心理契约动态管理实例分析
案例
a公司是某国际大型印刷企业集团在深圳的一个分支机构。a公司2001年3月份招聘到的15名新员工在2001年8月份就有10名离开了a公司。为什么这样具有竞争优势和发展潜力的a公司却面对这样尴尬的局面呢?通过访问几位从a公司离开的新员工，发现了此问题的真正原因。
据从a公司出走的x先生说，他们开始从人才市场上诸多递交个人简历给a公司的人中被通知进行面试的时候都很激动，通过面试后，又顺利办完有关手续，刚刚投入到工作岗位的时候特别兴奋，都在想自己将怎样在a公司发展自己。可是两个星期过去了，公司许诺的相关培训却没有进行，只是让他和其他几个新员工随机性地安排到几个公司老员工办公桌旁边，让他们自己先熟悉环境。然而每位老员工又都有自己每天的工作，他们中大部分人自然也没有热情和时间去指导或帮助这些新员工。偶尔有些老员工觉得应该让这些新员工做点什么的时候无非是帮助整理一下过期的文件或擦洗一下办公桌。转眼间已经过去两个多月了，等在第3个月底的时候x先生和其他新员工一样都在猜测明天就应该有正式的工作或指导老师了。可是第四个月眼看也将过去，公司毫无意识到这些新员工的情绪和做出相应反映。实在忍无可忍了，x先生就去主动找公司主管询问有关情况。然而公司主管给的答案却令x先生等人非常失望：你们不用干活还照样拿基本工资应该是很不错了!你们还有什么牢骚可言?被公司主管给奚落了一顿，x先生很不服气，就径直找招聘他们进来的公司副总经理。副总经理的解释是：“当时我们招聘你们进来的时候是为了成立一个新部门。但现在深圳这边的情况要受公司总部的管理，由于目前有关培训你们的专用软件和配套硬件还没有马上到位，所以只有让你们先耐心等待一下!说不定，下个月的某个时候你们就可以正常上班了!”听完公司副总经理的解释后，这些员工都很气愤，用x先生的话说“我们感觉到我们好像是被这家公司给欺骗了!而公司有关负责人的解释却认为他们可以通过几个月不让我们做事还可以拿到基本工资就可以留住我们，我们也太不值钱了!”充分衡量之下，x先生等10名新员工没有给公司打任何招呼，仅仅给负责人力资源管理的副总经理写了一封信就走人了。
案例分析
一、心理契约以及心理契约的破坏
案例中a公司所面临的尴尬局面和x先生所述说的“好像被公司欺骗”的经历在现实生活中是非常普遍的。出现这类问题的原因在于员工与组织之间建立的心理契约(psychological contract)基础受到了动摇或破坏。一项调查表明，新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有得到遵守或实现，而在公司工作两年的员工中，仍有55％的表示公司违背了他们与组织之间的心理契约。
心理契约这个概念最早是由levison和schein等人在20世纪60年代提出的。他们认为心理契约是员工持有的关于组织与员工之间的承诺与责任的信念。后来，morrison和robinson(1997)进一步指出，心理契约所涉及的责任与任务是基于可以预料和可见的承诺，但这些承诺未必必然被组织的代理人所认识到。简单来说，心理契约就是员工和组织之间的相互理解和信任。例如员工可能会认为他已经被组织许诺将有竞争优势的工资、提升机会、职业培训和丰富化的工作等。在员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚。
具体到案例中的情况，存在于组织与员工之间的心理契约的主要内容是什么呢?通过访问得知，首先，在人才市场上，a公司的招聘人员就向所有递交应聘资料者都口头承诺：所有新招聘的员工在经过三个月专门培训后将要被安排在一个新部门中——欧亚海外客户服务部。应该说这是很多年轻人都特别向往的一个工作部门。对应的是，所有新员工都应当具备良好的对外交际能力和熟练的英语综合运用能力，同时也要在进入公司后积极配合接受某些特殊培训活动。其次，由于a公司所处行业的特殊性和自身实力的显赫性，每个员工在“争抢”进入a公司时，都可能对a公司极有竞争力的薪酬和福利产生向往之情。这一点虽然a公司没有特别强调，但应聘者可以从a公司的招聘举动中获得相关的暗示性信息。对应的是，每位新招聘员工都必须尽力为组织的发展做出自己应有的贡献。再次，公司在招聘时曾承诺将提供特殊的专业培训，因此每位新员工都在幻想这一培训令人激动的挑战性和竞争性。为此，他们都会在获得录用通知后强化有关的学习并产生相关的美好预期。相应的是，每位新进入者也都会对自己未来的组织产生一种强烈归属感。
新招聘的员工与a公司之间的心理契约是如何遭到破坏的?
