HR总监的烦恼
因为工作的缘故,笔者认识不少做人力资源工作的朋友,发现他们当中能够感受工作快乐的人非常少，一方面自己的定位、角色扮演不清晰,另一方面所从事的工作多是琐碎的事务。因而，有朋友调侃说自己所从事的人事工作是“杂务”。
——“二八”原则——放之四海皆准
刘先生是一家日资企业的人事课长.他说：工厂有十三个部门。前面十二个部门负责生产、采购、营销等工作，工作职责非常清楚，只有他们——其他部门不干的活都是他们干。仅有的三个人包揽了公司所有的杂务：人事、行政、基建、劳动纠纷、工伤事故处理……，他说，工作当中只有20%的时间用来做人力资源的工作。
——恶梦醒来仍然是恶梦
小周是一个文质彬彬的女孩子，第一次见面，就从她满面愁容感觉到工作的压力。见面之前刚刚处理几个工人闹事。小周说：“原则来说，公司确实不对。该给工人的不给工人，而且又无故炒掉他们……”。工人过来吵闹，老板就把这些事甩给了人事部门处理，所谓“人的事”自然由人事来处理。她发现自己跟这些人在一起的时候，声音是那么的弱小，无力。这些事情经常发生，于是她每天干得都筋疲力尽，回到家倒头便睡，而且还不断地做恶梦……。
——我不下地狱谁下！
谢经理开口便一肚子抱怨，“违纪犯规、昧着良心的事都是由我们想办法处理！”。于经理是一家民企上市公司的人事经理。他在来这家企业之前，在外资企业做过。他深有感触地说，外资企业最讲究流程，而国内民营企业办事随意性太强。对违反纪律需要解除合约的员工，部门经理往往按照自己的意思，不按照流程办事。结果员工投诉，搞出劳动纠纷又是我们人事经理来处理。处理不好，对公司无利就是我们无能，饭碗不保。要想干得得力，就必须黑着脸干“坏事”。
——两条腿的人都找不回来，你们是干什么的？
姚经理是某电子厂经理，他说：“工厂生产季节性非常强，定单不稳定，造成工人流动性很大。”
在淡季留太多的工人是老总不喜悦的，为了减轻负担，自然要裁人。在定单临时增加时，找不到人，又是无法交代的。姚经理一脸苦相说，营销部门拿到定单，自然最“牛”。生产部门万事具备，只欠人东风。但有时候临时找人确实很难。有一次，因为人员需求量突然增大，生产经理告状告到了总经理那里，老总拍着桌子指着他说：“两条腿的人都找不回来，你们是干什么的？”。
为什么会如此尴尬？
从事人力资源工作的人，之所以在企业中处于如此尴尬的境地，源于：
一、老板的意识。在老板的头脑当中，人事行政不单是一个不创造价值的部门，经常不视为可有可无的部门，因而企业琐碎、事务性的工作便交给他们。
二、自身的素质有待于提高。从事人事工作的人，长期的工作习惯，在习惯上安于现状者居多，因为不忽视久了，因而不重视其他业务的学习。
三、长期以来自身扮演的角色
以往从事行政工作的人，往往是被称为“文件的作业者”、“规章制度的卫道士”或“杂务处理站”。更有的很多被认为是企业老板的“线人”，“传话筒”，扮演了不光彩的角色。
笔者也确实见过很多在企业中，没有真才实料却位居高位的，他们没有好的工作业绩，只知道逢迎，颜面确实令人可憎。
老板的意识转变是人力资源的新生
现代企业的竞争说到底是资源的竞争，而人力资源的有效利用被越来越多地企业所看中。企业如何有效地吸引、留住人才，使企业保持强劲的生命力，为员工提供价值，是人力资源部门的工作。
人们常说“有什么样的老板就有什么样的文化，同样什么样的老板决定了什么样的人力资源现状。” 在中国，多数民营企业尚处在发展的初级阶段，生存仍然是这些企业的头等大事。管头管不了脚，“重视人才、尊重人才”多数只是被用来做宣传之用，没有切实的机制。即使时髦地将人事行政改为人力资源部，也并不代表企业对人力资源的重视。因而，人事部即所谓“打杂部”也不足为奇了。
当然，中国民营企业也在逐渐苏醒意识。史玉柱在最近复出接受记者采访时总结的第一条经验就是“没有相应人才的领域不去做”。联想集团掌舵人柳传志在总结投资决策时认为：发展前景、相应人才、管理能力是企业能否在某一个行业进行投资的三个关键。深圳华为也招聘5000—8000名应届毕业生，继长虹垄断彩管之后垄断起了人才。ibm、motolula的高级领导人也纷纷到著名高校演讲，吸引优秀人才的加入。
“想改变世界先改造自己”
有一种现象，很多从事人事行政工作的男同志不甘于自己的模糊角色——“非业务也非技术”因而弃之而从事营销等工作。原因，营销更能让人实现自身价值。
