如何使用像吕布一样的炸弹式人才
主持人：
景素奇：北京腾驹达管理顾问有限公司首席顾问
杨 光：《中外管理》杂志执行主编
嘉 宾：
张立兴：原铁通人力资源总监 现国际人力资本网高级人力资本顾问
刘 峰：京汉集团人力资源总监
郑宏新：加拿大lvc国际投资集团副总裁
陆 军：鹏润投资总裁助理
陈 宏：原中实集团常务副总裁
周 锚：万网副总裁 买卖网总经理 原新浪网执行副总裁
吕布自名牌大学毕业后到长风家用电器公司工作，三年时间就从一名一线销售员成长为大区营运总监。但就是与原来提拔他的大区总经理合不来。老板丁原担心他与大区总经理矛盾激化，就把他调到总部做战略发展部总经理。没想到一调上来他更不可一世，对公司各个部门指指点点，越过总裁直接向丁原报告工作，并经常口出狂言。
有一天，他跟人力资源部的一位干事发生矛盾，这一闹就要辞职走人。出乎吕布意外的是，各个部门对他辞职是一路“绿灯”，连老板丁原也淡然处之。吕布心想：此处不留爷，自有留爷处。
接下来他应聘了很多企业，人力资源部这一关都没有过。他给家电行业几位老板写信，也都石沉大海。好不容易有一个老板热情接待了他，可到了人力资源部又不了了之。吕布一生气就直接考上了一流名牌大学的mba。在跟着著名的教授许攸做咨询时，吕布认识了著名房地产公司老板董卓，其后也为董卓出了不少主意。但吕布不满意董卓老把他当实习生看。而且没过几天，董卓自己出事了。
吕布无奈又找恩师，许攸又把他推荐给曹操的大魏集团。当时曹操正在南方上一个新的商业地产项目，刚好吕布被名师推荐，曹操就让他来担纲。吕布确实有实力，原计划三年完工的项目，在吕布的带领下30个月就完成了，而且比原来预算的12亿还节省了将近1个亿。
但当曹操派人力资源部门对吕布进行绩效考核，准备进一步提拔时，发现吕布不辞而别。原来他自己注册了一个投资公司，投资证券期货市场。可没想到，证券市场大势不好，吕布赔进去近6000万，成了穷光蛋。后来曹操的纪检部门传来消息，吕布在整个商业地产项目上为个人捞了将近6000万。但曹操却放弃了对吕布的追究。在曹操看来，吕布毕竟在商业地产项目上节省了将近一个亿的预算，功过应该相抵。
逃过一劫的吕布此时却发现：他刚刚30岁出头，却无论如何也找不到一个理想的工作了。留爷处在哪里？吕布好生苦恼。
败走职场，吕布错在哪里？
——职业经理人自我认知问题
张立兴：显然，吕布对自己没有一个客观的认识。首先，任何一个人的成功都离不开一个平台，如果吕布没有企业和团队这个平台，他不可能成长起来。其次，吕布没有摆正自己的角色，你只有在保证你的上级领导工作绩效好的情况下，你才有生存发展的空间。最后，没有一个良好的人际关系氛围是他失败的最大因素。但他没有意识到这一点，狂妄到最后不择手段，而品行一坏这个人就全完了。
陈 宏：我同意张总观点。当前，不少非常优秀的人才走入了这样一个误区：在企业初创期这个平台上，他能投入百分之一百甚至百分之二百的力量；但当他创造一定的业绩后，自然需要一个跳跃，但在这个跳跃过程中，他往往会出现迷茫，会错误地高估个人能力而忽视企业给他搭建平台这样一个事实。
杨 光：张总和陈总都提到一个职业经理人自我认知的问题。我想职业经理人必须要认识到两个因素：必然和偶然。平台是必然的，必须认识到以前的成功基于什么样的平台，要把这个平台找出来，继而意识到自己的局限性和需要完善的地方；机遇一定是偶然的，一定是不可复制和不可延续的。如果先把必然性和偶然性找到了，我想职业经理人懂得谦虚不狂妄，就是水到渠成的事情。如果做不到这两点，就很难让这些脑子已经发热的少壮派冷静下来。
