马蝇效应：“问题员工”的价值法则
看点：
马群为何总是给人以充满活力的感觉？因为马蝇对它的叮咬时刻都不放松。在任何一个马群里，都可以发现这个充满哲理的现象：马蝇会不时地在马匹身上叮上一口。马被其叮咬后，疼痒难忍，便用尾巴不停地驱赶；若拂之不去，就会发足狂奔，企图将其甩掉。结果被叮咬的马不仅没有血尽身亡，反而由于不停运动，生命力更加旺盛。
某种程度上说，企业组织类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素，同时又是能力超强、充满质疑和变革精神的员工，就是企业中的“马蝇”。在一些组织中，他们被叫做“问题员工”，甚至上了“黑名单”，因为他们难于管理。
“如果把马蝇看做是对组织的一种刺激，那么IBM公司确实也有很多这样的员工，因为IBM公司的核心理念之一就是创新。要创新，就必须要有这样的员工来经常刺激整个组织。”IBM华东区人力资源经理姜雅玲对记者说，“但是，IBM不会简单地将这样的员工当做问题员工。”
培养个性化员工
“马蝇也要分两种，有的马蝇会传染疾病。”姜雅玲说，“个性化员工也要分两种，应区别对待。IBM每年都要与员工签订一份《员工行为准则》，其中包括遵纪守法、诚实、正直等。那些违反了行为准则的马蝇，比如作假的员工，会通过正当程序被IBM辞退。”
IBM一直宣称，它寻求的是最“合适”的员工。在“合适”这个标准中，除了工作能力强这个硬指标外，还包括更多的软指标，其中最为重要的是，员工必须认同IBM的核心价值观，比如：成就客户、创新为上、诚信服务以及必胜心、执行能力、团队精神等。在认同IBM价值观的大前提下，那些个性化很强的员工也都可以得到支持和培养。
有一个经典故事经常被管理界引用，这个故事来源于新近翻译出版的IBM商业魔戒三部曲之《小沃森传》中：1947年，小沃森刚刚接手IBM销售副总裁。一天，一个中年人沮丧地来到他的办公室，提出辞职，因为他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手，他确信小沃森主政后会把他挤垮。这个中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克，才华横溢但一度受挫。没有想到，小沃森对他笑着说：“如果你有才华，就可以在我的领导下展现出来，在任何人的领导下，而不光是柯克！现在，如果你认为我不够公平，你可以辞职。但如果不是，你就应该留下来，因为这里有很多机会。”伯肯斯托克留下来了，并在后来为IBM立下了卓著功勋。小沃森说，“在柯克死后，留下他是我最正确的做法。”事实上，小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，他还提拔了一批他并不喜欢但却有真才实学的人。
这个故事体现的精髓，后来构成了IBM企业文化的一个重要营养来源。“吸引、激励、留住行业中最好的人才”如今已成为IBM人力资源工作的宗旨。而从另外一个角度来说，伯肯斯托克是IBM历史上一只很大、很厉害的马蝇。
制度保障言路畅通
那些具有马蝇特性的个性化员工，他们生性敏感，脑子里总是不断涌现出各种各样的想法。因此，对待这些员工，首先需要解决的是让他们的想法能够顺畅地表达出来，并传达到相应领导的耳朵里去。言路畅通是对他们进行管理的基本保障。
今天，IBM内部的沟通方式已经更为多样。首先引起人们注意的是，IBM全球的每一个办公室里都有一只别致的小箱子，被称作Speak Up（向上说）。那是一只意见箱，能够开启这只箱子的只有人力资源部门的高级经理，而信件会呈交给各地区的总经理甚至更高层。也就是说，IBM各分公司的员工都可以把自己的想法直接交给Speak Up，将意见与建议直接反馈到公司的高级管理层，可以是地区总经理、大中华区总裁、亚太区总裁，甚至是公司总部的CEO。公司会派高层人员及时、妥善处理这些问题。
