任，改进组织沟通质量。
随着组织管理心理学研究的深入，组织发展这个领域也不断增添新的内容，1980年代以来，管理心理学在这方面的发展较快，包括工作生活质量和新型组织管理方式及其实践。工作生活质量或称ｑｗｌ涉及整体工作气氛，它不是一种单一的激励手段，而是综合运用各种激励因素，创造积极的组织氛围，提高组织的效能。特别是强调在管理部门和员工之间建立相互尊重和信任，共同决策和协调各项工作。改进工作生活质量的方法比较多。例如，加强企业教育与训练，重新设计工作任务与组织结构，改进工作环境，改善劳动态度，实行民主管理等。