中国企业“各领风骚三五年”的宿命
一批批中国明星企业在极盛而衰中迅速倒下，什么原因造成中国企业的短命？如何让企业更加理性地发展？
为什么中国企业容易“各领风骚三五年”？其根本原因在于市场环境的变化太快，很多人的思维跟不上形势的发展。
假如企业家的观念能够随环境变化有所调整，即使在决策行动上变化甚微，比起那些稀里糊涂地完全照搬过去的经营模式，也会具有很大的差别。观念领先一步，行动领先半步，企业就可能做到在市场上步步领先，因为企业最终的竞争是理念的竞争，想法的竞争。
任何企业都有其自然的发展周期。一个成功的企业家是在力排众议、特立独行、坚持与众不同的观点和做法的过程中逐渐成长起来的。当企业发展到一定阶段的时候，这种想法会变成一种主导逻辑、逐渐固化，越来越难以改变。随后，强势的主导逻辑在为企业带来成功的同时也孕育了失败的基因。“特立独行”和“一意孤行”之间只有一线之隔。当企业开始沉溺于过去的成功时，就很难真正面对未来的挑战。所以，打破原有的思维定式是顺应新挑战，寻找新增长点的最根本的要素之一。
管理大师德鲁克经常讲：“对于任何一个CEO，一个经常要问自己的问题是，假如一切重新开始的话，我会怎么做？”理性地回答这个问题是帮助CEO跳出现有框架、抛弃包袱的最好办法。
当生存环境发生根本性的变化时，中国的企业家必须分清“偶然”和“必然”之间的关系，很特殊条件下的成功经验并不适合在一个成熟市场经济下运作。企业家必须分清哪些经验是必然规律，可以作为企业的根本原则传□氯ィ荒男┲皇怯κ敝□伲□换嵩谔囟ㄊ逼诜⒒幼饔谩２话颜庑┡□宄 而冒冒失失去总结企业经验，必然会给以后的发展带来不必要的障碍。 /p>新的环境要求新的观念和思路，观念决定方向，思路决定出路。观念不更新，变革无从谈起。中国企业想要超越业已取得的成绩，在下一轮的竞争中达到新的高峰，就必须彻底改变观念，打破旧有的成功模式。
战略定位决定如何大舍
未来10年，中国不但会有一批成功的实业家，同时也会涌现出一批真正的金融家、产业家、风险投资家。但是，在现今的国内国际政治经济环境下，出现像摩根或洛克菲勒这样的金融和产业寡头的可能性很校企业家首先要明确自身的定位是什么。企业家的个人行为和企业行为必须逐渐分离。个人投资行为不是企业投资行为。企业家的个人财产可以做分散的财务性投资，这是个人理财所必需的，但是企业本身未必适合做这样的事情。
想清楚企业家个人的定位后，下一步需要明确的是企业到底想做什么。我的建议是，全面盘点所有的资源和业务，真正明确一两个主业，然后该卖的卖，该关的关，做好调整，“大舍才能大得”。同时，对于选定的主业，大幅度增加投资，迅速做强，使其成为真正的支柱性业务。彻底的调整才能为下一步的飞跃打下良好的基矗即便企业想做一个真正的投资集团的话，在产业上的选择也必须慎重。只有极少数的企业能最终保全自己的多元化产业投资，以投资集团的方式存活下来，但他们最后保住的产业也不会很多，而且在竞争的过程中也必然会经历大的起伏和痛苦的选择。从这个角度来说，明确大方向同样重要。
对于企业战略目标的确认，中国企业家的重视程度还远远不够。他们认为，与战略能力相比，中国企业更缺乏执行能力。实际上，很多执行中的困惑，往往是由于战略思路不清晰所致。我们可以看到，优秀跨国公司的战略一般都简单明了，业务模式也一目了然，而战略的清晰大大提高了执行的效率。战略本身是非常复杂的问题，很容易出错，再加之管理上的种种难题，复杂的战略等于给自己设置了许多额外的障碍。所以，在战略上追求简单，是优秀跨国公司能否迅速发展的一个重要原因。很多时候，自己的战略层面还没有考虑清楚，就开始盲目执行，自然会漏洞百出，顾此失彼。所以说，企业先有清晰的战略，执行就会相对容易。
果断选择后全力大赌