从访问中的有关信息来看，这个心理契约的破坏可能不是a公司故意破坏了其向应聘人员做出的承诺。当时的情况可能是a公司所处的环境以及自身各个方面的表现都比较好，因此也自然做出了准备专门设立欧亚海外客户服务部的打算。然而，由于设立这个新的部门的前提保障是公司的运作表现良好，而且设立新部门所需的专门软、硬件设备(如欧亚海外报价系统软件和网络设备等)都能得到按时保证到位。但是在开始招聘新员工时，公司为了招聘到优秀的员工，往往会过高地估计自己的实际运作情况，以及对周围的环境做出过于乐观的预测，来向应聘人员传递自己公司在未来利好的消息。这样一来，在应聘者那里并没有过多意识到这一点，尤其是对那些相对有吸引力的企业来说，应聘人员怀疑其有关信息真伪的就更为少见。实际上，这时，a公司在人才市场上向应聘人员传递的信息很自然地就被应聘人员视为其向未来新员工做出的承诺。同时a公司对自己的承诺也充满信心，但a公司很清楚自己仅仅是为了招聘到相对优秀的员工而向应聘人员传递信息，毕竟不能保证百分之百地实现自己对应聘人员所做的承诺。应该说，这时出现了对心理契约有关内容理解的不一致：应聘人员认为a公司实际上做出了承诺，而a公司却认为这只是个传递的利好信息，并不是自己向未来新员工所做出的肯定承诺。
随着新员工进入a公司，心理契约双方相互之间都更加关注对方的行为表现。按已经达成的有关心理契约的内容，新员工将要进入由a公司安排的特殊培训阶段(试用期)。然而，两、三个月时间已经过去了，所有新招聘的员工都只是从事整理文件等办公室例行公事，而不是像a公司招聘人员开始所承诺的“特殊培训”。这时新招聘的员工本能地就会提高警惕，因为他们感觉到a公司以前所做出的承诺可能不会实现。按开始达成的有关协议，a公司规定即将“欧亚海外客户服务”的新员工应该有3个月的特殊培训期(试用期)。现在是，3个月已经过去，任何所谓的特殊培训都没有兑现过，而且也从来没有哪一位公司的管理人员主动向新招聘进来的员工进行沟通解释是什么原因。又有一个月快要过去了，应该说，这时新员工给a公司一个足够长的时间进行解释了，但a公司丝毫没有意识到。那么这时的新员工就会更加充满各种猜测和不祥预感。同时为了确认他们的猜测和预感，新员工也会通过多种渠道(向本公司老员工了解情况、向本公司外的自己朋友了解他们的情况或在a公司所处行业中对a公司进行横向对比等)对自己目前在a公司内的景况进行确认，也就是主动运用一个对比程序(当然对比的标准可能有多种多样，而且也有可能存在诸多不合理因素)。通过对比，新员工发现自己的各方面都比自己按预期所能实现的少的话，他们就会更加怀疑他们与a公司之间的心理契约可能已经遭到破坏了。
在第4个月底，实在无法可忍的新员工主动去向a公司有关人员询问情况时，a公司有关人员的解释不但没能化解新员工对a公司的种种猜疑，反而进一步强化了新员工以前的猜疑。这样一来，新员工坚信他们与a公司之间的心理契约真正遭到了破坏。随之而来的后果就只能是引子中所描述的a公司遭遇的尴尬一幕。
二、心理契约动态管理机制
结合a公司的具体情况，笔者将从对心理契约动态管理所涉及的各个环节出发，就如何通过建立一个有效心理契约并使之有效规避员工流动风险等问题进行讨论：
1．招聘过程中传递的信息：创建和信守心理契约的基础
招聘人员应该意识到，整个招聘过程从一开始，就为在招聘者和应聘者之间实际上建立一个心理契约埋下了伏笔。因此面试中，a公司招聘人员应清楚自己正在给应聘者传递什么信息。同时招聘人员也必须明白应聘者的真实期望是什么，以及组织能为新员工提供些什么。招聘人员应给应聘者真实介绍组织现在的结构、劳务合同的主要内容、新员工的工作项目和职责以及工作的具体要求等，让员工对自己公司有个相对真实的总体印象。而引子中的a公司却由于对自己过于乐观而向应聘人员传递了不切实际的信息，这也是导致整个心理契约彻底破坏的根本原因。所以，真实地向应聘者提供有关信息是构建牢固心理契约的基础。
2．指导新贡工：修正和巩固心理契约
