绩效管理，做一天和尚撞好一天钟
本文是经盛管理咨询公司2005年1月份即将由中国发展出版社出版的《仁本管理－中国式人力资源战略实操全录》书中的部分内容连载之九，它是经盛管理咨询文库中人力资源实操系列的第一本。本书是国内第一本论述中国式人力资源战略的专著，它从理论和实践第一次提出中国式人力资源战略就是“仁本管理＝人＋团队＋文化”的概念，并从“人力资源战略规划、招聘、培训、薪酬福利、绩效考核、晋升通道”六个方面系统介绍了“仁本管理”的内涵及操作，书中也详细介绍了经盛咨询公司的许多案例，帮忙读者理解和操作中国式人力资源战略。
绩效面谈的目的，一是使部属了解自己在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；二是对部属提供一个良好的沟通机会，籍以了解部属工作中的实际情形和困难，并确定公司可以给予部属的协助；三是共同研商部属未来发展的规划与目标，并确定公司，主管，员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。
一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点应包括：
回馈与肯定
主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的回馈与正面的肯定。一般是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。一些公司除了工作职责以外，会另以目标管理（MBO）的原则，在年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估的标准。这样，在绩效面谈时，主管就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。
改进与发展
所谓的改进与发展，就是主管能与部属就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分，拟定下一年度改进的方向与计划，并对部属表现优异或较专长的部分，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。
沟通与激励
所谓的沟通与激励，是指主管与部属对考评的结果与工作的表现所做的变向沟通。特别是当主管与部属对考核结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时的提出具体的评分依据或记录，让部属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的列入绩效面谈当中。因此，主管在绩效面谈时，应适时的运用本身的奖赏，强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当的奖赏或惩罚。
公平与客观
由于绩效面谈是主管与部属公开且面对面的沟通。因此，主管在绩效评估的评比过程中，应该特别审慎与小心。因为，明确，公平且客观的绩效评估才能让部属重视评核的结果进而重视绩效面谈。
一些主管或下属常常以为绩效面谈是一种辩论的过程，因此面谈的结果不是你赢，就是我输。这是一个非常错误的观念。绩效面谈的主要任务是希望主管和部属通过双向沟通，让部属的工作表现更有效，让企业的发展更健全。所以正确的绩效面谈应该是主管部属双方都能放开心胸，彼此以坦诚的态度，齐心协力的解决问题，这样才能达到绩效面谈双赢的目的。
实操案例：某公司管理人员年度考核方案
一、考核目的
客观评价，适宜激励，促进员工提升，提高业绩。
二、考评范围
1、总经办组织考核范围：各副总经理、财务总监、各部门经理、创意总监、各科长（含分公司各科长）、设计师、工艺师、市场部业务组长、各生产机台机长。
2、其他员工由各部门进行管理并组织考核，总经办进行监督、规范。
三、考核原则
1、对照各岗位的《岗位描述》，制定各岗位的《工作评价表》，由相关人员以表格的形式进行考核。
2、考核维度：原则上由员工自评、上级评（必要时增加上上级）、下级评（根据情况确定1-4人，必要时增加下下级人员）、相关人员评（主要指部门内部同级人员和工作接接触较多的人员，不少于2人）。
四、具体措施
1、组织完成岗位描述。11月13日前总经办完成副总经理级与部门经理级岗位人员的岗位描述（表样见所附的财务总监和总经办经理岗位描述）；各部门经理于11月14日起，以部门经理岗位描述为样本、组织相关人员完成（总经办考核范围内的岗位）岗位描述，于11月18日前完成并交总经办。
2、根据岗位描述制定各岗位的工作评价表。评价表分为三部分：第一部分为素质部分，即岗位描述中的职位应具备的资格及条件，分数权重为20分；第二部分为岗位技能部分，即岗位描述中的岗位职责部分，分数权重为40分；第三部分为关键业绩与指标，即岗位描述中的关键业绩与指标（表样见所附的财务总监和总经办经理工作评价表），分数权重为40分。此项工作于11月25日前完成。
3、指定考评人。以表格的形式明确到人（具体样式见下表）。
4、考核。下发考核表到相关人员或部门，由各考评人在评价栏的相应项目上打√。此项工作11月29日前完成。