当企业陷入阶段性的发展困境、看不清未来的时候，必须在打破原有经营教条的基础上进行大胆的探索，尝试新的业务领域和商业模式，但另一方面，在适当的实验和尝试之后，企业必须果断地抓住时机，确定新的行进方向，集中所有资源不遗余力地向新方向进发，这是一位优秀决策者应有的前瞻性能力。
决策者还应该清楚，多方面的尝试只是在帮助决策者理清思路，一旦思路清晰，就要当机立断，全力以赴，任何犹豫和徘徊都会成为企业发展道路上的绊脚石。我们经常看到，一些企业的行动总是晚于最佳时机，这是由于经营惯性的存在，企业管理层不愿改变早已熟悉了的成功经验，直到不得不进行转变时，大多已经迟了。
而且，即使经过了一段长期、大胆的尝试，高度的不确定性依然会存在。这时，决策者同样要及时做出果断决策，砍掉所有与目标不相关的尝试，为企业清晰地指明前进的道路。“看清了再做”越来越成为一种理想状态，而不会在现实决策中出现，因为当你看到非常清楚的时候，所有的竞争对手都可能看得很清楚了，那么这个战略方向就不可能孕育着“大赢”的机会了。因此，大致看清楚一个方向的时候，企业就必须全力进取，才能够有所突破。
在企业迷茫和危急的时刻，决策者对于新方向的意识显得十分关键。实际上，在没有全力进入新方向之前，没有人可以准确地看清前行的道路，为了抓住机会，企业必须做出果断的决策。有时候，企业甚至需要进行一嘲豪赌”，这是企业最高决策者必须承担的一项责任。在这个过程中，最怕的是“浅尝辄止，四面出击”。“浅尝辄止”，你很可能在快要挖到井水的时候放弃，而并不能探索出真正的道路来。“四面出击”，只会分散有限的精力和资源，而不可能找到未来的增长点。
大赌有赢也有输，这是必然的现象。但如果长时间犹豫不决，代价可能更大。格鲁夫在回忆英特尔转型时谈到：“路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。所以最危险的莫过于原地不动。”选择可能是错的，但是不选择的代价可能更高。严重地说，后者无异于一种慢性自杀。随着竞争的损耗，企业的资源越耗越薄，选择的空间越来越少，看起来选择多元化的企业像是保留了“东方不亮西方亮”的权力，但实际上丧失的是在任何一点获得突破的可能性，最后等待它的可能是漫漫黑夜。
企业家也必须可持续发展
战略的实施，需要与之相匹配的系统能力。但无论战略的实施和能力的培养，都离不开人，特别是企业家自身的身份和作用。
创业阶段，企业家大权在握，往往事必躬亲。凭一己之力闯出一番天地。但是当企业达到一定的积累量后，创业者事事亲力亲为就显得力不从心了。此时，“企业家”、“领导者”必须意识到，对于他们来说，要从更高的层面把握企业发展的大局。
相应地，企业中的个人英雄主义色彩必须为团队合作所代替。企业家要腾出时间思考战略，逐渐把执行的权力下放到具体的管理者手中，并指导他们如何做，但也仅限于指导，即使他们做得不够好，也要克制住自己向前的冲动，否则，努力建立起来的组织架构会一冲而破，企业的整体能力不进反退。
在决策方面，个人英雄主义的集中体现是“拍脑袋”的决策方式。在中国企业依靠“抓机会”成长起来的过程中，迅速决策是成功的关键因素，但正是这种带有很大盲目性的决策方式，使得中国企业一直没有建立起系统分析和战略思考的能力。因此，在激烈的竞争环境下，中国企业的软弱点常常表现为难以做出可持续的战略决策。
以基于运营规则的系统分析取代“拍脑袋”的决策方式，需要企业家更多地站在“战略家”的角度考虑企业的长远目标和整体规则，这就要辅以团队构成的运营队伍来协调整个企业的运作，逐步实现企业家的长远目标，这又涉及到专业化人才的问题。