ge公司认为，现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能，第一，功能性才能，是指员工能力评估，企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等，第二是企业管理的才能包括，企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟。第三，组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观。第四，个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业的知识技能和技巧、领导风格等。美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心主任edwarde·lawler测未来的人力资源管理者将是追随者和领导者、受动者和主动者、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人、经理和实践者。
“改变世界之前先改变自己”。人力资源的管理人员只有重新认识自我，重新定位，并且不断提高自身能力：
一、重新为自己规划扮演角色：
“冰冻三尺非一日之寒”。转变人们固有的认识，需要重新定位自己。许多企业虽然将原先的人事部改为人力资源部，但是本身的从业人员缺少必要的技能，只是简单地将一些规章制度套用。
（一）企业的战略合作伙伴
（二）业文化的倡导者
（三）善于沟通和团队建设
二、战略性思考问题。但凡我们人力资源部门经理都缺少企业营销业务的了解，缺少对公司整体业务推动的思考。因而，人力资源部门必须加强对公司整体状况的了解，才能更好地完成“战略合作伙伴”角色。而以从事人事工作的，往往满足于现状，安于现状。事实证明，从事人力资源工作的，只所以不能被企业和社会认可，往往是由于自身缺少足够的上进心。思维习惯、模式往往不能脱离固有的模式。因而，想成长为企业的战略伙伴，应该加强自身素质。
三、需要更多地从事自身的核心业务。学会授权，并且将自身业务中非核心业务部分转嫁出去，使自己有更多的精力学习、研究核心业务，挖潜现有资源、储备资源。
人力资源部门的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的目标。转变成一个能创造价值的部门，用现在颇为时髦的一个词就是要“战略”。从上至下，从内至外，都必须以战略、超前的眼光看待。
即便是逐渐受到重视的今天，许多企业仍旧怀疑人力资源管理的功能，认为人力资源管理不过是文件作业（paper work）的制造者或法令规章的看门狗（watchdog）。90年代以来，企业就不断透过学习型组织、全面品质管理、团队建立、再造工程的方式改善绩效，人力资源部门也不能置身事外。达成组织卓越之目标应是hr不同于传统功能的新任务及新角色，hr不该再局限于传统的召募、薪资、训练等“活动”中，而应将焦点放在“结果”层次，我们可以从hr日渐重要的趋势及五项原因，来点出hr应扮演的四项新角色。
为什么人力资源管理日渐重要呢？因为今日的企业必须面对五项挑战：
一、全球化：全球化的趋势要求经理人“思考全球化、行动本土化”（think globally and act locally），事实上全球化与本土化有截然不同的需求，要平衡这两点有其困难度存在，加上还须注意跨国的差异，如政治情势、法令规章、经贸协议、汇率、文化等问题，使得挑战性更高。
二、透过成长获利：过去十年来，欧美企业广泛采用企业减肥(downsizing)、再造工程(re-engineering)、合并（consolidation）等增加效率、缩减成本的方式进行组织变革(change)。然而，效率的公式应该是收入除以成本，过去企业都把焦点放在分母（成本）的下降以提高效率，现在则发现也可以透过提高分子（收入）的方式来增进效率。而增加分子的方式有三，在顾客(b to c)方面，必须以创新的产品及服务满足市场需求；在员工(b to e)方面，致力于鼓励员工分享学习经验及建立畅通的信息流通管道与知识管理基础建设；在企业间(b to b)的关系方面，则可透过合并（merger）、收购（acquisition）、合资（joint venture）的方式，增进自身实力，因此如何整合不同组织的工作及文化就成为新的挑战。
三、科技：从视讯会议到网际网络，科技的进步打破时空的限制，让世界变得更小、更快，它影响人们生活的方式、工作的方式及工作的场所，如采用在家工作(home-based worker)或行动办公室(telecommunter)的员工该如何管理，就是传统hr想象不到的问题。
四、智能财产：知识能创造企业直接或间接的竞争优势，智能财产及经营know-how已被视为企业的无形资本，然而知识工作者及新世代的管理技巧却不是传统hr所能应付的课题。 五、改变、改变及更多的改变：现在唯一不变的事就是变(change)，由于环境不断的在改变，企业必须快速的学习且持续的学习，环境的不确定性及未知的改变，将是企业最大的挑战。