周 锚：因势而为，就能掌握自己的命运。但很不幸，迄今为止中国的文化是推崇个人英雄，到今天还是这样，都是在宣扬个人，吕布也是如此。这些自大的经理潜意识里认为：我的dna跟别人dna就是不一样。对这样的年轻人，更多需要帮助他认识到：人与人的差异并非主要来自基因，而仅是信息不对称的结果。而很显然，信息在未来是无法垄断的。
吕布失足，“东家”难辞其咎
——公司管理机制问题
陈 宏：吕布的遭遇也反映出公司的机制问题。丁原为了避免一线总经理和吕布发生冲突，而将两只“虎”分开，认为把吕布调到集团问题就解决了，但是他忽视了一点，这样做会更加助长吕布的“自我膨胀”：我的能力连公司最高领导都认同。
企业在使用一线冲锋陷阵的职业经理人时要特别注意的是：在这类人员还不具备领导力的时候，如果把他过早提拔上来，反而是企业的损失，因为他最适合在一线。就本案例而言，丁原为什么不再开辟一个市场让吕布去负责？那样吕布会为企业创造更多的价值。
当吕布被提拔上去后，他越位对各个部门指指点点，这个时候组织应该加以引导和教育。但公司人力资源部没这样做，没有就这些问题采取相应的规避方式。从公司领导的角度，像吕布这样的人出现问题也不能放任自流，我认为这是对人才的不负责。
周 锚：丁原还有一个问题，那就是允许吕布越级汇报。这样做使丁原自己破坏了公司的组织结构，企业肯定好不了。曹操更是大错，他这个“功过相补”肯定会助长吕布的道德败坏。
一个人从管事的人变成一个管人的人是需要培养的，提拔一个经理一定要进行培训，但在吕布去过的几家公司，根本没有一个培训的过程。当今的社会里多数企业都太急功近利，只想拿来就用，不愿意培养，缺乏一个很好的培训机制。
陈 宏：曹操的做法还反映出当前公司的法人治理结构问题。如果有监事会，吕布不可能这么快堕落。另外，吕布有很多的点子，但公司没有给他建立一个合理化的通路。我认为：人力资源部门没有替老板对吕布这样的人才进行有效的规划，是一大失误。
炮弹与石头该如何选择？
——平台与能力适配问题
陆 军：吕布这种人，只适合让老板拿过来去冲锋陷阵，天生就是给人家当炮灰的！但他没有能力让别人给他当炮灰。由于吕布是没装保险的危险品，是颗让人感到不安全的炮弹，所以搞到最后许多公司都不敢用他，结果他连炮灰都做不了了。
杨 光：这个案例中几个公司老板对吕布都在某种程度上表示出认可，而人力资源部却对吕布不“感冒”。对于人才的认知，老板和人力资源部门是不是“天然”存在一个断层？
陈 宏：我认为这是因为站的角度不同。人力资源部首先考虑的是他能不能胜任这个岗位的基本要求，但老板更注重这个人能不能给他创造直接的价值，往往会忽视他的德行等方面；人力资源部通常会考虑引进这个人需要的成本，但是老板未必会节约成本，老板说我开一百万，因为他会创造一个亿的价值，两者会产生差异；人力资源部会考虑要引进的这个人能不能遵守纪律，不违法，但老板考虑的恰恰是这个人能不能给我打擦边球。
陆 军：的确如此。老板为了自己切身的利益，认为某个人可以替自己打攻坚战就会选择他，不考虑其他方面。而人力资源部门不是考虑这个炮弹有多厉害，相反，考虑的是这样一颗炮弹放在我仓库里会不会给公司造成危害。
杨 光：很有意思，从吕布的职场生涯我们引出了一个炮弹和石头的问题——老板更喜欢能呼啸而行的炮弹，人力资源部门更喜欢循规蹈矩的石头。在这个案例中，几家公司的hr都不用他，可能就是怕引进来会把整个弹药库炸掉！
陈 宏：我个人来看，像吕布这样的人才现在不是多，而是少！人力资源部都应该努力寻找到吕布这样的人才，并思索、实践管好、用好之道。因为从竞争的角度来讲，吕布这样的人才对于企业的发展是非常有利的。
郑宏新：过去我做人力资源总监的时候，确实存在过要不要引进炮弹的问题。我的职责是为老板把关，我如果把炮弹交给老板，我得考虑：老板能不能把这个炮弹控制住；如果我心里没底，像吕布这样的人在以前，我可能就不敢向老板推荐。