许多公司的招聘人员是由一部分员工和主管组成并负责的。可是等招聘过程结束后这些招聘人员却与新员工没有什么联系了，似乎一旦把员工招聘进来就算完成了工作任务。事实上，新员工接触的第一批组织代表者就是招聘人员，他们在内心深处建立的员工与组织之间的心理契约很大程度上也是依据招聘人员的承诺或暗示而做出的。因此，他们脑海中的心理契约要得到维持必须满足一个前提条件，即招聘人员的承心理契约管理动态机制设计图诺或暗示必须得到切实履行。
案例中a公司在招聘时没有注意到这个问题。据x先生反映，招聘他们进来的人员(包括初试和面试人员)都是人事行政部门的员工和领导组成，没有其他职能部门人员参与招聘，更没有未来新组成部门的领导人或已经存在的相关部门的员工参与整个招聘活动。这样，或许招聘人员所做出的许多承诺都不会在未来的日子里被有关人员意识到。即使意识到，也可能会出现“那只是其他人所做出的承诺，与我无关”的想法。这样，当新员工发现他们被一些根本没有意识到招聘人员曾做过的承诺的人管理时，而且实际工作中又出现与新员工预期不一致的情况时，新员工可能会感到他与组织之间的心理契约基础已经被破坏，因此他们会做出对等的消极反应：或怠工或离职。
为避免这种情况的发生，组织必须建立一个专门负责与新员工保持经常接触并指导新员工的所谓中间层员工(mid-level staff)。这些中间层员工应该是招聘组成员并全程参加了招聘过程的人员，因为只有他们才了解新员工与组织之间的心理契约。
3．跟踪员工心理变化轨迹：适时管理心理契约
当新员工开始进入工作状态时，他们一般都充满热情和各种幻想。然而几个月后他们的热情会逐步淡化。这倒不是因为组织没有给他们提供什么，而是一个达到正常工作状态必然经历的心理调整过程。负责指导新员工的中间层员工必须意识到这一点，并正确进行管理和调整。如果新员工失去了他们起初的工作热情，就要允许他们自由表达不满和唠叨，并且注意聆听他们所说的内容，恳请他们提出意见和建议，以便为分析新员工的心理提供相关资料，或改进对他们的管理。
案例中a公司也因为没有处理好这个问题，使新员工不断产生各种猜测，加上没有及时得到有效沟通，才使他们内心的心理契约遭到破坏。
4．注重人力资源管理实践中的员工公平心理影响
追求公平是人类共同的终极目标之一。因此员工会主动寻找一定的对比程序对自己进行客观裁定。组织如何通过自己的行为来消除新员工内心对公平的担心也是一个很重要的问题，因为一旦新员工认为自己遭到组织的不公平对待，他们对组织归属感就会降低，就有可能选择离开组织。a公司新招聘的员工们运用对比程序来裁定自己是否受到组织的不公平待遇，当对比结果表明自己的确受到了不公正待遇(不仅仅是金钱等物质上的不公正，有时更多指的是心理情感上受到的不公正)时，就更加强化了自己对心理契约遭到破坏的猜测。
5．公开交流和沟通：消除对心理契约的误解信息
当组织意识到员工因为组织环境的变化而产生种种猜疑时，应积极主动地进行有效沟通以削弱或消除员工对自己的有关猜测。从一开始，组织就应当选择高层管理人员或其助手来做这种工作，不要等到危机出现才行动。案例中a公司的管理人员正是因为没有意识到组织环境变化对员工心理产生的影响，而未与员工进行有效沟通，致使员工心中的猜疑越来越严重，最后终于导致员工与组织之间的心理契约彻底破坏。
上述几点就是运用动态管理心理契约的思路来达到规避员工流动风险的一般过程。这几点看起来是很简单的，但在现实的管理工作中，很多管理者往往就是因为没有处理好这些貌似简单的环节，而给组织发展带来了许多不便和麻烦，甚至引发组织危机。引进有效的心理契约动态管理机制，有助于减少不必要的员工流失风险。
a公司是某国际大型印刷企业集团在深圳的一个分支机构。a公司2001年3月份招聘到的15名新员工在2001年8月份就有10名离开了a公司。为什么这样具有竞争优势和发展潜力的a公司却面对这样尴尬的局面呢?通过访问几位从a公司离开的新员工，发现了此问题的真正原因。