在面对上述五项挑战时，hr的新任务将是引导企业突破挑战，hr可透过四种方式引领企业追求卓越，这也是hr从传统跳脱所要扮演的新角色：
一、变成资深经理与直线经理的伙伴(strategic partner)：hr应成为公司策略团队的一员。伙伴关系的建立包括四个步骤，首先hr须定义公司经营的模式，例如michael e. porter的价值炼与五力分析、mckinsey %26 company的7-s架构，都是现成的好工具，这些模式能够帮助经理人厘清公司如何运作、策略如何执行等问题，hr必须像个建筑师，把建筑所有的部份有效整合如蓝图所示一般；其次，hr必须扮演组织稽核的角色，考虑所有组织要素适合度的问题，帮助经理人定义哪些要素的改变有助于策略的执行；再者，hr必须扮演策略合伙人的角色，提出、创造、讨论执行策略的最佳行动方案；最后，必须定义清楚的目标与优先次序，使行动与结果能相符合。 二、变成行政专家(administrative expert)：hr的新任务是研究如何将行政工作做得更好、更快、更便宜，如从减少纸上作业、减省步骤及应用新科技等方面着手，此外，亦可以使自己成为内部顾问或提供共享式的行政服务(shared service)。
三、变成员工的拥护者(employee advocate)：必须让员工对组织有高度的承诺并全心的贡献，hr可藉由沟通会、分析报告、问卷调查等方式了解员工满意度，更重要的是，要协助找出满意度上升或下降的原因并提供建议。另一方面，必须让员工知道hr是代表员工的声音，保障在决策过程中会站在员工观点并支持员工的权利。
四、变成变革触媒（change agent）：今日企业成败的关键即在于应变的速度，因此适应、学习、行动更快的企业将会是赢家。hr应扮演变革触媒的角色，让「解决」（resolve）替代「抗拒」（resistance），使愿景成真，如奇异（ge）的变革模式就是很好的思考架构，它可以帮助定义变革的关键成功因素，并找出每个因素中组织的强处及弱处。
hr角色的转换绝对不可能靠hr单独完成，还须ceo的支持与直线经理的参与，因为直线经理必须对企业营运的过程及结果负责，亦即「所有的经理人都是人力资源经理」。那么专业的人力资源经理又该是什么角色呢？答案就是内部顾问，所以专业的人力资源经理并不会因为所有的经理人都成为人力资源经理而被取代，反而其作为触媒的角色将更形重要。
——“二八”原则——放之四海皆准
刘先生是一家日资企业的人事课长.他说：工厂有十三个部门。前面十二个部门负责生产、采购、营销等工作，工作职责非常清楚，只有他们——其他部门不干的活都是他们干。仅有的三个人包揽了公司所有的杂务：人事、行政、基建、劳动纠纷、工伤事故处理……，他说，工作当中只有20%的时间用来做人力资源的工作。
——恶梦醒来仍然是恶梦
小周是一个文质彬彬的女孩子，第一次见面，就从她满面愁容感觉到工作的压力。见面之前刚刚处理几个工人闹事。小周说：“原则来说，公司确实不对。该给工人的不给工人，而且又无故炒掉他们……”。工人过来吵闹，老板就把这些事甩给了人事部门处理，所谓“人的事”自然由人事来处理。她发现自己跟这些人在一起的时候，声音是那么的弱小，无力。这些事情经常发生，于是她每天干得都筋疲力尽，回到家倒头便睡，而且还不断地做恶梦……。
——我不下地狱谁下！
谢经理开口便一肚子抱怨，“违纪犯规、昧着良心的事都是由我们想办法处理！”。于经理是一家民企上市公司的人事经理。他在来这家企业之前，在外资企业做过。他深有感触地说，外资企业最讲究流程，而国内民营企业办事随意性太强。对违反纪律需要解除合约的员工，部门经理往往按照自己的意思，不按照流程办事。结果员工投诉，搞出劳动纠纷又是我们人事经理来处理。处理不好，对公司无利就是我们无能，饭碗不保。要想干得得力，就必须黑着脸干“坏事”。
——两条腿的人都找不回来，你们是干什么的？
姚经理是某电子厂经理，他说：“工厂生产季节性非常强，定单不稳定，造成工人流动性很大。”
在淡季留太多的工人是老总不喜悦的，为了减轻负担，自然要裁人。在定单临时增加时，找不到人，又是无法交代的。姚经理一脸苦相说，营销部门拿到定单，自然最“牛”。生产部门万事具备，只欠人东风。但有时候临时找人确实很难。有一次，因为人员需求量突然增大，生产经理告状告到了总经理那里，老总拍着桌子指着他说：“两条腿的人都找不回来，你们是干什么的？”。
为什么会如此尴尬？
从事人力资源工作的人，之所以在企业中处于如此尴尬的境地，源于：
一、老板的意识。在老板的头脑当中，人事行政不单是一个不创造价值的部门，经常不视为可有可无的部门，因而企业琐碎、事务性的工作便交给他们。
