我无法复制培训师的成功
信息瞬息万变，仅仅依靠自己总结，总感觉有所欠缺，似乎有些地方有一层窗户纸怎么也捅不破。于是希望有人可以指点，可以提供别人成功的方法、经验。
基于这样的原因，我倾向于选择具有实战经验的培训讲师，主要想学习别人的一些经验。按照朋友的建议，我去试听一些免费的公开课，希望选择一家合适的培训公司。经过一番比较，最终选择了一位台湾培训师关于销售团队建设的课程。
这家公司主要做企业内训，给我们讲课的培训师来自台湾，到上海的时间并不长，她一直从事保险销售的培训，特别值得一提的是，她曾经长期从事电话营销，并且取得不俗的业绩。
跃跃欲试的冲动
没有什么花哨的教学方式，这位培训师也不喜欢依靠各种游戏来点缀课堂，她有很好的展示能力。她的课程，开篇就是一段具有鼓动性的演讲，给学员以信心，让我们都以为自己有能力带出一支优秀的团队。我知道这种心理暗示在培训中是很重要的。
她的课程理论不多，最大的特点大概就是她卓越的演讲能力了。这是在她的长期工作中、在一次次销售人员的晨会中形成的，这种能力，对带领一线的销售人员，具有重要意义。在课程的后半部分，她讲课的重点是一个销售团队的文化建设，包括如何在这支队伍中建立起信心，至于销售技巧，一切都是基于销售人员的“愿力”（这位培训师非常喜欢用这个词），就是如何激励起销售人员的销售愿望，保持销售人员良好的状态。
在很多销售理论中，往往认为这应该依靠销售人员自己的能动性，但是她认为，这可以依靠团队的文化建设来形成。说起来容易，做起来难。她为我们列举了很多小例子来说明这些问题。在她的教学中，她将我们这些学员假设为一批一线的销售员，展示给我们她是如何训练这支队伍，特别是很多细节，比如，如何开早会，如何开每月的例会，如何很轻松地让每一个销售员很有信心确定自己下个月的销售目标。
她甚至用很轻松的办法惩治了我们个别学员的迟到，而这种方法据她说，就是她在团队中经常采取的方法。虽然课程没有什么特别的教学手段，也没太多特别新鲜的观点，但是这位培训师让我们这个临时团队中充满了一种气氛，那就是一种跃跃欲试的冲动。
无法复制的成功
她为我们展现了一个成功销售团队的形式，以及她如何将一批毫无销售经验的新人在最短的时间内打造成销售技巧娴熟、斗志旺盛的一支团队。这的确让参加培训者大受启发。
对我而言，最大的收获是以前在书上看见的观点，终于知道了可以如何执行，有一种豁然开朗的感觉。在我眼中，这位培训师是出色的，而且令人印象深刻。
然而，回到我所在的团队，却发现要实行这些方法，特别是培训师为我们提供的很多在团队建设中的小方法，总会遇到各种各样的阻力。
比如，她那充满鼓动性的晨会形式就很难实现。我所在的团队，依然延续着那种懒散的晨会，晨会如此，其他措施更难推行。在各种阻力面前，很多东西改变、改变、再改变，最后，竟然和原来一模一样，毫无变化。我开始思索：是什么阻碍了我的执行，是培训本身有问题，还是我这样的受训者并没有真正理解培训师的意图？
大打折扣的执行
联系了一些一起参加培训的人，问他们的执行情况，得到的回答竟然差不多——“台湾人的方法不一定适合我们，这种培训也就是听听”。对培训师的信任问题，是影响执行的一个重要因素——只有认为一件事情是正确的，我们才会为之不懈努力。
回想课堂的情形，就培训师个人来说，她是一个有魅力的培训者，但是在她的培训中忽略了对不同行业背景的思考，以及对我们这些学员转训能力的思考。比如，她个人的演讲能力是她带领团队的很好武器，但是短时间的训练并不能使我们达到这样的高度。她的教学仅限于展示她的成功，还不能很好地总结这份成功，给我们更清晰的轮廓，这可能也是事后很多受训者开始怀疑她的方法的重要原因。
当然，怀疑的精神是可贵的，但很多时候这也成为我们不愿意执行的借口。这也是培训结束后，我们这些学员应该认真思考的。
当培训结束，虽然我们中很多具有话语权的人可以推行变革，但是最后的结果却和培训师为我们提供的模式相差甚远。细细思量，原因就在每一个细节、每一个环节都没有做好，没有做到100分。若每一个环节是98分，出来的产品绝对大大低于98分，甚至连60分都没有，98到100这关键的一步到底应该如何跨越？这是一个执行的问题。
当培训师将她的经验和理念传递给每一位受训者的时候，受训者接受的信息已有了一定的丢失，特别是在一些无法量化的领域，这一点显得尤为明显。于是受训者回到企业执行的时候，难免就存在或多或少的偏差。因此，培训师如何尽可能完整、准确地将信息传递给受训者，是她必须考虑的，特别是如何把最重要的部分传递出来，让学员很好的领悟。当然对于受训者来说，善于发现98分和100分之间的差别，同样至关重要。
受训者的转训任务
在一个团队中，未培训者与培训者之间很容易失去交流的语言。经历了培训，学习了新的方法，培训已经在受训者的头脑中建立了一套适应这一方法的体系，带着这样的体系来执行，培训者和未经过培训的人之间很容易形成沟通的障碍。
特别是当培训者在其不掌握话语权的部门，希望获得其他部门或团队协助的时候，这种沟通的障碍就显得格外明显。甚至一个看来很简单的概念，要想解释得很清楚，也变得很困难，因为这个时候，两个人看问题的方法和角度已经有了很大的差别。因此，在实际执行层面，受训者要想完成执行任务，无形中就要求其成为一个很好的转训者。推行这种方法和理念，也应该是培训的一部分，是培训最难完成的任务。