变革管理心理学
心理学对解释人们思考与行动背后的原因提供了一些突破性概念，企业可以运用这些概念，有效改变员工的态度与行为。过去15年来，各式各样提升企业组织绩效的计划，越来越普遍。但是众人皆知，要将这些计划付诸实施，困难重重。成功与否，全靠是否能说服数百或数千个团队及个人改变其工作方式，在大家愿意接受这种转变之前，则必须先说动他们以全新的思维看待工作。本质上，运行长必须扭转的是员工的心态，而这绝不是件简单的事情。
为了让事情简单一点，运行长可以在推动复杂的绩效提升计划之前，先决定应该改革到何种程度，才能达成他所追求的业务目标。大致说来，有三种不同层次的改革水平可供选择。就最单纯的层次而言，公司可直接采取行动以达成目标，而无需改变员工的工作方式。例如放弃非核心资产，全力专注于核心业务。就较为复杂的层次而言，员工可能必须调整其现行作法，或者采行与其原有心态相符的新作法，以达到更高的目标，比如说，新的利润目标。举例而言，一家已经十分“精实”的公司可能会鼓励员工找出减少浪费的新办法，或者一家致力于创新的公司可能会与学术界创建关系，好让创意源源不绝注入组织当中，并因而促成新产品源源不断地流向市场。
但是，公司如何靠全面改变员工原有的行为方式，提高绩效目标呢？假设提高公司竞争力的唯一方法，只有从根本上改造企业文化，如从被动改为主动，由阶级分明改为权力共享，或是由画地自限转而放眼天下。严格说来，由于组织的集体文化正是其所有团队及个人共同心态的总和，这类转变必然涉及数百人或数千人心态的改变。这第三种层次也是最深刻的一层———改造企业文化。
在这类情况下，运行长可能会转而寻求心理学的协助。尽管心理学在解释人们的思考及行为方面，已经有许多突破，一般而言，这些概念仅零零星星地运用在企业界，尚未发挥广大的影响力。但是最近许多公司发现，将这些突破性的概念与绩效提升计划结合后，员工的行为出现了惊人的转变，而这些改变源自全新的心态。在绩效提升计划中综合运用这些概念，可能与完全不加采用一样杂乱无章，难以进展。但是采用后，企业运作出现长期性改变的机率较高，因此也比较能够延续改善后的成效。
一、改变员工心态的四大要件
只有当员工看出变革的道理何在，并表赞同，他们的心态才可能改变，或至少愿意一试。而且，外在的环境（例如，报酬与奖励制度）必须与新的行为模式配合，员工也必须具备采纳新行为模式所需的技能。最后，他们必须目睹自己敬重的人积极地以身作则。上述要件虽系各自分别实现，但结合起来，将使组织成员对工作上可为及应为之事，因看法发生转变从而改变其行为。
1.令人信服的目标
1957年斯坦福大学社会心理学家费斯汀格（L.Festinger）发表有关“认知失调”（cognitivedissonance）的理论，即当人们发现自己的信念与行为不一致时而感到焦虑的精神状态，不可知论的神职人员就是极端的例子。费斯汀格观察到其实验的对象想依靠改变行动或改变信念以消除认知失调的需求，而且根深蒂固。
此一发现对于组织的意义在于，如果其成员信服组织的整体目标，他们会乐于改变个人行为，以期为实现目标贡献一份力。事实上，如果不这么做，他们会因认知失调而感到痛苦。但是要对改变感到安心，并且抱着热诚付诸实施，人们必须了解他们的行动在公司未来的发展上正扮演某种角色，并深信确实值得在这个过程中共襄盛举。仅是告诉员工他们必须采取全新的作法并不够，每一个领导重大改革计划的人都必须花时间仔细构思一个“说法”，即值得采取行此一计划的理由，并对所有参与促成改变的人解说这个说法成型的来龙去脉，如此一来，他们的奉献对于他们个人而言才有意义。
2.强化制度
知名心理学家史金纳（B.F.Skinner）在二十世纪二十年代晚期及三十年代对老鼠所做的实验最广为人知。他发现依靠正确的激励方式，即在迷宫正中央摆着玉米粒，以及每次老鼠转错弯时就施以电击，可让老鼠完成走出迷宫的任务。