二、自身的素质有待于提高。从事人事工作的人，长期的工作习惯，在习惯上安于现状者居多，因为不忽视久了，因而不重视其他业务的学习。
三、长期以来自身扮演的角色
以往从事行政工作的人，往往是被称为“文件的作业者”、“规章制度的卫道士”或“杂务处理站”。更有的很多被认为是企业老板的“线人”，“传话筒”，扮演了不光彩的角色。
笔者也确实见过很多在企业中，没有真才实料却位居高位的，他们没有好的工作业绩，只知道逢迎，颜面确实令人可憎。
老板的意识转变是人力资源的新生
现代企业的竞争说到底是资源的竞争，而人力资源的有效利用被越来越多地企业所看中。企业如何有效地吸引、留住人才，使企业保持强劲的生命力，为员工提供价值，是人力资源部门的工作。
人们常说“有什么样的老板就有什么样的文化，同样什么样的老板决定了什么样的人力资源现状。” 在中国，多数民营企业尚处在发展的初级阶段，生存仍然是这些企业的头等大事。管头管不了脚，“重视人才、尊重人才”多数只是被用来做宣传之用，没有切实的机制。即使时髦地将人事行政改为人力资源部，也并不代表企业对人力资源的重视。因而，人事部即所谓“打杂部”也不足为奇了。
当然，中国民营企业也在逐渐苏醒意识。史玉柱在最近复出接受记者采访时总结的第一条经验就是“没有相应人才的领域不去做”。联想集团掌舵人柳传志在总结投资决策时认为：发展前景、相应人才、管理能力是企业能否在某一个行业进行投资的三个关键。深圳华为也招聘5000—8000名应届毕业生，继长虹垄断彩管之后垄断起了人才。ibm、motolula的高级领导人也纷纷到著名高校演讲，吸引优秀人才的加入。
“想改变世界先改造自己”
有一种现象，很多从事人事行政工作的男同志不甘于自己的模糊角色——“非业务也非技术”因而弃之而从事营销等工作。原因，营销更能让人实现自身价值。
ge公司认为，现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能，第一，功能性才能，是指员工能力评估，企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等，第二是企业管理的才能包括，企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟。第三，组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观。第四，个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业的知识技能和技巧、领导风格等。美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心主任edwarde·lawler测未来的人力资源管理者将是追随者和领导者、受动者和主动者、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人、经理和实践者。
“改变世界之前先改变自己”。人力资源的管理人员只有重新认识自我，重新定位，并且不断提高自身能力：
一、重新为自己规划扮演角色：
“冰冻三尺非一日之寒”。转变人们固有的认识，需要重新定位自己。许多企业虽然将原先的人事部改为人力资源部，但是本身的从业人员缺少必要的技能，只是简单地将一些规章制度套用。
（一）企业的战略合作伙伴
（二）业文化的倡导者
（三）善于沟通和团队建设
二、战略性思考问题。但凡我们人力资源部门经理都缺少企业营销业务的了解，缺少对公司整体业务推动的思考。因而，人力资源部门必须加强对公司整体状况的了解，才能更好地完成“战略合作伙伴”角色。而以从事人事工作的，往往满足于现状，安于现状。事实证明，从事人力资源工作的，只所以不能被企业和社会认可，往往是由于自身缺少足够的上进心。思维习惯、模式往往不能脱离固有的模式。因而，想成长为企业的战略伙伴，应该加强自身素质。
三、需要更多地从事自身的核心业务。学会授权，并且将自身业务中非核心业务部分转嫁出去，使自己有更多的精力学习、研究核心业务，挖潜现有资源、储备资源。
人力资源部门的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的目标。转变成一个能创造价值的部门，用现在颇为时髦的一个词就是要“战略”。从上至下，从内至外，都必须以战略、超前的眼光看待。
