最大限度激发员工的潜能
最大限度激发员工的潜能
迪斯尼曾一度被认作是一个虽然伟大但已经失去光辉的企业。然而，自从1984年迈克尔·艾斯纳成为迪斯尼的ceo以后，公司发展让人另b艮相看——连续14年20％的年成长率和每年18．5％的资产报酬率。迪斯尼能够起死回生，主要来源于迪斯尼独特的用人之道：激发员工灵感、以身作则、经常提醒别人。
激发灵感
艾斯纳在迪斯尼营造的，是一种叫“支持式冲突”(supportiveconflict)的环境。在这样一种环境下，员工间既需要互相合作支持，也允许适当的摩擦。
迪斯尼公司有一个宽松的环境。公司鼓励所有员工都能自由表达意见，整个公司的气氛非常轻松。“不设限的讨论会产生好的点子，并且可以改进这些点子，”艾斯纳说。在艾斯纳看来，自由的气氛就像奔流不息的江河，灵感和创意会滚滚而来。
铜锣秀(gong show)是迪斯尼一直保留至今的内部活动。每周一次，所有的员工都会聚集到会议室，每个人都要提供建议，范围和部门一律不限。“我们喜欢大而无当、天马行空、又有破坏性的会议，”艾斯纳的解释似乎让人无法接受。然而迪斯尼公司很多独一无二的创意，如“小美人鱼”和“风中奇缘”，都是在这样在七嘴八舌中诞生的。
迪斯尼还有一个更加奇特的发挥员工创意的方法。在拍电影或电视节目之前，所有的参与人员，不管是老板还是普通人员，都要求在同一个房间中呆上10到12个小时，有时甚至是2天。“愈长愈好，愈折磨人愈好。”
大家在一起长时间地呆着，穿着同样的衣服，吃着同样的三明治，一开始是各执己见，争论不休，最初的几个小时好像完全是在浪费。渐渐地，大家慢慢变得又饿又累，互相卸下了面具。上下级之间早已没有了界限，谁也不想再固执地让别人接受自己的意见。在最后的半小时，真的就有创意出来了，这种创意又往往是最好也最能被大家接受的。有时候就必须累垮，让精力消耗殆尽，原创性才会出来，”艾斯纳解释道。
灵感的催生并不都是如此之累。文武之道，贵在一张一弛，张固然能催发灵感，弛也能酝酿出意料之外的创意。艾斯纳有时喜欢对他的手下说：“稍稍放慢脚步，也许更好。”放慢脚步有两个好处，一是员工可以不必急着提出答案，有时间对问题进行再深思和再改进；一是能够看清事实。许多创意的发明者在一段时间后，往往会发现自己原先对事物的看法并不彻底，放慢脚步，自然可以让他们有更多的时间作彻底的认识。
以身作则
艾斯纳经常在公司领导中强调：“我们是什么样的人和我们做什么样的事，两者一样重要。”
公司领导的言行态度往往影响着普通员工的一举一动，以身作则意味着公司领导要首先对公司怀抱热情和忠诚，要首先有卓越的表现。
在迪斯尼的一次财务绩效会议上，与会员工都在谈论着公司的财务状况和资产报酬状况。艾斯纳忽然说道：“两星期前，我到巴黎迪斯尼乐园，发现爱莉丝梦游奇境不够刺激，我们该怎么做?”这样一个和会议主题看起来毫不相干的问题让员工们手足无措，但其实艾斯纳想表现的，是一个任何问题都可以在会议上受到公平的态度。“我们彼此坦白、探究、督促，把公司当成互有关联的整体看待，”艾斯纳说，“爱莉丝梦游奇境的品质当然会直接影响公司的资产报酬率。”
艾斯纳还要求公司领导要时常和普通员工在一起，要学会读出员工的身体语言，看清他们说话时的眼神，还要求所有的领导要用电子邮件与员工沟通。
迪斯尼的分公司遍及全世界，作为ceo，艾斯纳不可能像在小公司中那样，和所有的员工保持联系，接触的重点于是就放在了40个左右的主要领导人上。艾斯纳经常带着他的管理团队在全球的迪斯尼主题公园四处走动，并且要求这些领导也能和他们手下员工随时保持接触。艾斯纳说，“一个组织之所以伟大，是因为优秀的领导品质能扩散到整个管理阶层，而不只是在最高层主管。”
经常提醒别人
在一个大公司里，有些好主意经常因为稍有瑕疵、或因为组织的官僚习气而无法实现。这时候，作为一个领导人，艾斯纳会提醒手下的员工去完成工作。“有时候，好主意、好员工需要的只是一个不停提醒的人，”艾斯纳说。
一天夜里，艾斯纳路过一个正在施工的观众台时，碰到一个保安员。那个保安员完全没有参与施工，却向他谈了许多施工上的细节和错误。第二天艾斯纳回到办公室，马上写纸条给手下的经理，让他们提升那个保安员。接下来很长一段时间，艾斯纳每隔两个星期都会向他的手下询问那个保安员的情况，直到保安员得到适当的提升为止。
尽管艾斯纳不希望所有的事情都要经过他的认同，但他还是要求自己和手下能经常提醒别人完成一些重要酌事情。“我的团队是一个超级提醒人，”艾斯纳略带自豪地说。
在迪斯尼买下美国广播公司的那天，艾斯纳就提醒手下做一个拿奖金的游戏节目，大家也都同意这个主意可以实行。提醒了四年，终于有了一个大受欢迎的“百万大富翁”节目。艾斯纳接着又开始去催生另外一个项目。