陆 军：即便他是一颗炮弹，人力资源部门也应该给这颗炮弹安装上一个保险。
郑宏新：做人力资源的人非常清楚，你现在的这个企业能不能为炮弹装上保险。如果不能，就保守点为好，我宁可找一个稍微次一点的人，也不冒这个风险。说实话，我很喜欢吕布这样的人，如果没有一些能打天下的炮弹，企业就会有问题。就我现在的公司来说，吕布这样的人来了我就敢用，因为凭我们现在的监督机制，要防范炮弹的危险应该是没有问题。我会跟老板讲：这个人是非常优秀的人才，但是对企业、对老板也有一些威胁，我们现在可用什么手段引导他，用什么手段培养他……如果老板很自信，说你把他弄来，没问题，那人力资源部门就应该把这颗炮弹引进企业来。
陆 军：实际上这是一个公司平台和员工能力的适配问题，两者既相互矛盾又相互联系。激励机制、考评制度、风险管理、老板理念、企业文化……都是公司平台所要包括的内容。员工能力不仅包括专业能力、打拼能力，还要有沟通、协作的能力。公司平台搭建好了以后，需要有适合这个平台的各种角色上来，但很多时候有能力的人找不到这个平台，有了这种平台的公司又找不到适合这一平台的能人。人力资源管理实际上就是如何解决好公司平台与个人能力之间既矛盾又相互依赖的关系。
面对炮弹，hr部门如何作为？
——“出位”经理人的管理问题
景素奇：看来现在的核心问题是，像吕布这样的炮弹引进来后，怎么才能留得住、用得好，让他发挥效应？
郑宏新：这需要一个合理机制，包括：培训机制、监督机制，尤其是引导机制。培训是培养他对企业的忠诚度，但引导更加重要。吕布一来我就剖析他，把他研究透了，充分利用他的长处，让他尽情发挥，让他感觉到在我的舞台上他非常潇洒。同时限制他的短处，但是不能硬碰硬。对他可能出现的问题在制度上加以监督控制。但制度只能用于疏导，而不能硬堵。
景素奇：那么，炮弹和企业文化之间的关系又怎么融合呢？
郑宏新：如果我是炮弹，我不用别人给我装保险，我自己先给自己装两个保险。
周 锚 ：我很同意郑总的说法。万网在请我之前就对我进行了365度的了解，人力资源老总说我知道你，比如：你在新浪的时候新浪怎么看你，你的优势在哪儿，你的弱势在哪儿，早就非常清楚了。老板在年终跟我面谈时说，我希望你扬的地方有八条，我希望你抑的地方有八条。他跟我这么谈，我自己肯定要反思。站在一个经理人的角度，这个企业甚至老板，哪些地方应该改善，我也有自己的看法，这时我该怎么做？我会测试这个老板的底线，我给他灌输一些东西，我会给他做一些东西，看他接受到什么程度，接受不了我就收手。
景素奇：咱们在座的都是成熟人士，但是吕布30出头，本身是一颗炮弹，自己又不会给自己装保险，怎么弄？
周 锚：吕布的个性可能有助于这个公司的发展，也可能无助于这个公司的发展。人力资源部门要判断他的缺点能否被自己抑制，如果抑制不住再有本事也不要。“德”和“勤”归人力资源部管，“能”和“技”归业务中心管，人力资源部有责任帮助老板把好“德”和“勤”这一关。
刘 峰：刚才周总提到人力资源部门侧重的是“德”和“勤”，但在“技”和“能”这方面，人力资源部门明显缺位，这就对人力资源部门提出了一个要求：你能不能改变传统的意识。在进行面试或者一些具体工作中，人力资源部门对关键的或者不是非常深奥的专业知识多一点了解的话，对人力资源工作的顺利开展应该有很大的帮助。如果人力资源部门仅仅停留在“德”和“勤”方面，可能会越来越被边缘化。
陈 宏：这个故事引发我两个层面的思考：一是企业家要为你聘来的职业经理人服务，现在很多企业家忽视了这一点，甚至为了短期利益而不负责任地使用人才，这是一个社会责任的问题。所以企业家面对吕布这样的人才时，要思考你未来企业的队伍应该怎么建立。二是人力资源部你怎么协助企业来扮演好你的角色，做好使用职业经理人的规划。只有各方面共同努力，才能让吕布这样的人才在社会上真正发挥效益。