即便是逐渐受到重视的今天，许多企业仍旧怀疑人力资源管理的功能，认为人力资源管理不过是文件作业（paper work）的制造者或法令规章的看门狗（watchdog）。90年代以来，企业就不断透过学习型组织、全面品质管理、团队建立、再造工程的方式改善绩效，人力资源部门也不能置身事外。达成组织卓越之目标应是hr不同于传统功能的新任务及新角色，hr不该再局限于传统的召募、薪资、训练等“活动”中，而应将焦点放在“结果”层次，我们可以从hr日渐重要的趋势及五项原因，来点出hr应扮演的四项新角色。
为什么人力资源管理日渐重要呢？因为今日的企业必须面对五项挑战：
一、全球化：全球化的趋势要求经理人“思考全球化、行动本土化”（think globally and act locally），事实上全球化与本土化有截然不同的需求，要平衡这两点有其困难度存在，加上还须注意跨国的差异，如政治情势、法令规章、经贸协议、汇率、文化等问题，使得挑战性更高。
二、透过成长获利：过去十年来，欧美企业广泛采用企业减肥(downsizing)、再造工程(re-engineering)、合并（consolidation）等增加效率、缩减成本的方式进行组织变革(change)。然而，效率的公式应该是收入除以成本，过去企业都把焦点放在分母（成本）的下降以提高效率，现在则发现也可以透过提高分子（收入）的方式来增进效率。而增加分子的方式有三，在顾客(b to c)方面，必须以创新的产品及服务满足市场需求；在员工(b to e)方面，致力于鼓励员工分享学习经验及建立畅通的信息流通管道与知识管理基础建设；在企业间(b to b)的关系方面，则可透过合并（merger）、收购（acquisition）、合资（joint venture）的方式，增进自身实力，因此如何整合不同组织的工作及文化就成为新的挑战。
三、科技：从视讯会议到网际网络，科技的进步打破时空的限制，让世界变得更小、更快，它影响人们生活的方式、工作的方式及工作的场所，如采用在家工作(home-based worker)或行动办公室(telecommunter)的员工该如何管理，就是传统hr想象不到的问题。
四、智能财产：知识能创造企业直接或间接的竞争优势，智能财产及经营know-how已被视为企业的无形资本，然而知识工作者及新世代的管理技巧却不是传统hr所能应付的课题。 五、改变、改变及更多的改变：现在唯一不变的事就是变(change)，由于环境不断的在改变，企业必须快速的学习且持续的学习，环境的不确定性及未知的改变，将是企业最大的挑战。
在面对上述五项挑战时，hr的新任务将是引导企业突破挑战，hr可透过四种方式引领企业追求卓越，这也是hr从传统跳脱所要扮演的新角色：
一、变成资深经理与直线经理的伙伴(strategic partner)：hr应成为公司策略团队的一员。伙伴关系的建立包括四个步骤，首先hr须定义公司经营的模式，例如michael e. porter的价值炼与五力分析、mckinsey %26 company的7-s架构，都是现成的好工具，这些模式能够帮助经理人厘清公司如何运作、策略如何执行等问题，hr必须像个建筑师，把建筑所有的部份有效整合如蓝图所示一般；其次，hr必须扮演组织稽核的角色，考虑所有组织要素适合度的问题，帮助经理人定义哪些要素的改变有助于策略的执行；再者，hr必须扮演策略合伙人的角色，提出、创造、讨论执行策略的最佳行动方案；最后，必须定义清楚的目标与优先次序，使行动与结果能相符合。 二、变成行政专家(administrative expert)：hr的新任务是研究如何将行政工作做得更好、更快、更便宜，如从减少纸上作业、减省步骤及应用新科技等方面着手，此外，亦可以使自己成为内部顾问或提供共享式的行政服务(shared service)。
三、变成员工的拥护者(employee advocate)：必须让员工对组织有高度的承诺并全心的贡献，hr可藉由沟通会、分析报告、问卷调查等方式了解员工满意度，更重要的是，要协助找出满意度上升或下降的原因并提供建议。另一方面，必须让员工知道hr是代表员工的声音，保障在决策过程中会站在员工观点并支持员工的权利。
四、变成变革触媒（change agent）：今日企业成败的关键即在于应变的速度，因此适应、学习、行动更快的企业将会是赢家。hr应扮演变革触媒的角色，让「解决」（resolve）替代「抗拒」（resistance），使愿景成真，如奇异（ge）的变革模式就是很好的思考架构，它可以帮助定义变革的关键成功因素，并找出每个因素中组织的强处及弱处。
hr角色的转换绝对不可能靠hr单独完成，还须ceo的支持与直线经理的参与，因为直线经理必须对企业营运的过程及结果负责，亦即「所有的经理人都是人力资源经理」。那么专业的人力资源经理又该是什么角色呢？答案就是内部顾问，所以专业的人力资源经理并不会因为所有的经理人都成为人力资源经理而被取代，反而其作为触媒的角色将更形重要。