有一些心理学家对于组织如何激励员工感到兴趣，采用了史金纳的制约及正面强化理论。组织规划专家普遍同意，回报制度、管理与作业流程以及考绩评量程序，包括制订目标、考核绩效，以及给予金钱与非金钱奖励，均需与组织要求其成员遵守的行为一致。如果企业对于新行为的目标未加以强化，就难以要求员工持之以恒。举例来说，如果公司大力鼓吹经理多花时间教导新进员工，但在考绩评量表上这类教导却完全不算数，那么这些经理就不太可能对此耗费多少精力。
史金纳有些信徒认为，正面强化的“循环”具有持续的效果，一旦设立，就可以暂时置之不理。但是，随着时间推移，史金纳实验中的老鼠渐渐对玉米粒感到厌烦，对电击也开始不当一回事。根据我们的经验，类似现象往往妨碍组织的绩效继续提高：制度与流程起初对新行为具有强化或制约作用，但并不足以保证其效果会历久不衰；它必须由持续性的改变加以支持，而其余三种改变心态应备要件亦然。
3.变革必备的技能
很多改革计划，往往会犯下只知道规劝员工改变行为，而未教导他们如何将一般性的指示转化运用在其个人状况上的错误。例如，公司可能会要求员工应该“以客为尊”，但是如果公司向来并不重视顾客，员工将无从解读此原则，或者也无法想像落实所谓原则的成效会如何。
成年人如何才能具备改变行为所需的技能？首先给他们充分的时间。二十世纪八十年代，成人学习专家柯尔柏（D.Kolb）提出将成人学习周期分为四阶段的见解。柯尔柏指出，成年人无法仅靠听讲学习，他们必须将新信息加以吸收，尝试应用这些信息，然后将之与原有知识结合。实务上，这表示你不可能利用一节课就把某项主题应该知道的事全部教完。最好把正式的教导分成几次进行，每次间距一段时间，让学习者能对新原则加以思考、试验，并实际运用。只有按部就班才能完成大规模的变革。
其次，正如组织心理学者艾吉利斯（C.Argyis）指出，如果人们吸收信息之后，能对他人描述他们将如何把所学运用在自身所处的环境，他们会吸收得更彻底。其原因有一部分在于人类学习及教导的时候，所使用的大脑区域不同。
4.一致的表率
著名的小儿科医生史波克（B.Spock）认为，在儿童发展上具决定作用的一致性表率在改变成人行为方面与上述三项要件合起来一样重要，许多临床研究已证实这个结果。在任何一个组织中，人们倾向将“重要的他人”视为行为表率，在他们心中有举足轻重的地位。同一个组织当中，不同职务或层级的人会选择不同的表率作为效法对象，有可能是创办人、工会代表或者业绩表现最好的员工。所以欲一以贯之改变整个组织的行为，仅是高阶主管遵守新工作方式并不够，每一层级的表率人物也都必须“身体力行”。
表率人物处理其工作的方式可互不相同，但其行为所彰显的基本价值必须一致。在鼓励下属作出具有创业精神决策的公司中，某位中阶经理也许会试着教导资浅员工如何发掘具有发展潜力的商机，另一名经理可能放任下属自行摸索，这两人的作法都符合创业原则。反之，一个要求对一笔50美元的花费都要写业务规划报告的老板则不是。但是想要改变价值体系的公司，不可能容忍其表率人物的行为出现上述差异。如果创业精神决策正是新的价值观，这两名中阶经理可能必须采取大致相同的行动，以鼓励其部属做出大胆的决策。
组织的行为不只深深受到表率人物的影响，而且也受到大家所认同团队的影响。欲生成深远的影响力，个人认同的表率也必须得到其周围团队的认可。（关于这一点，相信大多数青少年有不少心得可以分享。）如某位备受尊敬的高阶领导人大唱高调，鼓吹减轻企业文化中的官僚习气，甚至减少要求属下提供信息的次数，以示遵守新规范。然而公司的业务员却每到午餐时间就在员工餐厅埋怨说：“这种话我们已经听过上千遍，结果还不是什么都没发生。”那么，大家就比较不觉得非配合改变自己的行为不可。组织所推动的改革必须让每个层级的关键团队都感到有意义才行。
二、付诸实施
