人力资源管理中的马太现象
在一次酒会上，一位房地产企业的领导人陈先生很感叹地说：现在企业的人力资源管理越来越难。一方面精英人才的流动率总是很高，无论是用加薪、提高福利还是职位提升等手段，他们依旧“前仆后继”地另谋高就或者被竞争对手挖走；另一方面，那些业绩平平、对企业价值贡献有限的员工却不断增多，他们的流动率很低，这样反倒对企业造成沉重的成本负担。
该走的不走，该留的留不住。为什么会出现让人如此困窘的人力资源管理？
陈先生所在的企业a是一家国有房地产大公司，创办十几年来，也算得上战功赫赫，在地方的知名度极高。到了2001年，由于大批有实力的民营企业介入房地产市场，竞争变得异常激烈，消费者可选择的楼盘大大增加，原本基本处于垄断地位的卖方市场一下子变成了买方市场。a公司面临沉重的压力，利润率开始趋于下降。a公司领导层经过研究分析，认为当务之急提升公司的营销策划水平。
基于现实的需要，陈先生与其他领导人考虑打破以往那种靠关系招人的做法，公开向社会招聘高素质人才。由于a公司社会知名度很高，招聘工作顺利地完成，共招聘了12名有丰富工作经验的营销策划师，公司领导层对招聘结果表示满意。
可是令人意想不到的是，在不到一年时间中，12名新加盟的骨干中有三人辞职而去，六名被竞争对手挖走，而且其中一名还带走大量的企业机密，a公司刚刚搭建起来的营销策划架构面临解构的危险，同时也对公司下一步发展造成重大威胁与影响。
按理说，ａ公司的薪水不算低，福利待遇在当地同行业中算是中上水平，可是为什么这些骨干员工都前仆后继地离去呢？
在经过对ａ公司长达二个月的了解、访谈之后，我们发现问题出现在公司领导层的领导方式上。
从人力资源管理的角度出发，领导者的领导方式可分为四种：s1教练方式，对员工工作进行具体指示和严格监督；s2引导方式，处理事情时允许下属员工提意见；s3参与方式，与员工共同讨论并协助其自行决策；s4授权方式，工作时下放决策和实施权力。a公司是一家国有大房地产公司，目前的主管营销策划部的公司副总经理陈先生是从政府某部门转调过来，多年的衙门工作作风，陈先生已经习惯了用命令式的态度去管理企业，用下面员工的话说：作风武断得如铁板一块。
陈先生这种教练式的工作方法在管理政府部门工作时，并没有遇到什么阻力，下属的员工也习惯于听命令地去执行程序化的事情，所以在陈先生心目中，这种教练式的工作方式是正确的——他只是忘记了他目前所面对的工作对象与工作氛围已经完全不同。
按照情景领导模式的划分，员工可以分为以下四种：r1：既没意愿也没能力；r2：有意愿，但没能力；r3：有能力，但没有意愿；r4：既有能力，也有意愿。
从职位要求与工作能力看，公司新招聘的几名营销策划师明显属于ｒ４——他们有着出色的工作能力，也有强烈工作与成功的意愿。对待此类型的员工如果采取教练式的管理作风，明显是非常不合适。不仅抑制了他们的创造性，也严重挫伤了他们工作自尊心。而作为某一行业的专才，这些骨干员工对工作早已脱离只为谋生的概念，而上升到追求自我实现人生价值的层面。而且ａ公司的管理方式却令他们体现不到自我创造与实现的价值，所以一旦有合适的机会，他们必然另攀高枝。
可以说，管理方式的不当是造成这些人才流失的主要原因。但在另一方面，ａ公司本身存在的另一些隐性问题也促使这些骨干员工感到不满，从而萌生去意。
一、按资论辈现象严重
如前所说，a公司中不少员工是当地一些官员的亲属，他们的背景决定了他们在企业中所能获得的资源更别人更多：升职、培训、旅游、出外深造等这些奖励性质的机会他们总是优先获得。这种做法影响了正常激励机制的实施，新加盟的骨干员工感到心理不平衡。
二、文化融合问题
老员工喜欢聚在一起东家长西家短，新员工稍有不是，便被人打小报告或者左右议论。大部分新员工都感觉有种被人处处监视的不自在。