据从a公司出走的x先生说，他们开始从人才市场上诸多递交个人简历给a公司的人中被通知进行面试的时候都很激动，通过面试后，又顺利办完有关手续，刚刚投入到工作岗位的时候特别兴奋，都在想自己将怎样在a公司发展自己。可是两个星期过去了，公司许诺的相关培训却没有进行，只是让他和其他几个新员工随机性地安排到几个公司老员工办公桌旁边，让他们自己先熟悉环境。然而每位老员工又都有自己每天的工作，他们中大部分人自然也没有热情和时间去指导或帮助这些新员工。偶尔有些老员工觉得应该让这些新员工做点什么的时候无非是帮助整理一下过期的文件或擦洗一下办公桌。转眼间已经过去两个多月了，等在第3个月底的时候x先生和其他新员工一样都在猜测明天就应该有正式的工作或指导老师了。可是第四个月眼看也将过去，公司毫无意识到这些新员工的情绪和做出相应反映。实在忍无可忍了，x先生就去主动找公司主管询问有关情况。然而公司主管给的答案却令x先生等人非常失望：你们不用干活还照样拿基本工资应该是很不错了!你们还有什么牢骚可言?被公司主管给奚落了一顿，x先生很不服气，就径直找招聘他们进来的公司副总经理。副总经理的解释是：“当时我们招聘你们进来的时候是为了成立一个新部门。但现在深圳这边的情况要受公司总部的管理，由于目前有关培训你们的专用软件和配套硬件还没有马上到位，所以只有让你们先耐心等待一下!说不定，下个月的某个时候你们就可以正常上班了!”听完公司副总经理的解释后，这些员工都很气愤，用x先生的话说“我们感觉到我们好像是被这家公司给欺骗了!而公司有关负责人的解释却认为他们可以通过几个月不让我们做事还可以拿到基本工资就可以留住我们，我们也太不值钱了!”充分衡量之下，x先生等10名新员工没有给公司打任何招呼，仅仅给负责人力资源管理的副总经理写了一封信就走人了。
案例分析
一、心理契约以及心理契约的破坏
案例中a公司所面临的尴尬局面和x先生所述说的“好像被公司欺骗”的经历在现实生活中是非常普遍的。出现这类问题的原因在于员工与组织之间建立的心理契约(psychological contract)基础受到了动摇或破坏。一项调查表明，新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有得到遵守或实现，而在公司工作两年的员工中，仍有55％的表示公司违背了他们与组织之间的心理契约。
心理契约这个概念最早是由levison和schein等人在20世纪60年代提出的。他们认为心理契约是员工持有的关于组织与员工之间的承诺与责任的信念。后来，morrison和robinson(1997)进一步指出，心理契约所涉及的责任与任务是基于可以预料和可见的承诺，但这些承诺未必必然被组织的代理人所认识到。简单来说，心理契约就是员工和组织之间的相互理解和信任。例如员工可能会认为他已经被组织许诺将有竞争优势的工资、提升机会、职业培训和丰富化的工作等。在员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚。
具体到案例中的情况，存在于组织与员工之间的心理契约的主要内容是什么呢?通过访问得知，首先，在人才市场上，a公司的招聘人员就向所有递交应聘资料者都口头承诺：所有新招聘的员工在经过三个月专门培训后将要被安排在一个新部门中——欧亚海外客户服务部。应该说这是很多年轻人都特别向往的一个工作部门。对应的是，所有新员工都应当具备良好的对外交际能力和熟练的英语综合运用能力，同时也要在进入公司后积极配合接受某些特殊培训活动。其次，由于a公司所处行业的特殊性和自身实力的显赫性，每个员工在“争抢”进入a公司时，都可能对a公司极有竞争力的薪酬和福利产生向往之情。这一点虽然a公司没有特别强调，但应聘者可以从a公司的招聘举动中获得相关的暗示性信息。对应的是，每位新招聘员工都必须尽力为组织的发展做出自己应有的贡献。再次，公司在招聘时曾承诺将提供特殊的专业培训，因此每位新员工都在幻想这一培训令人激动的挑战性和竞争性。为此，他们都会在获得录用通知后强化有关的学习并产生相关的美好预期。相应的是，每位新进入者也都会对自己未来的组织产生一种强烈归属感。
新招聘的员工与a公司之间的心理契约是如何遭到破坏的?