接着，我们将以某家零售银行为例，看看上述四项要件如何互相配合，改变其员工心态及行为，从而提高营运绩效的。尽管我们将该银行采取的各种措施分别归入四项要件，实际上的运用并非井然有序。正如所有的改革计划一样，该银行遭遇种种困扰与风险。但由于该计划系以四项已经证实的原则为准，故其运行长充满信心，深信最后一定会成功。
几年前，这名运行长接掌欧洲一家大型零售银行，旗下员工超过3万人。他订下数个业务目标，使银行的利润加倍、成本收入比率降为49%（原为56%），以及将年营收增长率由现行的1%~2%，提高为5%~7%，而且全都必须在四年内实现。但零售银行业几乎和商品销售一样，无法靠现成的财务工程快捷方式，或表面肤浅的改变赢得竞争优势。这位运行长认识到，要达到前述绩效目标，只能靠激发员工以更低的成本，提供更好的顾客服务。因此银行的企业文化必须改变，从官僚体制转变为由创业家组成的联邦：勇于承担问题并迅速订出解决方案的经理将受到奖励。
三、改革实例
首先，运行长将这些目标、远景编织成一个对银行员工从上到下都言之成理的故事，并说服他们改变行为，配合新的原则。他运用的主要技巧是通过对话进行规划，这是一种改良式的双路径学习法（请参考附文《人人都渴望成长》中介绍的不同技巧）。一开始，他针对心目中的银行定位构思了故事大纲，并在各行政主管的协助之下加以补充修正。每一名主管再针对其督导的部门业务，发展出故事的某一章节，如人力资源部门的主管可说明他将如何改进发掘人才的制度，找出具有企图心的潜在精英，重新规划其生涯发展，避免他们在无足轻重的工作上耗费太多时间。每位主管针对故事中所列的各项目标，指派一名团队成员负责。然后每一名团队成员都必须创建一份绩效计分卡，列出自己将如何以不同的行为表现实现新目标。
各主管与运行长再度会面，报告各人负责的章节，并听取大家的意见。每位主管并与其部属分享修正后的版本，这些部属再向其直接部属重述故事中相关的部分，由此类推，及于组织内往下五个层级，一直到分行经理为止。每一次转述过程，重点都在于使倾听者及其隶属的团队查找改革的故事对自身的意义。
在每一层级，信息不但向上传递，也向下散播。如零售业务主管述说的故事有一部分提到顾客希望加速银行作业流程的要求。根据分行员工的说法，降低他们速度的原因之一在于文档图像显示器平均每三天就故障一次。因此如何解决这个问题成为每家分行经理故事中都会出现的一项细节，而分行职员可以将“顾客要求加快作业速度”这个高层列入故事的大纲，转化成使他们工作更方便的实质结果。无论在组织的哪一层，员工所听到有关改革提案的版本，全都来自其直接主管，而这位主管也被视为最有效的沟通管道。这位运行长如何确认大家是否真心接受他的故事呢？他认为，成功的秘密在于故事的内容务必详细说明银行全体利害关系人的生活将获得什么样的改善，而非独惠投资人及分析师而已。
1.严格制度
该银行最具戏剧性的组织结构改变，则非取消20%的经理级职位莫属。其假设前提为，如此可省掉一大堆无用的作业，且绩效不会因而降低，事后证明确实如此。银行所有的经理级职务一律暂时终止，而所有的经理都可申请角逐剩下80%的职位。有意争取职务者很清楚，一旦应邀参与对话式的规划会议，表示他们成功争取到职位，这也是另一种突显该规划程序重要性的方式；落选的应征者只好离职。基本上，采取此一措施并非为了降低银行的成本收入比，相反，遣散这些经理所耗成本极高。说得更精确一点，由于决策数量不变，做决策的经理人数却变少了，其目标乃在迫使有幸留任者加快决策速度。
同时，银行的绩效管理制度也更趋严格。过去的作法是，经理的年度考绩分为一至五级，并按等级计酬。平均而言，有84%的经理考绩等级在三级以上，但是银行的实际业绩表现却远不如这些考绩应反映的结果。新的绩效管理制度引进同行之间评定排行高低的方式，把现实因素注入考绩程序中。如，为充分反应银行员工实际的相对绩效，每名经理针对十位同事打考绩的时候，至多只能将三人列为最优，且至少须将一人列为最低等级。十位行政主管在运行长主持的会议上，对排名前50名的经理进行考核。排名最优者所获奖金由10%提高为20%；排名最后的经理过去还能分到5%的奖金，如今一分也拿不到，排名始终最后的经理甚至会被要求离职。