市场环境的剧烈变化，使得中国企业的人力资源在现阶段显现出快速成长、快速折旧的特性。在企业创立之初立下赫赫战功的“老臣”们，无可避免地跟不上环境的变化速度。这时，企业能力的各个短板中，最需要迅速补齐的是人力资源——必须有新鲜血液不断补充进来，替代原有的管理者，才能使企业适应新的生存环境，获得进一步的发展。这是企业家必须接受的事实。
那么，如何解决老臣、空降兵和亲情文化之间的矛盾，成为当前中国企业家最头疼的问题之一。这是一个绕不过去的坎，不是做不做，而是怎么做的问题。参看华为的管理队伍，其更新速度是非常惊人的。华为最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高工是在工作后7天！一批高级副总裁年纪都在30岁左右。
当然，不少中国企业家已经吃够了职业经理人的苦。“空降兵”失败的例子也比比皆是。一个重要的原因是目前市场上的大部分职业经理人并不合格。在中国当前的发展阶段，这是很自然的现象，职业经理人群体的发展也需要市场的培养。正是在与企业家碰撞、磨合、交流、学习的过程中，中国本土的第一代职业经理人逐渐成熟起来，他们所服务的企业也会更加强大。
同时，由于企业家对自身能力缺乏信心，也使他们不敢将优秀的“空降兵”放在企业中的关键位置，以主角的形象出现在企业经营之中。但恰恰是企业家的这种担心，限制了企业获得进一步的发展。最终，企业的发展空间并非决定于市场空间，而是决定于创立者的学习能力上限。企业能够发展到怎样的程度和规模，直接受限于创立者的胸怀和能力。当创立者的经营理念不再能适应环境的变化时，企业的生命也即将结束。
无论是企业家自身的改变，或是和空降兵的融合，其最终目标都是探索真正符合中国国情的管理体制。然而，这是一个全球性的管理难题，没有哪位学者或者企业，在目前能够解决这个难题。中国当前的市场发展阶段还无法形成一些比较独特和标准的模式，正如华为所做的，目前是僵化地引进，只有完全理解、吸收了西方的管理精髓，才能够在将来利用中国的文化来对西方的管理模式进行改进。但这可能需要几代企业家的不懈努力。
为什么中国企业容易“各领风骚三五年”？其根本原因在于市场环境的变化太快，很多人的思维跟不上形势的发展。
假如企业家的观念能够随环境变化有所调整，即使在决策行动上变化甚微，比起那些稀里糊涂地完全照搬过去的经营模式，也会具有很大的差别。观念领先一步，行动领先半步，企业就可能做到在市场上步步领先，因为企业最终的竞争是理念的竞争，想法的竞争。
任何企业都有其自然的发展周期。一个成功的企业家是在力排众议、特立独行、坚持与众不同的观点和做法的过程中逐渐成长起来的。当企业发展到一定阶段的时候，这种想法会变成一种主导逻辑、逐渐固化，越来越难以改变。随后，强势的主导逻辑在为企业带来成功的同时也孕育了失败的基因。“特立独行”和“一意孤行”之间只有一线之隔。当企业开始沉溺于过去的成功时，就很难真正面对未来的挑战。所以，打破原有的思维定式是顺应新挑战，寻找新增长点的最根本的要素之一。
管理大师德鲁克经常讲：“对于任何一个CEO，一个经常要问自己的问题是，假如一切重新开始的话，我会怎么做？”理性地回答这个问题是帮助CEO跳出现有框架、抛弃包袱的最好办法。
当生存环境发生根本性的变化时，中国的企业家必须分清“偶然”和“必然”之间的关系，很特殊条件下的成功经验并不适合在一个成熟市场经济下运作。企业家必须分清哪些经验是必然规律，可以作为企业的根本原则传□氯ィ荒男┲皇怯κ敝□伲□换嵩谔囟ㄊ逼诜⒒幼饔谩２话颜庑┡□宄 而冒冒失失去总结企业经验，必然会给以后的发展带来不必要的障碍。 /p>新的环境要求新的观念和思路，观念决定方向，思路决定出路。观念不更新，变革无从谈起。中国企业想要超越业已取得的成绩，在下一轮的竞争中达到新的高峰，就必须彻底改变观念，打破旧有的成功模式。
战略定位决定如何大舍