景素奇：北京腾驹达管理顾问有限公司首席顾问
杨 光：《中外管理》杂志执行主编
嘉 宾：
张立兴：原铁通人力资源总监 现国际人力资本网高级人力资本顾问
刘 峰：京汉集团人力资源总监
郑宏新：加拿大lvc国际投资集团副总裁
陆 军：鹏润投资总裁助理
陈 宏：原中实集团常务副总裁
周 锚：万网副总裁 买卖网总经理 原新浪网执行副总裁
吕布自名牌大学毕业后到长风家用电器公司工作，三年时间就从一名一线销售员成长为大区营运总监。但就是与原来提拔他的大区总经理合不来。老板丁原担心他与大区总经理矛盾激化，就把他调到总部做战略发展部总经理。没想到一调上来他更不可一世，对公司各个部门指指点点，越过总裁直接向丁原报告工作，并经常口出狂言。
有一天，他跟人力资源部的一位干事发生矛盾，这一闹就要辞职走人。出乎吕布意外的是，各个部门对他辞职是一路“绿灯”，连老板丁原也淡然处之。吕布心想：此处不留爷，自有留爷处。
接下来他应聘了很多企业，人力资源部这一关都没有过。他给家电行业几位老板写信，也都石沉大海。好不容易有一个老板热情接待了他，可到了人力资源部又不了了之。吕布一生气就直接考上了一流名牌大学的mba。在跟着著名的教授许攸做咨询时，吕布认识了著名房地产公司老板董卓，其后也为董卓出了不少主意。但吕布不满意董卓老把他当实习生看。而且没过几天，董卓自己出事了。
吕布无奈又找恩师，许攸又把他推荐给曹操的大魏集团。当时曹操正在南方上一个新的商业地产项目，刚好吕布被名师推荐，曹操就让他来担纲。吕布确实有实力，原计划三年完工的项目，在吕布的带领下30个月就完成了，而且比原来预算的12亿还节省了将近1个亿。
但当曹操派人力资源部门对吕布进行绩效考核，准备进一步提拔时，发现吕布不辞而别。原来他自己注册了一个投资公司，投资证券期货市场。可没想到，证券市场大势不好，吕布赔进去近6000万，成了穷光蛋。后来曹操的纪检部门传来消息，吕布在整个商业地产项目上为个人捞了将近6000万。但曹操却放弃了对吕布的追究。在曹操看来，吕布毕竟在商业地产项目上节省了将近一个亿的预算，功过应该相抵。
逃过一劫的吕布此时却发现：他刚刚30岁出头，却无论如何也找不到一个理想的工作了。留爷处在哪里？吕布好生苦恼。
败走职场，吕布错在哪里？
——职业经理人自我认知问题
张立兴：显然，吕布对自己没有一个客观的认识。首先，任何一个人的成功都离不开一个平台，如果吕布没有企业和团队这个平台，他不可能成长起来。其次，吕布没有摆正自己的角色，你只有在保证你的上级领导工作绩效好的情况下，你才有生存发展的空间。最后，没有一个良好的人际关系氛围是他失败的最大因素。但他没有意识到这一点，狂妄到最后不择手段，而品行一坏这个人就全完了。
陈 宏：我同意张总观点。当前，不少非常优秀的人才走入了这样一个误区：在企业初创期这个平台上，他能投入百分之一百甚至百分之二百的力量；但当他创造一定的业绩后，自然需要一个跳跃，但在这个跳跃过程中，他往往会出现迷茫，会错误地高估个人能力而忽视企业给他搭建平台这样一个事实。
杨 光：张总和陈总都提到一个职业经理人自我认知的问题。我想职业经理人必须要认识到两个因素：必然和偶然。平台是必然的，必须认识到以前的成功基于什么样的平台，要把这个平台找出来，继而意识到自己的局限性和需要完善的地方；机遇一定是偶然的，一定是不可复制和不可延续的。如果先把必然性和偶然性找到了，我想职业经理人懂得谦虚不狂妄，就是水到渠成的事情。如果做不到这两点，就很难让这些脑子已经发热的少壮派冷静下来。
周 锚：因势而为，就能掌握自己的命运。但很不幸，迄今为止中国的文化是推崇个人英雄，到今天还是这样，都是在宣扬个人，吕布也是如此。这些自大的经理潜意识里认为：我的dna跟别人dna就是不一样。对这样的年轻人，更多需要帮助他认识到：人与人的差异并非主要来自基因，而仅是信息不对称的结果。而很显然，信息在未来是无法垄断的。
