对账单
北京新华信管理顾问有限公司董事长 赵民
凡是有信用卡的朋友，一定都和我一样，在每个月上旬收到来自银行的信用卡对账单。对账单告诉你信用卡额度用了多少，是否透支，有无坏信用记录，每个月应还多少，最少还要还多少钱？
在公司，每个人也都有一张对账单。
如果说，制定年度预算，提交年度工作计划是提出年度信用额度要求，那么，年终财务结算和年终的年度工作总结就是"年度对账单"。对于一个独挡一面的部门主管、部门经理和业务总经理，"年度对账单"上的绝对数字的高低固然是重要的，但最重要的是是否有良好的信用：年初提交的预算是否实现了，营业收入是否超额完成，成本支出是否合理控制，利润目标达到多少，应收帐款是否结构良性，库存周转提高了没有，这些都是这张"年度对账单"上引人注目和深思的。
对于一个职业经理人，尤其是一个刚刚上任或新到一个公司担任部门主管的中高级管理人员，在新公司的第一年的职业生涯中，第一位的目标是实现"年度对账单"的收支平衡，赢得良好的信用记录，证明自己的能力，证明自己管理团队、管理业务、管理公司的脚踏实地，证明自己不是言过其实而是"说到做到"的人。
从这个意义上讲，任何一个管理者，在新上任时提交的管理目标的多少、快慢固然是重要的，但最重要的是能够实现自己的目标，取得年度对账单上的良好信用。
除了"年度对账单"，还有的就是"季度对账单"和"月度对账单"。
通常对于交易金额大的B2B产品（用户为企业的产品）的企业，"季度对账单"更为客观准确一些，因为采购金额大的流程周期长，过程比较复杂。现在香港的上市公司都已要求提交季度公告，中国大陆的上市公司也开始要求提交季度报告，换句话说，公众上市公司的"季度对账单"也是要给股东看的。
对于B2C产品（用户为个人消费者的产品）和交易金额小的B2B产品的企业，"月度对账单"就比较有作用，就已经能够看出业绩问题和趋势，而不必等待季度对账单了。中国国内很多制造业企业是非常看重月度对账单的，那个省份销售不好了，刚到月底，公司最高层领导的月度工作会议就关注了，电话就盯过来了。表扬的表扬，批评的批评，分析问题的分析问题。
除了年度、季度和月度对账单，现在更是有了"日日清"的"日对账单"，这就是ERP系统提供的日报表。
IT系统为什么能让那么多公司花那么多钱下去？它有个最基本的功能满足了跨地区、跨行业、不同产品系列，不同客户群的大型公司的老总的需求："今天公司的运营好不好？"、"几天下来趋势如何？"、"哪个地区哪个产品销售有问题？"等等，一目了然。这张"日对账单"不仅有总表，更有价值和意义的是分产品分地区分业务员的细表。这种快速信息的统计和透明度，如同业绩雷达扫描仪，一天扫一遍，谁也逃不掉，真是厉害。所以，计算机部门在很多企业已经不是一个辅助管理部门，而是一个核心竞争力基本组成元件部门了。
对于一个普通生产或销售员工，恐怕最重要的并不是"年度对账单"，而是"日对账单"。在ERP系统的监控下，每个业绩数字都是鲜活鲜活的，每天的进步，可能在几个月后就变成了一个晋升的机会。所以，一个普通的生产或销售员工要最关注的应当是"日对账单"。
对于一个诸如总经办、人力资源部、生产管理部、销售管理部等管理部门的普通员工，最重要的既不是"日对账单"，也不是"月对账单"，乃是"周对账单"。由于管理事务具有的特性，一般一件事很难一、二天完成。所以，每周完成一、二件重要的是成了通常最为常见的时间要求。所以，很多有管理经验的老总或部长通常会要求各个管理部门做了每月工作计划，还要再做每周工作计划。
对于管理部门的普通员工，其岗位有分为两种性质："事务性"工作岗位和"项目性"工作岗位。譬如说市场部，就有部门秘书、助理类岗位专门负责有成熟步骤、固定流程和明确内容的工作，例如统计媒体报道、更新网络内容、统计用户或消费者反馈等。这种岗位的周对账单就比较容易看懂，只需要按其岗位职务说明书要求，对照周工作计划，看最后的工作结果即可。同样在市场部，还有一些是带有创新型的、开发新渠道、新途径、新方法来进行宣传的工作，这种工作时间相对较长，反馈结果也不确定，效果更是无法预知，工作质量好坏对结果有很大的直接影响。这种管理部门的普通员工岗位，需用3-5件事（项目），在3-6个月中，才能看出一个人的水平和能力。此时，"月度对帐单"甚至"季度对账单"是有效判断的依据。
对于管理部门的"事务性"工作岗位，又可以分为两种性质："固定事务性"工作岗位和"随变事务性"工作岗位。例如，人力资源部里的负责劳资工作的岗位，负责培训工作的岗位，图书管理员的岗位，公司前台的岗位，门岗和保洁员的岗位。就多半属于"固定事务性"工作岗位，因为他们的工作中虽然也有一定的突发性事务处理的成份，但重要的工作时间和工作量都是相对标准规范、流程成熟的工作。再譬如，人力资源部里的负责招聘员工的岗位，生产运营部门中负责生产计划协调的岗位，销售管理部中负责销售支持的岗位，战略联盟的岗位，新渠道开发的岗位，各种研究性的岗位，司机、老总秘书等，就多半属于"随变事务性"工作岗位。这些岗位的管理工作任务的大范围是明确的，但任务的具体小事情则是以相对不确定，有时还是变化很大的。所以，这种岗位的从业人员，是否有主动意识，是否本人乐意和喜欢这个岗位，是否追求细节完美和是否坚持高标准，对工作结果的差别就很大。所以，这类员工的周对账单只能是一个表面的反映，管理者要对这些岗位进行考核和评价，就要经常和他们一起交流，就具体的事情一起讨论，从讨论中来发现和判断这个员工的素质、水平和潜力；或者共同来实施某个事情，在操作的进程中来分析这个员工的"周对账单"、"月对账单"上的评价和用词的真实含义，从而发现人才和淘汰庸才。
最难读好和读懂的，是中级部门经理和高层管理人员的对账单。判断一个清洁工，一天就可以得出结论；判断一个保姆，一个星期就可以得出结论；判断一个前台，一个月就能下决心；判断一个一般事务性员工，一个季度也够了；判断一个咨询顾问，有两个项目半年才能比较到位；判断一个中层部门经理，半年是至少的，最好有9个月；评判一个高层管理人员，一年是基本的，两年是应该的。所以，大凡大一点的公司，公司的中层部长一般都不会外招，除非企业或部门刚刚成立内部没有人才储备。所以，诸如Mckinsey，BCG这样的国际大牌管理咨询公司的总裁、CEO，从来都是内部提拔的。
就每个人的职业生涯而言，对账单就是资源，在一个企业里的信用度和信任度，是最为难得和最为重要的资源。所以，对每一个企业管理者来说，读对账单的艺术，也是一门管理的基本功。