未来10年，中国不但会有一批成功的实业家，同时也会涌现出一批真正的金融家、产业家、风险投资家。但是，在现今的国内国际政治经济环境下，出现像摩根或洛克菲勒这样的金融和产业寡头的可能性很校企业家首先要明确自身的定位是什么。企业家的个人行为和企业行为必须逐渐分离。个人投资行为不是企业投资行为。企业家的个人财产可以做分散的财务性投资，这是个人理财所必需的，但是企业本身未必适合做这样的事情。
想清楚企业家个人的定位后，下一步需要明确的是企业到底想做什么。我的建议是，全面盘点所有的资源和业务，真正明确一两个主业，然后该卖的卖，该关的关，做好调整，“大舍才能大得”。同时，对于选定的主业，大幅度增加投资，迅速做强，使其成为真正的支柱性业务。彻底的调整才能为下一步的飞跃打下良好的基矗即便企业想做一个真正的投资集团的话，在产业上的选择也必须慎重。只有极少数的企业能最终保全自己的多元化产业投资，以投资集团的方式存活下来，但他们最后保住的产业也不会很多，而且在竞争的过程中也必然会经历大的起伏和痛苦的选择。从这个角度来说，明确大方向同样重要。
对于企业战略目标的确认，中国企业家的重视程度还远远不够。他们认为，与战略能力相比，中国企业更缺乏执行能力。实际上，很多执行中的困惑，往往是由于战略思路不清晰所致。我们可以看到，优秀跨国公司的战略一般都简单明了，业务模式也一目了然，而战略的清晰大大提高了执行的效率。战略本身是非常复杂的问题，很容易出错，再加之管理上的种种难题，复杂的战略等于给自己设置了许多额外的障碍。所以，在战略上追求简单，是优秀跨国公司能否迅速发展的一个重要原因。很多时候，自己的战略层面还没有考虑清楚，就开始盲目执行，自然会漏洞百出，顾此失彼。所以说，企业先有清晰的战略，执行就会相对容易。
果断选择后全力大赌
当企业陷入阶段性的发展困境、看不清未来的时候，必须在打破原有经营教条的基础上进行大胆的探索，尝试新的业务领域和商业模式，但另一方面，在适当的实验和尝试之后，企业必须果断地抓住时机，确定新的行进方向，集中所有资源不遗余力地向新方向进发，这是一位优秀决策者应有的前瞻性能力。
决策者还应该清楚，多方面的尝试只是在帮助决策者理清思路，一旦思路清晰，就要当机立断，全力以赴，任何犹豫和徘徊都会成为企业发展道路上的绊脚石。我们经常看到，一些企业的行动总是晚于最佳时机，这是由于经营惯性的存在，企业管理层不愿改变早已熟悉了的成功经验，直到不得不进行转变时，大多已经迟了。
而且，即使经过了一段长期、大胆的尝试，高度的不确定性依然会存在。这时，决策者同样要及时做出果断决策，砍掉所有与目标不相关的尝试，为企业清晰地指明前进的道路。“看清了再做”越来越成为一种理想状态，而不会在现实决策中出现，因为当你看到非常清楚的时候，所有的竞争对手都可能看得很清楚了，那么这个战略方向就不可能孕育着“大赢”的机会了。因此，大致看清楚一个方向的时候，企业就必须全力进取，才能够有所突破。
在企业迷茫和危急的时刻，决策者对于新方向的意识显得十分关键。实际上，在没有全力进入新方向之前，没有人可以准确地看清前行的道路，为了抓住机会，企业必须做出果断的决策。有时候，企业甚至需要进行一嘲豪赌”，这是企业最高决策者必须承担的一项责任。在这个过程中，最怕的是“浅尝辄止，四面出击”。“浅尝辄止”，你很可能在快要挖到井水的时候放弃，而并不能探索出真正的道路来。“四面出击”，只会分散有限的精力和资源，而不可能找到未来的增长点。
大赌有赢也有输，这是必然的现象。但如果长时间犹豫不决，代价可能更大。格鲁夫在回忆英特尔转型时谈到：“路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。所以最危险的莫过于原地不动。”选择可能是错的，但是不选择的代价可能更高。严重地说，后者无异于一种慢性自杀。随着竞争的损耗，企业的资源越耗越薄，选择的空间越来越少，看起来选择多元化的企业像是保留了“东方不亮西方亮”的权力，但实际上丧失的是在任何一点获得突破的可能性，最后等待它的可能是漫漫黑夜。