三、信息传递渠道繁杂、沟通缓慢
a公司的管理属于高耸型，每一条信息从下至上传达都须经过多重过滤、审核，而每一关卡的管理者为体现自己对工作的“认真负责”，对下面传递上的来的报告或建议总喜欢横竖挑剔或者擅自修改，信息传达到最后经常是面目全非。而且反馈时间非常漫长，往往错过了执行的好时机。这种信息传递与反馈的不当严重挫伤了骨干员工的积极性，也降低了他们对企业的认可度。
当这些负面因素的相加累积逐步超过了高薪酬的吸引力时，一旦有好的发展机出现面前，这些精英员工就毫不犹豫地选择离开。
“该留的留不住”这种现象咎在企业的管理思维与管理制度的不合理。
精英员工的需求心理曲线比一般普通员工复杂得多，单纯薪酬、待遇、公司的知名度的吸引不能完全满足他们对一个企业认可的需要。他们衡量一份工作是否是值得自己全心投入的职业，主要会从软硬两方面的指标去判断。硬指标方面有薪酬、福利、公司发展前景；职位上升空间等；软指标方面有工作环境、企业文化、人际关系氛围、领导重视程度、自己工作是否被认可等。这两方面的指标就如天平的两头，要让员工真正达到对企业的满意与认可，两方面因素都不可偏倚。而造成a公司精英员工流失的原因恰恰是软指标方面没有做好。
相比于精英员工的“留不住”，不合格员工的“该走的不走”原因则在于企业缺少相应的约束机制，造成不合格员工的退出制度得不到执行。不合格的员工多是完成任务型，他们一般都缺乏冒险精神更少创新思路，大部分人不求有功但求无过，所以他们的需求曲线是简单直线型，厌恶风险也容易满足，其流动率必然远远低于精英员工。如果缺乏有效的激励及约束机制，这部分员工人数的不断增长将大大加重企业的成本与负担，拖慢企业的发展。
人力资源管理之复杂在于人需求心理的多样化与复杂化，所以在管理完善的企业中，往往是几种激励—约束机制并行，或者按不同情况下交叉使用。既能达到对精英员工有效激励、提升其对企业的认可度的目的，也刺激普通员工的上进心理，让真正成长为企业创造价值的精英员工或者退出企业，带来新一轮的“造血”循环。
该走的不走，该留的留不住。为什么会出现让人如此困窘的人力资源管理？
陈先生所在的企业a是一家国有房地产大公司，创办十几年来，也算得上战功赫赫，在地方的知名度极高。到了2001年，由于大批有实力的民营企业介入房地产市场，竞争变得异常激烈，消费者可选择的楼盘大大增加，原本基本处于垄断地位的卖方市场一下子变成了买方市场。a公司面临沉重的压力，利润率开始趋于下降。a公司领导层经过研究分析，认为当务之急提升公司的营销策划水平。
基于现实的需要，陈先生与其他领导人考虑打破以往那种靠关系招人的做法，公开向社会招聘高素质人才。由于a公司社会知名度很高，招聘工作顺利地完成，共招聘了12名有丰富工作经验的营销策划师，公司领导层对招聘结果表示满意。
可是令人意想不到的是，在不到一年时间中，12名新加盟的骨干中有三人辞职而去，六名被竞争对手挖走，而且其中一名还带走大量的企业机密，a公司刚刚搭建起来的营销策划架构面临解构的危险，同时也对公司下一步发展造成重大威胁与影响。
按理说，ａ公司的薪水不算低，福利待遇在当地同行业中算是中上水平，可是为什么这些骨干员工都前仆后继地离去呢？
在经过对ａ公司长达二个月的了解、访谈之后，我们发现问题出现在公司领导层的领导方式上。
从人力资源管理的角度出发，领导者的领导方式可分为四种：s1教练方式，对员工工作进行具体指示和严格监督；s2引导方式，处理事情时允许下属员工提意见；s3参与方式，与员工共同讨论并协助其自行决策；s4授权方式，工作时下放决策和实施权力。a公司是一家国有大房地产公司，目前的主管营销策划部的公司副总经理陈先生是从政府某部门转调过来，多年的衙门工作作风，陈先生已经习惯了用命令式的态度去管理企业，用下面员工的话说：作风武断得如铁板一块。