5、统计得分。考评得分取各评价人打分的平均值。
五、结果处理
1、考核结果经总经理办公会批准，个人得分排前15名者，2004年度绩效目标工资标准上浮10%。考核不合格者，公司采取相应措施。
2、针对考核结果提出人力资源改进方案及培训计划。
[网络]
绩效面谈的目的，一是使部属了解自己在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；二是对部属提供一个良好的沟通机会，籍以了解部属工作中的实际情形和困难，并确定公司可以给予部属的协助；三是共同研商部属未来发展的规划与目标，并确定公司，主管，员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。
一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点应包括：
回馈与肯定
主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的回馈与正面的肯定。一般是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。一些公司除了工作职责以外，会另以目标管理（MBO）的原则，在年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估的标准。这样，在绩效面谈时，主管就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。
改进与发展
所谓的改进与发展，就是主管能与部属就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分，拟定下一年度改进的方向与计划，并对部属表现优异或较专长的部分，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。
沟通与激励
所谓的沟通与激励，是指主管与部属对考评的结果与工作的表现所做的变向沟通。特别是当主管与部属对考核结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时的提出具体的评分依据或记录，让部属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的列入绩效面谈当中。因此，主管在绩效面谈时，应适时的运用本身的奖赏，强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当的奖赏或惩罚。
公平与客观
由于绩效面谈是主管与部属公开且面对面的沟通。因此，主管在绩效评估的评比过程中，应该特别审慎与小心。因为，明确，公平且客观的绩效评估才能让部属重视评核的结果进而重视绩效面谈。
一些主管或下属常常以为绩效面谈是一种辩论的过程，因此面谈的结果不是你赢，就是我输。这是一个非常错误的观念。绩效面谈的主要任务是希望主管和部属通过双向沟通，让部属的工作表现更有效，让企业的发展更健全。所以正确的绩效面谈应该是主管部属双方都能放开心胸，彼此以坦诚的态度，齐心协力的解决问题，这样才能达到绩效面谈双赢的目的。
实操案例：某公司管理人员年度考核方案
一、考核目的
客观评价，适宜激励，促进员工提升，提高业绩。
二、考评范围
1、总经办组织考核范围：各副总经理、财务总监、各部门经理、创意总监、各科长（含分公司各科长）、设计师、工艺师、市场部业务组长、各生产机台机长。
2、其他员工由各部门进行管理并组织考核，总经办进行监督、规范。
三、考核原则
1、对照各岗位的《岗位描述》，制定各岗位的《工作评价表》，由相关人员以表格的形式进行考核。
2、考核维度：原则上由员工自评、上级评（必要时增加上上级）、下级评（根据情况确定1-4人，必要时增加下下级人员）、相关人员评（主要指部门内部同级人员和工作接接触较多的人员，不少于2人）。
四、具体措施
1、组织完成岗位描述。11月13日前总经办完成副总经理级与部门经理级岗位人员的岗位描述（表样见所附的财务总监和总经办经理岗位描述）；各部门经理于11月14日起，以部门经理岗位描述为样本、组织相关人员完成（总经办考核范围内的岗位）岗位描述，于11月18日前完成并交总经办。
2、根据岗位描述制定各岗位的工作评价表。评价表分为三部分：第一部分为素质部分，即岗位描述中的职位应具备的资格及条件，分数权重为20分；第二部分为岗位技能部分，即岗位描述中的岗位职责部分，分数权重为40分；第三部分为关键业绩与指标，即岗位描述中的关键业绩与指标（表样见所附的财务总监和总经办经理工作评价表），分数权重为40分。此项工作于11月25日前完成。
3、指定考评人。以表格的形式明确到人（具体样式见下表）。
4、考核。下发考核表到相关人员或部门，由各考评人在评价栏的相应项目上打√。此项工作11月29日前完成。
5、统计得分。考评得分取各评价人打分的平均值。
五、结果处理
1、考核结果经总经理办公会批准，个人得分排前15名者，2004年度绩效目标工资标准上浮10%。考核不合格者，公司采取相应措施。
2、针对考核结果提出人力资源改进方案及培训计划。
[网络]