2.变革所需技能
好戏还在后头。就在与十位行政主管拟订新策略的四个月后，运行长体认到，其中只有五人真正有心改革，而且有充分准备贯彻之。为确保银行具有改革作业与企业文化所需的正确技能，他找来五名新人，替换其中五名主管，其中有三位来自银行外部。
同时，考绩排名前50名的经理都奉派到技能发展中心呆上两天，接受领导技能评估，例如教导及决策能力，而每个人也必须拟订个人发展计划。公司在考核员工绩效时，不仅以是否“达到业绩”为准，同时也考查其领导能力。有一名过去一直领到巨额奖金的经理，人人都知道在他手下工作有如地狱，新的考绩方案充分掌握此一事实，因此他只得到同职位最低额的奖金。此一消息在组织网络内很快散播，强烈传达出领导能力确实也是考核的重点。
3.表率的重要
通过对话式的规划程序，可确保组织每一层级的领导人“唱同调”。这些规划会议是备受注目的盛事，在会中他们自己拟订希望银行全体员工采行的新行为模式。运行长本身的热诚也激发员工改变的意愿。他让大家相信，尽管改革需花费很长的时间，而且困难重重，但是他满怀诚挚的热情，想要改善银行每一份子的生活。
运行长改组其领导团队的方式十分强烈地传达出两个消息。那五名主管离职的时候，最具破坏力的改革正好开始启动，因此在寻找接替人手的六个月期间，留下来的五个人工作更加繁重。如果一面找人，一面让整个旧团队保持原状，而且把他们蒙在鼓里，引起的混乱可能较小，但是运行长的良心让他无法这么做。他的作法除了向其他经理显示施行改革计划绝不手软外，也表现出他的人格，以及他对银行全体同仁的尊重，包括那些他无意长期留任的人在内。在进行如此大规模的行为变革计划时，领导者的个性与人格具有莫大的重要性。
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为了让事情简单一点，运行长可以在推动复杂的绩效提升计划之前，先决定应该改革到何种程度，才能达成他所追求的业务目标。大致说来，有三种不同层次的改革水平可供选择。就最单纯的层次而言，公司可直接采取行动以达成目标，而无需改变员工的工作方式。例如放弃非核心资产，全力专注于核心业务。就较为复杂的层次而言，员工可能必须调整其现行作法，或者采行与其原有心态相符的新作法，以达到更高的目标，比如说，新的利润目标。举例而言，一家已经十分“精实”的公司可能会鼓励员工找出减少浪费的新办法，或者一家致力于创新的公司可能会与学术界创建关系，好让创意源源不绝注入组织当中，并因而促成新产品源源不断地流向市场。
但是，公司如何靠全面改变员工原有的行为方式，提高绩效目标呢？假设提高公司竞争力的唯一方法，只有从根本上改造企业文化，如从被动改为主动，由阶级分明改为权力共享，或是由画地自限转而放眼天下。严格说来，由于组织的集体文化正是其所有团队及个人共同心态的总和，这类转变必然涉及数百人或数千人心态的改变。这第三种层次也是最深刻的一层———改造企业文化。
在这类情况下，运行长可能会转而寻求心理学的协助。尽管心理学在解释人们的思考及行为方面，已经有许多突破，一般而言，这些概念仅零零星星地运用在企业界，尚未发挥广大的影响力。但是最近许多公司发现，将这些突破性的概念与绩效提升计划结合后，员工的行为出现了惊人的转变，而这些改变源自全新的心态。在绩效提升计划中综合运用这些概念，可能与完全不加采用一样杂乱无章，难以进展。但是采用后，企业运作出现长期性改变的机率较高，因此也比较能够延续改善后的成效。
一、改变员工心态的四大要件