IBM还有若干条制度化的沟通渠道给员工提供申诉的机会。这些制度包括：Executive Interview(与高层管理人员面谈)、Round Table（召集不同部门的若干员工与总经理座谈）、Value Jam和World Jam（大论坛）、Open-door（申诉）、Think Place（畅所欲言）等等。
以Executive Interview制度为例。李小姐是IBM上海分公司的员工，她的直接上司在北京，更高层的经理则在国外。最近，在国外的高层经理来到上海，了解她对工作是否满意，聆听她对上司、对自己的职业发展的想法。这些谈话内容，她的直接上司都不能在旁边听到。这样的谈话是不定期的，但至少每个季度都会有一次。这种谈话制度是一层层进行的，普及到IBM公司所有员工。
在这些制度化的沟通渠道中，员工不必担心“越级”，他和IBM全球总裁之间可以没有任何羁绊，可以直接进行交流。有了制度保证之后，怎样让员工主动、积极地把自己的想法表达出来，成为关键。事实上，许多企业也都鼓励员工大胆建言，但结果却没有几个员工来参与，企业内部讳莫如深的氛围依然如故。IBM在推出这些制度之初就意识到了这一点，并采取了应对办法。比如说，有专门的团队和人员来负责推进、公司最高领导直接督办、对其建议被采纳的员工给予高额奖励（最高奖励可达1万美元以上）。因此，IBM每年都可以收到很多员工的意见和建议。今天，IBM的一些制度中随处可以发现员工所提意见的痕迹。
IBM每年都有经理层人员调整。为了解决这个问题，首先提供了制度上的保障，如果你觉得不合适或者合不来，你可以申请并有很多机会调到其他部门去。 同时，IBM更鼓励员工正面面对这种人事调整。“如果是因为风格不同产生矛盾，我们鼓励经理和员工自己解决。这是他应有的能力和权力。如果是原则性的严重问题，那么人力资源部门也可以介入来解决。”
七步搞掂问题员工
1. 成为一个更好的老板
不管你是否愿意承认：员工是经理的影子。走入一种办公环境，发现一群严肃、沉闷的人坐在办公桌前工作，然后见到经理，猜一猜你会发现什么—— 一个严肃沉闷的经理。反过来也一样。走入一家公司，发现一群精力充沛、工作积极的员工，那么你将会看到一位精力充沛、工作积极的经理。
2. 创造令人愉悦的工作环境
如果你是在办公室工作，那么应该保证每个人都有一把舒服的椅子；为每位员工的办公桌配上一只白炽灯，以避免荧光灯使眼睛干涩；在办公室的门上钉上当时最为搞笑的卡通形象（这么做也会使员工来你的办公室时感到心情更加愉悦）；每个月都选择一天作为活动日。
3. 与你的员工进行沟通
很多办公室间的挑战都源于缺乏沟通。这是因为缺乏沟通和完整的信息才出现的。当然，沟通也是一把双刃剑。你不但需要不断改进与员工的沟通方式，还必须营造一种使员工们易于与你沟通的环境。记住，员工主动与你交流时没有你主动与他们交流时感到舒服。
4. 把愚蠢的规则扔到一边
气急败坏的经理们常常炮制出一长串儿的规则来解决具体的问题。他们不是仅仅针对个人行为，而是通过行为规则来影响每一个人。让你的员工们对办公室中的规则做出全面的批评是一个不错的主意。你马上就会知道人们对哪些规则反映不佳。
5. 赋予员工行事权
在当今商界，授权恐怕是用得最多的无聊词汇，而同时又是人们了解得最不透彻的一个概念。它的意思确实非常简单：给你的员工们工具以及做出决定的权力。当然，授权的风险就是员工们可能会犯错误，给公司带来短期的损失。但是，不授予员工权力，你会使工作进程缓慢。对自己命运控制能力的减小会带来极强烈的、越来越强烈的沮丧感。
6. 别让员工难堪
尊重是良好管理的基础之一。同时，尊重也是相互的。我从未见过在公共场合让员工难堪之后还能得到好结果的经理。
7. 倾听员工的想法
倾听本身是远远不够的，你要以一种能让人们切实感受到你真的在倾听的方式去倾听。这里有一些基本的要点。1.关注；2.了解他们的想法；3.对他们的想法做出回应；4.感谢他们的想法；5. 让员工存有希望；6.做出回应
[网上收集]