吕布失足，“东家”难辞其咎
——公司管理机制问题
陈 宏：吕布的遭遇也反映出公司的机制问题。丁原为了避免一线总经理和吕布发生冲突，而将两只“虎”分开，认为把吕布调到集团问题就解决了，但是他忽视了一点，这样做会更加助长吕布的“自我膨胀”：我的能力连公司最高领导都认同。
企业在使用一线冲锋陷阵的职业经理人时要特别注意的是：在这类人员还不具备领导力的时候，如果把他过早提拔上来，反而是企业的损失，因为他最适合在一线。就本案例而言，丁原为什么不再开辟一个市场让吕布去负责？那样吕布会为企业创造更多的价值。
当吕布被提拔上去后，他越位对各个部门指指点点，这个时候组织应该加以引导和教育。但公司人力资源部没这样做，没有就这些问题采取相应的规避方式。从公司领导的角度，像吕布这样的人出现问题也不能放任自流，我认为这是对人才的不负责。
周 锚：丁原还有一个问题，那就是允许吕布越级汇报。这样做使丁原自己破坏了公司的组织结构，企业肯定好不了。曹操更是大错，他这个“功过相补”肯定会助长吕布的道德败坏。
一个人从管事的人变成一个管人的人是需要培养的，提拔一个经理一定要进行培训，但在吕布去过的几家公司，根本没有一个培训的过程。当今的社会里多数企业都太急功近利，只想拿来就用，不愿意培养，缺乏一个很好的培训机制。
陈 宏：曹操的做法还反映出当前公司的法人治理结构问题。如果有监事会，吕布不可能这么快堕落。另外，吕布有很多的点子，但公司没有给他建立一个合理化的通路。我认为：人力资源部门没有替老板对吕布这样的人才进行有效的规划，是一大失误。
炮弹与石头该如何选择？
——平台与能力适配问题
陆 军：吕布这种人，只适合让老板拿过来去冲锋陷阵，天生就是给人家当炮灰的！但他没有能力让别人给他当炮灰。由于吕布是没装保险的危险品，是颗让人感到不安全的炮弹，所以搞到最后许多公司都不敢用他，结果他连炮灰都做不了了。
杨 光：这个案例中几个公司老板对吕布都在某种程度上表示出认可，而人力资源部却对吕布不“感冒”。对于人才的认知，老板和人力资源部门是不是“天然”存在一个断层？
陈 宏：我认为这是因为站的角度不同。人力资源部首先考虑的是他能不能胜任这个岗位的基本要求，但老板更注重这个人能不能给他创造直接的价值，往往会忽视他的德行等方面；人力资源部通常会考虑引进这个人需要的成本，但是老板未必会节约成本，老板说我开一百万，因为他会创造一个亿的价值，两者会产生差异；人力资源部会考虑要引进的这个人能不能遵守纪律，不违法，但老板考虑的恰恰是这个人能不能给我打擦边球。
陆 军：的确如此。老板为了自己切身的利益，认为某个人可以替自己打攻坚战就会选择他，不考虑其他方面。而人力资源部门不是考虑这个炮弹有多厉害，相反，考虑的是这样一颗炮弹放在我仓库里会不会给公司造成危害。
杨 光：很有意思，从吕布的职场生涯我们引出了一个炮弹和石头的问题——老板更喜欢能呼啸而行的炮弹，人力资源部门更喜欢循规蹈矩的石头。在这个案例中，几家公司的hr都不用他，可能就是怕引进来会把整个弹药库炸掉！
陈 宏：我个人来看，像吕布这样的人才现在不是多，而是少！人力资源部都应该努力寻找到吕布这样的人才，并思索、实践管好、用好之道。因为从竞争的角度来讲，吕布这样的人才对于企业的发展是非常有利的。
郑宏新：过去我做人力资源总监的时候，确实存在过要不要引进炮弹的问题。我的职责是为老板把关，我如果把炮弹交给老板，我得考虑：老板能不能把这个炮弹控制住；如果我心里没底，像吕布这样的人在以前，我可能就不敢向老板推荐。
陆 军：即便他是一颗炮弹，人力资源部门也应该给这颗炮弹安装上一个保险。