只有当员工看出变革的道理何在，并表赞同，他们的心态才可能改变，或至少愿意一试。而且，外在的环境（例如，报酬与奖励制度）必须与新的行为模式配合，员工也必须具备采纳新行为模式所需的技能。最后，他们必须目睹自己敬重的人积极地以身作则。上述要件虽系各自分别实现，但结合起来，将使组织成员对工作上可为及应为之事，因看法发生转变从而改变其行为。
1.令人信服的目标
1957年斯坦福大学社会心理学家费斯汀格（L.Festinger）发表有关“认知失调”（cognitivedissonance）的理论，即当人们发现自己的信念与行为不一致时而感到焦虑的精神状态，不可知论的神职人员就是极端的例子。费斯汀格观察到其实验的对象想依靠改变行动或改变信念以消除认知失调的需求，而且根深蒂固。
此一发现对于组织的意义在于，如果其成员信服组织的整体目标，他们会乐于改变个人行为，以期为实现目标贡献一份力。事实上，如果不这么做，他们会因认知失调而感到痛苦。但是要对改变感到安心，并且抱着热诚付诸实施，人们必须了解他们的行动在公司未来的发展上正扮演某种角色，并深信确实值得在这个过程中共襄盛举。仅是告诉员工他们必须采取全新的作法并不够，每一个领导重大改革计划的人都必须花时间仔细构思一个“说法”，即值得采取行此一计划的理由，并对所有参与促成改变的人解说这个说法成型的来龙去脉，如此一来，他们的奉献对于他们个人而言才有意义。
2.强化制度
知名心理学家史金纳（B.F.Skinner）在二十世纪二十年代晚期及三十年代对老鼠所做的实验最广为人知。他发现依靠正确的激励方式，即在迷宫正中央摆着玉米粒，以及每次老鼠转错弯时就施以电击，可让老鼠完成走出迷宫的任务。
有一些心理学家对于组织如何激励员工感到兴趣，采用了史金纳的制约及正面强化理论。组织规划专家普遍同意，回报制度、管理与作业流程以及考绩评量程序，包括制订目标、考核绩效，以及给予金钱与非金钱奖励，均需与组织要求其成员遵守的行为一致。如果企业对于新行为的目标未加以强化，就难以要求员工持之以恒。举例来说，如果公司大力鼓吹经理多花时间教导新进员工，但在考绩评量表上这类教导却完全不算数，那么这些经理就不太可能对此耗费多少精力。
史金纳有些信徒认为，正面强化的“循环”具有持续的效果，一旦设立，就可以暂时置之不理。但是，随着时间推移，史金纳实验中的老鼠渐渐对玉米粒感到厌烦，对电击也开始不当一回事。根据我们的经验，类似现象往往妨碍组织的绩效继续提高：制度与流程起初对新行为具有强化或制约作用，但并不足以保证其效果会历久不衰；它必须由持续性的改变加以支持，而其余三种改变心态应备要件亦然。
3.变革必备的技能
很多改革计划，往往会犯下只知道规劝员工改变行为，而未教导他们如何将一般性的指示转化运用在其个人状况上的错误。例如，公司可能会要求员工应该“以客为尊”，但是如果公司向来并不重视顾客，员工将无从解读此原则，或者也无法想像落实所谓原则的成效会如何。
成年人如何才能具备改变行为所需的技能？首先给他们充分的时间。二十世纪八十年代，成人学习专家柯尔柏（D.Kolb）提出将成人学习周期分为四阶段的见解。柯尔柏指出，成年人无法仅靠听讲学习，他们必须将新信息加以吸收，尝试应用这些信息，然后将之与原有知识结合。实务上，这表示你不可能利用一节课就把某项主题应该知道的事全部教完。最好把正式的教导分成几次进行，每次间距一段时间，让学习者能对新原则加以思考、试验，并实际运用。只有按部就班才能完成大规模的变革。
其次，正如组织心理学者艾吉利斯（C.Argyis）指出，如果人们吸收信息之后，能对他人描述他们将如何把所学运用在自身所处的环境，他们会吸收得更彻底。其原因有一部分在于人类学习及教导的时候，所使用的大脑区域不同。
4.一致的表率