陈先生这种教练式的工作方法在管理政府部门工作时，并没有遇到什么阻力，下属的员工也习惯于听命令地去执行程序化的事情，所以在陈先生心目中，这种教练式的工作方式是正确的——他只是忘记了他目前所面对的工作对象与工作氛围已经完全不同。
按照情景领导模式的划分，员工可以分为以下四种：r1：既没意愿也没能力；r2：有意愿，但没能力；r3：有能力，但没有意愿；r4：既有能力，也有意愿。
从职位要求与工作能力看，公司新招聘的几名营销策划师明显属于ｒ４——他们有着出色的工作能力，也有强烈工作与成功的意愿。对待此类型的员工如果采取教练式的管理作风，明显是非常不合适。不仅抑制了他们的创造性，也严重挫伤了他们工作自尊心。而作为某一行业的专才，这些骨干员工对工作早已脱离只为谋生的概念，而上升到追求自我实现人生价值的层面。而且ａ公司的管理方式却令他们体现不到自我创造与实现的价值，所以一旦有合适的机会，他们必然另攀高枝。
可以说，管理方式的不当是造成这些人才流失的主要原因。但在另一方面，ａ公司本身存在的另一些隐性问题也促使这些骨干员工感到不满，从而萌生去意。
一、按资论辈现象严重
如前所说，a公司中不少员工是当地一些官员的亲属，他们的背景决定了他们在企业中所能获得的资源更别人更多：升职、培训、旅游、出外深造等这些奖励性质的机会他们总是优先获得。这种做法影响了正常激励机制的实施，新加盟的骨干员工感到心理不平衡。
二、文化融合问题
老员工喜欢聚在一起东家长西家短，新员工稍有不是，便被人打小报告或者左右议论。大部分新员工都感觉有种被人处处监视的不自在。
三、信息传递渠道繁杂、沟通缓慢
a公司的管理属于高耸型，每一条信息从下至上传达都须经过多重过滤、审核，而每一关卡的管理者为体现自己对工作的“认真负责”，对下面传递上的来的报告或建议总喜欢横竖挑剔或者擅自修改，信息传达到最后经常是面目全非。而且反馈时间非常漫长，往往错过了执行的好时机。这种信息传递与反馈的不当严重挫伤了骨干员工的积极性，也降低了他们对企业的认可度。
当这些负面因素的相加累积逐步超过了高薪酬的吸引力时，一旦有好的发展机出现面前，这些精英员工就毫不犹豫地选择离开。
“该留的留不住”这种现象咎在企业的管理思维与管理制度的不合理。
精英员工的需求心理曲线比一般普通员工复杂得多，单纯薪酬、待遇、公司的知名度的吸引不能完全满足他们对一个企业认可的需要。他们衡量一份工作是否是值得自己全心投入的职业，主要会从软硬两方面的指标去判断。硬指标方面有薪酬、福利、公司发展前景；职位上升空间等；软指标方面有工作环境、企业文化、人际关系氛围、领导重视程度、自己工作是否被认可等。这两方面的指标就如天平的两头，要让员工真正达到对企业的满意与认可，两方面因素都不可偏倚。而造成a公司精英员工流失的原因恰恰是软指标方面没有做好。
相比于精英员工的“留不住”，不合格员工的“该走的不走”原因则在于企业缺少相应的约束机制，造成不合格员工的退出制度得不到执行。不合格的员工多是完成任务型，他们一般都缺乏冒险精神更少创新思路，大部分人不求有功但求无过，所以他们的需求曲线是简单直线型，厌恶风险也容易满足，其流动率必然远远低于精英员工。如果缺乏有效的激励及约束机制，这部分员工人数的不断增长将大大加重企业的成本与负担，拖慢企业的发展。
人力资源管理之复杂在于人需求心理的多样化与复杂化，所以在管理完善的企业中，往往是几种激励—约束机制并行，或者按不同情况下交叉使用。既能达到对精英员工有效激励、提升其对企业的认可度的目的，也刺激普通员工的上进心理，让真正成长为企业创造价值的精英员工或者退出企业，带来新一轮的“造血”循环。