从访问中的有关信息来看，这个心理契约的破坏可能不是a公司故意破坏了其向应聘人员做出的承诺。当时的情况可能是a公司所处的环境以及自身各个方面的表现都比较好，因此也自然做出了准备专门设立欧亚海外客户服务部的打算。然而，由于设立这个新的部门的前提保障是公司的运作表现良好，而且设立新部门所需的专门软、硬件设备(如欧亚海外报价系统软件和网络设备等)都能得到按时保证到位。但是在开始招聘新员工时，公司为了招聘到优秀的员工，往往会过高地估计自己的实际运作情况，以及对周围的环境做出过于乐观的预测，来向应聘人员传递自己公司在未来利好的消息。这样一来，在应聘者那里并没有过多意识到这一点，尤其是对那些相对有吸引力的企业来说，应聘人员怀疑其有关信息真伪的就更为少见。实际上，这时，a公司在人才市场上向应聘人员传递的信息很自然地就被应聘人员视为其向未来新员工做出的承诺。同时a公司对自己的承诺也充满信心，但a公司很清楚自己仅仅是为了招聘到相对优秀的员工而向应聘人员传递信息，毕竟不能保证百分之百地实现自己对应聘人员所做的承诺。应该说，这时出现了对心理契约有关内容理解的不一致：应聘人员认为a公司实际上做出了承诺，而a公司却认为这只是个传递的利好信息，并不是自己向未来新员工所做出的肯定承诺。
随着新员工进入a公司，心理契约双方相互之间都更加关注对方的行为表现。按已经达成的有关心理契约的内容，新员工将要进入由a公司安排的特殊培训阶段(试用期)。然而，两、三个月时间已经过去了，所有新招聘的员工都只是从事整理文件等办公室例行公事，而不是像a公司招聘人员开始所承诺的“特殊培训”。这时新招聘的员工本能地就会提高警惕，因为他们感觉到a公司以前所做出的承诺可能不会实现。按开始达成的有关协议，a公司规定即将“欧亚海外客户服务”的新员工应该有3个月的特殊培训期(试用期)。现在是，3个月已经过去，任何所谓的特殊培训都没有兑现过，而且也从来没有哪一位公司的管理人员主动向新招聘进来的员工进行沟通解释是什么原因。又有一个月快要过去了，应该说，这时新员工给a公司一个足够长的时间进行解释了，但a公司丝毫没有意识到。那么这时的新员工就会更加充满各种猜测和不祥预感。同时为了确认他们的猜测和预感，新员工也会通过多种渠道(向本公司老员工了解情况、向本公司外的自己朋友了解他们的情况或在a公司所处行业中对a公司进行横向对比等)对自己目前在a公司内的景况进行确认，也就是主动运用一个对比程序(当然对比的标准可能有多种多样，而且也有可能存在诸多不合理因素)。通过对比，新员工发现自己的各方面都比自己按预期所能实现的少的话，他们就会更加怀疑他们与a公司之间的心理契约可能已经遭到破坏了。
在第4个月底，实在无法可忍的新员工主动去向a公司有关人员询问情况时，a公司有关人员的解释不但没能化解新员工对a公司的种种猜疑，反而进一步强化了新员工以前的猜疑。这样一来，新员工坚信他们与a公司之间的心理契约真正遭到了破坏。随之而来的后果就只能是引子中所描述的a公司遭遇的尴尬一幕。
二、心理契约动态管理机制
结合a公司的具体情况，笔者将从对心理契约动态管理所涉及的各个环节出发，就如何通过建立一个有效心理契约并使之有效规避员工流动风险等问题进行讨论：