马群为何总是给人以充满活力的感觉？因为马蝇对它的叮咬时刻都不放松。在任何一个马群里，都可以发现这个充满哲理的现象：马蝇会不时地在马匹身上叮上一口。马被其叮咬后，疼痒难忍，便用尾巴不停地驱赶；若拂之不去，就会发足狂奔，企图将其甩掉。结果被叮咬的马不仅没有血尽身亡，反而由于不停运动，生命力更加旺盛。
某种程度上说，企业组织类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素，同时又是能力超强、充满质疑和变革精神的员工，就是企业中的“马蝇”。在一些组织中，他们被叫做“问题员工”，甚至上了“黑名单”，因为他们难于管理。
“如果把马蝇看做是对组织的一种刺激，那么IBM公司确实也有很多这样的员工，因为IBM公司的核心理念之一就是创新。要创新，就必须要有这样的员工来经常刺激整个组织。”IBM华东区人力资源经理姜雅玲对记者说，“但是，IBM不会简单地将这样的员工当做问题员工。”
培养个性化员工
“马蝇也要分两种，有的马蝇会传染疾病。”姜雅玲说，“个性化员工也要分两种，应区别对待。IBM每年都要与员工签订一份《员工行为准则》，其中包括遵纪守法、诚实、正直等。那些违反了行为准则的马蝇，比如作假的员工，会通过正当程序被IBM辞退。”
IBM一直宣称，它寻求的是最“合适”的员工。在“合适”这个标准中，除了工作能力强这个硬指标外，还包括更多的软指标，其中最为重要的是，员工必须认同IBM的核心价值观，比如：成就客户、创新为上、诚信服务以及必胜心、执行能力、团队精神等。在认同IBM价值观的大前提下，那些个性化很强的员工也都可以得到支持和培养。
有一个经典故事经常被管理界引用，这个故事来源于新近翻译出版的IBM商业魔戒三部曲之《小沃森传》中：1947年，小沃森刚刚接手IBM销售副总裁。一天，一个中年人沮丧地来到他的办公室，提出辞职，因为他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手，他确信小沃森主政后会把他挤垮。这个中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克，才华横溢但一度受挫。没有想到，小沃森对他笑着说：“如果你有才华，就可以在我的领导下展现出来，在任何人的领导下，而不光是柯克！现在，如果你认为我不够公平，你可以辞职。但如果不是，你就应该留下来，因为这里有很多机会。”伯肯斯托克留下来了，并在后来为IBM立下了卓著功勋。小沃森说，“在柯克死后，留下他是我最正确的做法。”事实上，小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，他还提拔了一批他并不喜欢但却有真才实学的人。
这个故事体现的精髓，后来构成了IBM企业文化的一个重要营养来源。“吸引、激励、留住行业中最好的人才”如今已成为IBM人力资源工作的宗旨。而从另外一个角度来说，伯肯斯托克是IBM历史上一只很大、很厉害的马蝇。
制度保障言路畅通
那些具有马蝇特性的个性化员工，他们生性敏感，脑子里总是不断涌现出各种各样的想法。因此，对待这些员工，首先需要解决的是让他们的想法能够顺畅地表达出来，并传达到相应领导的耳朵里去。言路畅通是对他们进行管理的基本保障。
今天，IBM内部的沟通方式已经更为多样。首先引起人们注意的是，IBM全球的每一个办公室里都有一只别致的小箱子，被称作Speak Up（向上说）。那是一只意见箱，能够开启这只箱子的只有人力资源部门的高级经理，而信件会呈交给各地区的总经理甚至更高层。也就是说，IBM各分公司的员工都可以把自己的想法直接交给Speak Up，将意见与建议直接反馈到公司的高级管理层，可以是地区总经理、大中华区总裁、亚太区总裁，甚至是公司总部的CEO。公司会派高层人员及时、妥善处理这些问题。