著名的小儿科医生史波克（B.Spock）认为，在儿童发展上具决定作用的一致性表率在改变成人行为方面与上述三项要件合起来一样重要，许多临床研究已证实这个结果。在任何一个组织中，人们倾向将“重要的他人”视为行为表率，在他们心中有举足轻重的地位。同一个组织当中，不同职务或层级的人会选择不同的表率作为效法对象，有可能是创办人、工会代表或者业绩表现最好的员工。所以欲一以贯之改变整个组织的行为，仅是高阶主管遵守新工作方式并不够，每一层级的表率人物也都必须“身体力行”。
表率人物处理其工作的方式可互不相同，但其行为所彰显的基本价值必须一致。在鼓励下属作出具有创业精神决策的公司中，某位中阶经理也许会试着教导资浅员工如何发掘具有发展潜力的商机，另一名经理可能放任下属自行摸索，这两人的作法都符合创业原则。反之，一个要求对一笔50美元的花费都要写业务规划报告的老板则不是。但是想要改变价值体系的公司，不可能容忍其表率人物的行为出现上述差异。如果创业精神决策正是新的价值观，这两名中阶经理可能必须采取大致相同的行动，以鼓励其部属做出大胆的决策。
组织的行为不只深深受到表率人物的影响，而且也受到大家所认同团队的影响。欲生成深远的影响力，个人认同的表率也必须得到其周围团队的认可。（关于这一点，相信大多数青少年有不少心得可以分享。）如某位备受尊敬的高阶领导人大唱高调，鼓吹减轻企业文化中的官僚习气，甚至减少要求属下提供信息的次数，以示遵守新规范。然而公司的业务员却每到午餐时间就在员工餐厅埋怨说：“这种话我们已经听过上千遍，结果还不是什么都没发生。”那么，大家就比较不觉得非配合改变自己的行为不可。组织所推动的改革必须让每个层级的关键团队都感到有意义才行。
二、付诸实施
接着，我们将以某家零售银行为例，看看上述四项要件如何互相配合，改变其员工心态及行为，从而提高营运绩效的。尽管我们将该银行采取的各种措施分别归入四项要件，实际上的运用并非井然有序。正如所有的改革计划一样，该银行遭遇种种困扰与风险。但由于该计划系以四项已经证实的原则为准，故其运行长充满信心，深信最后一定会成功。
几年前，这名运行长接掌欧洲一家大型零售银行，旗下员工超过3万人。他订下数个业务目标，使银行的利润加倍、成本收入比率降为49%（原为56%），以及将年营收增长率由现行的1%~2%，提高为5%~7%，而且全都必须在四年内实现。但零售银行业几乎和商品销售一样，无法靠现成的财务工程快捷方式，或表面肤浅的改变赢得竞争优势。这位运行长认识到，要达到前述绩效目标，只能靠激发员工以更低的成本，提供更好的顾客服务。因此银行的企业文化必须改变，从官僚体制转变为由创业家组成的联邦：勇于承担问题并迅速订出解决方案的经理将受到奖励。
三、改革实例
首先，运行长将这些目标、远景编织成一个对银行员工从上到下都言之成理的故事，并说服他们改变行为，配合新的原则。他运用的主要技巧是通过对话进行规划，这是一种改良式的双路径学习法（请参考附文《人人都渴望成长》中介绍的不同技巧）。一开始，他针对心目中的银行定位构思了故事大纲，并在各行政主管的协助之下加以补充修正。每一名主管再针对其督导的部门业务，发展出故事的某一章节，如人力资源部门的主管可说明他将如何改进发掘人才的制度，找出具有企图心的潜在精英，重新规划其生涯发展，避免他们在无足轻重的工作上耗费太多时间。每位主管针对故事中所列的各项目标，指派一名团队成员负责。然后每一名团队成员都必须创建一份绩效计分卡，列出自己将如何以不同的行为表现实现新目标。
各主管与运行长再度会面，报告各人负责的章节，并听取大家的意见。每位主管并与其部属分享修正后的版本，这些部属再向其直接部属重述故事中相关的部分，由此类推，及于组织内往下五个层级，一直到分行经理为止。每一次转述过程，重点都在于使倾听者及其隶属的团队查找改革的故事对自身的意义。
