团队精神与企业领袖之二
二、总裁行为修炼准则之二:运筹修炼
古人说,运筹帷幄,决胜千里。一位领导人的行为中很重要的内容就是运筹。运筹是什么呢?我们不妨把它理解为平时常说的规划、战略等等。也不妨换一种方式来理解,譬如说企业是一艘巨轮,船长的职责是什么?其中很重要的或者是第一重要的就是要看海图,要指引方向。
那么,什么样的总裁符合运筹所要求的标准呢?我们依然可以采取比较的方法来看看小的总经理和大的总裁,看看他们之间的工作内容有什么不同。
区别之一在于:大老板务虚，小老板务实。或者我们也可以把务虚称作大企业文化，而把务实称作小企业文化。
成功的大企业绝大多数会有很多会议。我们可以去调查10个上市企业的总裁,看看他们一周的工作日程表,会议一定是最多的。也许会多到和初中的学生每天6节课一样,他们一天也要参加6个会议。决策集团的会议、参谋班子(大企业中常设的企划办)的会议、与经营体系负责人的联席会议、技术中心的会议、人事财务部门的会议等等。总裁们通过会议来沟通情况、分析形势、处理问题。在人数超过5000人以上的企业中,一般员工或者低层经理一年也见不到几次总裁,他们也不知道总裁在忙些什么。企业如同一部机器.它有很多很多齿轮需要咬合，然后一同转动。总裁就是最核心的那个齿轮。他通过会议(当然还有其它方法)让离自己最近的那些齿轮与自己一同转起来。然后，这些齿轮又把离它们最近的齿轮带动起来，于是企业就前进。从这个角度看,总裁的作用绝非火车头,而是发动机里的核心齿轮。
区别之二在于:大老板预警，小老板救火。
无疑,老板大是基于企业规模大,老板小是基于企业规模小。规模大意味着什么呢?意味着你这个企业是一艘巨轮,能够航行得远,能够不怕风浪。还意味着什么呢?还意味着你不能凭借经验来指引航向了,远航是做不到老马识途的。你必须依靠科学,必须通过海图、雷达和天气预报来制定前进方向。同时也意味着一旦遇到险情,你体积庞大难以灵活应变。所以,预警、规避风险就成为大企业需要格外注意的事情。
这是一种非常合理的区别。之所以合理就在于企业的情况不同、条件不同。联想集团总裁柳传志用了近3年的时间,制定出一个2000年实现营业额30亿美元的规划。为什么要用3年的时间呢?他必须把很多事情搞透:实现30亿美元营业额所需要解决的人才问题、体制问题、产品问题、资金问题,还有在整个规划推进的过程中,市场环境会发生哪些变化,如何应对,等等。这些问题不一一论证、分析完毕,对形势没有充分的估计,规划就会出问题。大企业不能够冒险,不能够时时进退维谷。总裁不能总去充当救火队员,东边烧起来救东边,西边烧起来又去救西边。也许10次大火有9次都扑灭了,但也许就那一次就可以把企业化为灰烬。大老板和小老板不同就在于大老板必须把很多条件、很多因素搞透,要按照木桶原理把每一块短板都补长。
文章出处： HRoot社区
文章作者：龙毕文
古人说,运筹帷幄,决胜千里。一位领导人的行为中很重要的内容就是运筹。运筹是什么呢?我们不妨把它理解为平时常说的规划、战略等等。也不妨换一种方式来理解,譬如说企业是一艘巨轮,船长的职责是什么?其中很重要的或者是第一重要的就是要看海图,要指引方向。
那么,什么样的总裁符合运筹所要求的标准呢?我们依然可以采取比较的方法来看看小的总经理和大的总裁,看看他们之间的工作内容有什么不同。
区别之一在于:大老板务虚，小老板务实。或者我们也可以把务虚称作大企业文化，而把务实称作小企业文化。
成功的大企业绝大多数会有很多会议。我们可以去调查10个上市企业的总裁,看看他们一周的工作日程表,会议一定是最多的。也许会多到和初中的学生每天6节课一样,他们一天也要参加6个会议。决策集团的会议、参谋班子(大企业中常设的企划办)的会议、与经营体系负责人的联席会议、技术中心的会议、人事财务部门的会议等等。总裁们通过会议来沟通情况、分析形势、处理问题。在人数超过5000人以上的企业中,一般员工或者低层经理一年也见不到几次总裁,他们也不知道总裁在忙些什么。企业如同一部机器.它有很多很多齿轮需要咬合，然后一同转动。总裁就是最核心的那个齿轮。他通过会议(当然还有其它方法)让离自己最近的那些齿轮与自己一同转起来。然后，这些齿轮又把离它们最近的齿轮带动起来，于是企业就前进。从这个角度看,总裁的作用绝非火车头,而是发动机里的核心齿轮。
区别之二在于:大老板预警，小老板救火。
无疑,老板大是基于企业规模大,老板小是基于企业规模小。规模大意味着什么呢?意味着你这个企业是一艘巨轮,能够航行得远,能够不怕风浪。还意味着什么呢?还意味着你不能凭借经验来指引航向了,远航是做不到老马识途的。你必须依靠科学,必须通过海图、雷达和天气预报来制定前进方向。同时也意味着一旦遇到险情,你体积庞大难以灵活应变。所以,预警、规避风险就成为大企业需要格外注意的事情。
这是一种非常合理的区别。之所以合理就在于企业的情况不同、条件不同。联想集团总裁柳传志用了近3年的时间,制定出一个2000年实现营业额30亿美元的规划。为什么要用3年的时间呢?他必须把很多事情搞透:实现30亿美元营业额所需要解决的人才问题、体制问题、产品问题、资金问题,还有在整个规划推进的过程中,市场环境会发生哪些变化,如何应对,等等。这些问题不一一论证、分析完毕,对形势没有充分的估计,规划就会出问题。大企业不能够冒险,不能够时时进退维谷。总裁不能总去充当救火队员,东边烧起来救东边,西边烧起来又去救西边。也许10次大火有9次都扑灭了,但也许就那一次就可以把企业化为灰烬。大老板和小老板不同就在于大老板必须把很多条件、很多因素搞透,要按照木桶原理把每一块短板都补长。
文章出处： HRoot社区
文章作者：龙毕文