郑宏新：做人力资源的人非常清楚，你现在的这个企业能不能为炮弹装上保险。如果不能，就保守点为好，我宁可找一个稍微次一点的人，也不冒这个风险。说实话，我很喜欢吕布这样的人，如果没有一些能打天下的炮弹，企业就会有问题。就我现在的公司来说，吕布这样的人来了我就敢用，因为凭我们现在的监督机制，要防范炮弹的危险应该是没有问题。我会跟老板讲：这个人是非常优秀的人才，但是对企业、对老板也有一些威胁，我们现在可用什么手段引导他，用什么手段培养他……如果老板很自信，说你把他弄来，没问题，那人力资源部门就应该把这颗炮弹引进企业来。
陆 军：实际上这是一个公司平台和员工能力的适配问题，两者既相互矛盾又相互联系。激励机制、考评制度、风险管理、老板理念、企业文化……都是公司平台所要包括的内容。员工能力不仅包括专业能力、打拼能力，还要有沟通、协作的能力。公司平台搭建好了以后，需要有适合这个平台的各种角色上来，但很多时候有能力的人找不到这个平台，有了这种平台的公司又找不到适合这一平台的能人。人力资源管理实际上就是如何解决好公司平台与个人能力之间既矛盾又相互依赖的关系。
面对炮弹，hr部门如何作为？
——“出位”经理人的管理问题
景素奇：看来现在的核心问题是，像吕布这样的炮弹引进来后，怎么才能留得住、用得好，让他发挥效应？
郑宏新：这需要一个合理机制，包括：培训机制、监督机制，尤其是引导机制。培训是培养他对企业的忠诚度，但引导更加重要。吕布一来我就剖析他，把他研究透了，充分利用他的长处，让他尽情发挥，让他感觉到在我的舞台上他非常潇洒。同时限制他的短处，但是不能硬碰硬。对他可能出现的问题在制度上加以监督控制。但制度只能用于疏导，而不能硬堵。
景素奇：那么，炮弹和企业文化之间的关系又怎么融合呢？
郑宏新：如果我是炮弹，我不用别人给我装保险，我自己先给自己装两个保险。
周 锚 ：我很同意郑总的说法。万网在请我之前就对我进行了365度的了解，人力资源老总说我知道你，比如：你在新浪的时候新浪怎么看你，你的优势在哪儿，你的弱势在哪儿，早就非常清楚了。老板在年终跟我面谈时说，我希望你扬的地方有八条，我希望你抑的地方有八条。他跟我这么谈，我自己肯定要反思。站在一个经理人的角度，这个企业甚至老板，哪些地方应该改善，我也有自己的看法，这时我该怎么做？我会测试这个老板的底线，我给他灌输一些东西，我会给他做一些东西，看他接受到什么程度，接受不了我就收手。
景素奇：咱们在座的都是成熟人士，但是吕布30出头，本身是一颗炮弹，自己又不会给自己装保险，怎么弄？
周 锚：吕布的个性可能有助于这个公司的发展，也可能无助于这个公司的发展。人力资源部门要判断他的缺点能否被自己抑制，如果抑制不住再有本事也不要。“德”和“勤”归人力资源部管，“能”和“技”归业务中心管，人力资源部有责任帮助老板把好“德”和“勤”这一关。
刘 峰：刚才周总提到人力资源部门侧重的是“德”和“勤”，但在“技”和“能”这方面，人力资源部门明显缺位，这就对人力资源部门提出了一个要求：你能不能改变传统的意识。在进行面试或者一些具体工作中，人力资源部门对关键的或者不是非常深奥的专业知识多一点了解的话，对人力资源工作的顺利开展应该有很大的帮助。如果人力资源部门仅仅停留在“德”和“勤”方面，可能会越来越被边缘化。
陈 宏：这个故事引发我两个层面的思考：一是企业家要为你聘来的职业经理人服务，现在很多企业家忽视了这一点，甚至为了短期利益而不负责任地使用人才，这是一个社会责任的问题。所以企业家面对吕布这样的人才时，要思考你未来企业的队伍应该怎么建立。二是人力资源部你怎么协助企业来扮演好你的角色，做好使用职业经理人的规划。只有各方面共同努力，才能让吕布这样的人才在社会上真正发挥效益。