在每一层级，信息不但向上传递，也向下散播。如零售业务主管述说的故事有一部分提到顾客希望加速银行作业流程的要求。根据分行员工的说法，降低他们速度的原因之一在于文档图像显示器平均每三天就故障一次。因此如何解决这个问题成为每家分行经理故事中都会出现的一项细节，而分行职员可以将“顾客要求加快作业速度”这个高层列入故事的大纲，转化成使他们工作更方便的实质结果。无论在组织的哪一层，员工所听到有关改革提案的版本，全都来自其直接主管，而这位主管也被视为最有效的沟通管道。这位运行长如何确认大家是否真心接受他的故事呢？他认为，成功的秘密在于故事的内容务必详细说明银行全体利害关系人的生活将获得什么样的改善，而非独惠投资人及分析师而已。
1.严格制度
该银行最具戏剧性的组织结构改变，则非取消20%的经理级职位莫属。其假设前提为，如此可省掉一大堆无用的作业，且绩效不会因而降低，事后证明确实如此。银行所有的经理级职务一律暂时终止，而所有的经理都可申请角逐剩下80%的职位。有意争取职务者很清楚，一旦应邀参与对话式的规划会议，表示他们成功争取到职位，这也是另一种突显该规划程序重要性的方式；落选的应征者只好离职。基本上，采取此一措施并非为了降低银行的成本收入比，相反，遣散这些经理所耗成本极高。说得更精确一点，由于决策数量不变，做决策的经理人数却变少了，其目标乃在迫使有幸留任者加快决策速度。
同时，银行的绩效管理制度也更趋严格。过去的作法是，经理的年度考绩分为一至五级，并按等级计酬。平均而言，有84%的经理考绩等级在三级以上，但是银行的实际业绩表现却远不如这些考绩应反映的结果。新的绩效管理制度引进同行之间评定排行高低的方式，把现实因素注入考绩程序中。如，为充分反应银行员工实际的相对绩效，每名经理针对十位同事打考绩的时候，至多只能将三人列为最优，且至少须将一人列为最低等级。十位行政主管在运行长主持的会议上，对排名前50名的经理进行考核。排名最优者所获奖金由10%提高为20%；排名最后的经理过去还能分到5%的奖金，如今一分也拿不到，排名始终最后的经理甚至会被要求离职。
2.变革所需技能
好戏还在后头。就在与十位行政主管拟订新策略的四个月后，运行长体认到，其中只有五人真正有心改革，而且有充分准备贯彻之。为确保银行具有改革作业与企业文化所需的正确技能，他找来五名新人，替换其中五名主管，其中有三位来自银行外部。
同时，考绩排名前50名的经理都奉派到技能发展中心呆上两天，接受领导技能评估，例如教导及决策能力，而每个人也必须拟订个人发展计划。公司在考核员工绩效时，不仅以是否“达到业绩”为准，同时也考查其领导能力。有一名过去一直领到巨额奖金的经理，人人都知道在他手下工作有如地狱，新的考绩方案充分掌握此一事实，因此他只得到同职位最低额的奖金。此一消息在组织网络内很快散播，强烈传达出领导能力确实也是考核的重点。
3.表率的重要
通过对话式的规划程序，可确保组织每一层级的领导人“唱同调”。这些规划会议是备受注目的盛事，在会中他们自己拟订希望银行全体员工采行的新行为模式。运行长本身的热诚也激发员工改变的意愿。他让大家相信，尽管改革需花费很长的时间，而且困难重重，但是他满怀诚挚的热情，想要改善银行每一份子的生活。
运行长改组其领导团队的方式十分强烈地传达出两个消息。那五名主管离职的时候，最具破坏力的改革正好开始启动，因此在寻找接替人手的六个月期间，留下来的五个人工作更加繁重。如果一面找人，一面让整个旧团队保持原状，而且把他们蒙在鼓里，引起的混乱可能较小，但是运行长的良心让他无法这么做。他的作法除了向其他经理显示施行改革计划绝不手软外，也表现出他的人格，以及他对银行全体同仁的尊重，包括那些他无意长期留任的人在内。在进行如此大规模的行为变革计划时，领导者的个性与人格具有莫大的重要性。
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