IBM还有若干条制度化的沟通渠道给员工提供申诉的机会。这些制度包括：Executive Interview(与高层管理人员面谈)、Round Table（召集不同部门的若干员工与总经理座谈）、Value Jam和World Jam（大论坛）、Open-door（申诉）、Think Place（畅所欲言）等等。
以Executive Interview制度为例。李小姐是IBM上海分公司的员工，她的直接上司在北京，更高层的经理则在国外。最近，在国外的高层经理来到上海，了解她对工作是否满意，聆听她对上司、对自己的职业发展的想法。这些谈话内容，她的直接上司都不能在旁边听到。这样的谈话是不定期的，但至少每个季度都会有一次。这种谈话制度是一层层进行的，普及到IBM公司所有员工。
在这些制度化的沟通渠道中，员工不必担心“越级”，他和IBM全球总裁之间可以没有任何羁绊，可以直接进行交流。有了制度保证之后，怎样让员工主动、积极地把自己的想法表达出来，成为关键。事实上，许多企业也都鼓励员工大胆建言，但结果却没有几个员工来参与，企业内部讳莫如深的氛围依然如故。IBM在推出这些制度之初就意识到了这一点，并采取了应对办法。比如说，有专门的团队和人员来负责推进、公司最高领导直接督办、对其建议被采纳的员工给予高额奖励（最高奖励可达1万美元以上）。因此，IBM每年都可以收到很多员工的意见和建议。今天，IBM的一些制度中随处可以发现员工所提意见的痕迹。
IBM每年都有经理层人员调整。为了解决这个问题，首先提供了制度上的保障，如果你觉得不合适或者合不来，你可以申请并有很多机会调到其他部门去。 同时，IBM更鼓励员工正面面对这种人事调整。“如果是因为风格不同产生矛盾，我们鼓励经理和员工自己解决。这是他应有的能力和权力。如果是原则性的严重问题，那么人力资源部门也可以介入来解决。”
七步搞掂问题员工
1. 成为一个更好的老板
不管你是否愿意承认：员工是经理的影子。走入一种办公环境，发现一群严肃、沉闷的人坐在办公桌前工作，然后见到经理，猜一猜你会发现什么—— 一个严肃沉闷的经理。反过来也一样。走入一家公司，发现一群精力充沛、工作积极的员工，那么你将会看到一位精力充沛、工作积极的经理。
2. 创造令人愉悦的工作环境
如果你是在办公室工作，那么应该保证每个人都有一把舒服的椅子；为每位员工的办公桌配上一只白炽灯，以避免荧光灯使眼睛干涩；在办公室的门上钉上当时最为搞笑的卡通形象（这么做也会使员工来你的办公室时感到心情更加愉悦）；每个月都选择一天作为活动日。
3. 与你的员工进行沟通
很多办公室间的挑战都源于缺乏沟通。这是因为缺乏沟通和完整的信息才出现的。当然，沟通也是一把双刃剑。你不但需要不断改进与员工的沟通方式，还必须营造一种使员工们易于与你沟通的环境。记住，员工主动与你交流时没有你主动与他们交流时感到舒服。
4. 把愚蠢的规则扔到一边
气急败坏的经理们常常炮制出一长串儿的规则来解决具体的问题。他们不是仅仅针对个人行为，而是通过行为规则来影响每一个人。让你的员工们对办公室中的规则做出全面的批评是一个不错的主意。你马上就会知道人们对哪些规则反映不佳。
5. 赋予员工行事权
在当今商界，授权恐怕是用得最多的无聊词汇，而同时又是人们了解得最不透彻的一个概念。它的意思确实非常简单：给你的员工们工具以及做出决定的权力。当然，授权的风险就是员工们可能会犯错误，给公司带来短期的损失。但是，不授予员工权力，你会使工作进程缓慢。对自己命运控制能力的减小会带来极强烈的、越来越强烈的沮丧感。
6. 别让员工难堪
尊重是良好管理的基础之一。同时，尊重也是相互的。我从未见过在公共场合让员工难堪之后还能得到好结果的经理。
7. 倾听员工的想法
倾听本身是远远不够的，你要以一种能让人们切实感受到你真的在倾听的方式去倾听。这里有一些基本的要点。1.关注；2.了解他们的想法；3.对他们的想法做出回应；4.感谢他们的想法；5. 让员工存有希望；6.做出回应
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