迪斯尼曾一度被认作是一个虽然伟大但已经失去光辉的企业。然而，自从1984年迈克尔·艾斯纳成为迪斯尼的ceo以后，公司发展让人另b艮相看——连续14年20％的年成长率和每年18．5％的资产报酬率。迪斯尼能够起死回生，主要来源于迪斯尼独特的用人之道：激发员工灵感、以身作则、经常提醒别人。
激发灵感
艾斯纳在迪斯尼营造的，是一种叫“支持式冲突”(supportiveconflict)的环境。在这样一种环境下，员工间既需要互相合作支持，也允许适当的摩擦。
迪斯尼公司有一个宽松的环境。公司鼓励所有员工都能自由表达意见，整个公司的气氛非常轻松。“不设限的讨论会产生好的点子，并且可以改进这些点子，”艾斯纳说。在艾斯纳看来，自由的气氛就像奔流不息的江河，灵感和创意会滚滚而来。
铜锣秀(gong show)是迪斯尼一直保留至今的内部活动。每周一次，所有的员工都会聚集到会议室，每个人都要提供建议，范围和部门一律不限。“我们喜欢大而无当、天马行空、又有破坏性的会议，”艾斯纳的解释似乎让人无法接受。然而迪斯尼公司很多独一无二的创意，如“小美人鱼”和“风中奇缘”，都是在这样在七嘴八舌中诞生的。
迪斯尼还有一个更加奇特的发挥员工创意的方法。在拍电影或电视节目之前，所有的参与人员，不管是老板还是普通人员，都要求在同一个房间中呆上10到12个小时，有时甚至是2天。“愈长愈好，愈折磨人愈好。”
大家在一起长时间地呆着，穿着同样的衣服，吃着同样的三明治，一开始是各执己见，争论不休，最初的几个小时好像完全是在浪费。渐渐地，大家慢慢变得又饿又累，互相卸下了面具。上下级之间早已没有了界限，谁也不想再固执地让别人接受自己的意见。在最后的半小时，真的就有创意出来了，这种创意又往往是最好也最能被大家接受的。有时候就必须累垮，让精力消耗殆尽，原创性才会出来，”艾斯纳解释道。
灵感的催生并不都是如此之累。文武之道，贵在一张一弛，张固然能催发灵感，弛也能酝酿出意料之外的创意。艾斯纳有时喜欢对他的手下说：“稍稍放慢脚步，也许更好。”放慢脚步有两个好处，一是员工可以不必急着提出答案，有时间对问题进行再深思和再改进；一是能够看清事实。许多创意的发明者在一段时间后，往往会发现自己原先对事物的看法并不彻底，放慢脚步，自然可以让他们有更多的时间作彻底的认识。
以身作则
艾斯纳经常在公司领导中强调：“我们是什么样的人和我们做什么样的事，两者一样重要。”
公司领导的言行态度往往影响着普通员工的一举一动，以身作则意味着公司领导要首先对公司怀抱热情和忠诚，要首先有卓越的表现。
在迪斯尼的一次财务绩效会议上，与会员工都在谈论着公司的财务状况和资产报酬状况。艾斯纳忽然说道：“两星期前，我到巴黎迪斯尼乐园，发现爱莉丝梦游奇境不够刺激，我们该怎么做?”这样一个和会议主题看起来毫不相干的问题让员工们手足无措，但其实艾斯纳想表现的，是一个任何问题都可以在会议上受到公平的态度。“我们彼此坦白、探究、督促，把公司当成互有关联的整体看待，”艾斯纳说，“爱莉丝梦游奇境的品质当然会直接影响公司的资产报酬率。”
艾斯纳还要求公司领导要时常和普通员工在一起，要学会读出员工的身体语言，看清他们说话时的眼神，还要求所有的领导要用电子邮件与员工沟通。
迪斯尼的分公司遍及全世界，作为ceo，艾斯纳不可能像在小公司中那样，和所有的员工保持联系，接触的重点于是就放在了40个左右的主要领导人上。艾斯纳经常带着他的管理团队在全球的迪斯尼主题公园四处走动，并且要求这些领导也能和他们手下员工随时保持接触。艾斯纳说，“一个组织之所以伟大，是因为优秀的领导品质能扩散到整个管理阶层，而不只是在最高层主管。”
经常提醒别人
在一个大公司里，有些好主意经常因为稍有瑕疵、或因为组织的官僚习气而无法实现。这时候，作为一个领导人，艾斯纳会提醒手下的员工去完成工作。“有时候，好主意、好员工需要的只是一个不停提醒的人，”艾斯纳说。
一天夜里，艾斯纳路过一个正在施工的观众台时，碰到一个保安员。那个保安员完全没有参与施工，却向他谈了许多施工上的细节和错误。第二天艾斯纳回到办公室，马上写纸条给手下的经理，让他们提升那个保安员。接下来很长一段时间，艾斯纳每隔两个星期都会向他的手下询问那个保安员的情况，直到保安员得到适当的提升为止。
尽管艾斯纳不希望所有的事情都要经过他的认同，但他还是要求自己和手下能经常提醒别人完成一些重要酌事情。“我的团队是一个超级提醒人，”艾斯纳略带自豪地说。
在迪斯尼买下美国广播公司的那天，艾斯纳就提醒手下做一个拿奖金的游戏节目，大家也都同意这个主意可以实行。提醒了四年，终于有了一个大受欢迎的“百万大富翁”节目。艾斯纳接着又开始去催生另外一个项目。