企业家也必须可持续发展
战略的实施，需要与之相匹配的系统能力。但无论战略的实施和能力的培养，都离不开人，特别是企业家自身的身份和作用。
创业阶段，企业家大权在握，往往事必躬亲。凭一己之力闯出一番天地。但是当企业达到一定的积累量后，创业者事事亲力亲为就显得力不从心了。此时，“企业家”、“领导者”必须意识到，对于他们来说，要从更高的层面把握企业发展的大局。
相应地，企业中的个人英雄主义色彩必须为团队合作所代替。企业家要腾出时间思考战略，逐渐把执行的权力下放到具体的管理者手中，并指导他们如何做，但也仅限于指导，即使他们做得不够好，也要克制住自己向前的冲动，否则，努力建立起来的组织架构会一冲而破，企业的整体能力不进反退。
在决策方面，个人英雄主义的集中体现是“拍脑袋”的决策方式。在中国企业依靠“抓机会”成长起来的过程中，迅速决策是成功的关键因素，但正是这种带有很大盲目性的决策方式，使得中国企业一直没有建立起系统分析和战略思考的能力。因此，在激烈的竞争环境下，中国企业的软弱点常常表现为难以做出可持续的战略决策。
以基于运营规则的系统分析取代“拍脑袋”的决策方式，需要企业家更多地站在“战略家”的角度考虑企业的长远目标和整体规则，这就要辅以团队构成的运营队伍来协调整个企业的运作，逐步实现企业家的长远目标，这又涉及到专业化人才的问题。
市场环境的剧烈变化，使得中国企业的人力资源在现阶段显现出快速成长、快速折旧的特性。在企业创立之初立下赫赫战功的“老臣”们，无可避免地跟不上环境的变化速度。这时，企业能力的各个短板中，最需要迅速补齐的是人力资源——必须有新鲜血液不断补充进来，替代原有的管理者，才能使企业适应新的生存环境，获得进一步的发展。这是企业家必须接受的事实。
那么，如何解决老臣、空降兵和亲情文化之间的矛盾，成为当前中国企业家最头疼的问题之一。这是一个绕不过去的坎，不是做不做，而是怎么做的问题。参看华为的管理队伍，其更新速度是非常惊人的。华为最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高工是在工作后7天！一批高级副总裁年纪都在30岁左右。
当然，不少中国企业家已经吃够了职业经理人的苦。“空降兵”失败的例子也比比皆是。一个重要的原因是目前市场上的大部分职业经理人并不合格。在中国当前的发展阶段，这是很自然的现象，职业经理人群体的发展也需要市场的培养。正是在与企业家碰撞、磨合、交流、学习的过程中，中国本土的第一代职业经理人逐渐成熟起来，他们所服务的企业也会更加强大。
同时，由于企业家对自身能力缺乏信心，也使他们不敢将优秀的“空降兵”放在企业中的关键位置，以主角的形象出现在企业经营之中。但恰恰是企业家的这种担心，限制了企业获得进一步的发展。最终，企业的发展空间并非决定于市场空间，而是决定于创立者的学习能力上限。企业能够发展到怎样的程度和规模，直接受限于创立者的胸怀和能力。当创立者的经营理念不再能适应环境的变化时，企业的生命也即将结束。
无论是企业家自身的改变，或是和空降兵的融合，其最终目标都是探索真正符合中国国情的管理体制。然而，这是一个全球性的管理难题，没有哪位学者或者企业，在目前能够解决这个难题。中国当前的市场发展阶段还无法形成一些比较独特和标准的模式，正如华为所做的，目前是僵化地引进，只有完全理解、吸收了西方的管理精髓，才能够在将来利用中国的文化来对西方的管理模式进行改进。但这可能需要几代企业家的不懈努力。