1．招聘过程中传递的信息：创建和信守心理契约的基础
招聘人员应该意识到，整个招聘过程从一开始，就为在招聘者和应聘者之间实际上建立一个心理契约埋下了伏笔。因此面试中，a公司招聘人员应清楚自己正在给应聘者传递什么信息。同时招聘人员也必须明白应聘者的真实期望是什么，以及组织能为新员工提供些什么。招聘人员应给应聘者真实介绍组织现在的结构、劳务合同的主要内容、新员工的工作项目和职责以及工作的具体要求等，让员工对自己公司有个相对真实的总体印象。而引子中的a公司却由于对自己过于乐观而向应聘人员传递了不切实际的信息，这也是导致整个心理契约彻底破坏的根本原因。所以，真实地向应聘者提供有关信息是构建牢固心理契约的基础。
2．指导新贡工：修正和巩固心理契约
许多公司的招聘人员是由一部分员工和主管组成并负责的。可是等招聘过程结束后这些招聘人员却与新员工没有什么联系了，似乎一旦把员工招聘进来就算完成了工作任务。事实上，新员工接触的第一批组织代表者就是招聘人员，他们在内心深处建立的员工与组织之间的心理契约很大程度上也是依据招聘人员的承诺或暗示而做出的。因此，他们脑海中的心理契约要得到维持必须满足一个前提条件，即招聘人员的承心理契约管理动态机制设计图诺或暗示必须得到切实履行。
案例中a公司在招聘时没有注意到这个问题。据x先生反映，招聘他们进来的人员(包括初试和面试人员)都是人事行政部门的员工和领导组成，没有其他职能部门人员参与招聘，更没有未来新组成部门的领导人或已经存在的相关部门的员工参与整个招聘活动。这样，或许招聘人员所做出的许多承诺都不会在未来的日子里被有关人员意识到。即使意识到，也可能会出现“那只是其他人所做出的承诺，与我无关”的想法。这样，当新员工发现他们被一些根本没有意识到招聘人员曾做过的承诺的人管理时，而且实际工作中又出现与新员工预期不一致的情况时，新员工可能会感到他与组织之间的心理契约基础已经被破坏，因此他们会做出对等的消极反应：或怠工或离职。
为避免这种情况的发生，组织必须建立一个专门负责与新员工保持经常接触并指导新员工的所谓中间层员工(mid-level staff)。这些中间层员工应该是招聘组成员并全程参加了招聘过程的人员，因为只有他们才了解新员工与组织之间的心理契约。
3．跟踪员工心理变化轨迹：适时管理心理契约
当新员工开始进入工作状态时，他们一般都充满热情和各种幻想。然而几个月后他们的热情会逐步淡化。这倒不是因为组织没有给他们提供什么，而是一个达到正常工作状态必然经历的心理调整过程。负责指导新员工的中间层员工必须意识到这一点，并正确进行管理和调整。如果新员工失去了他们起初的工作热情，就要允许他们自由表达不满和唠叨，并且注意聆听他们所说的内容，恳请他们提出意见和建议，以便为分析新员工的心理提供相关资料，或改进对他们的管理。
案例中a公司也因为没有处理好这个问题，使新员工不断产生各种猜测，加上没有及时得到有效沟通，才使他们内心的心理契约遭到破坏。
4．注重人力资源管理实践中的员工公平心理影响
追求公平是人类共同的终极目标之一。因此员工会主动寻找一定的对比程序对自己进行客观裁定。组织如何通过自己的行为来消除新员工内心对公平的担心也是一个很重要的问题，因为一旦新员工认为自己遭到组织的不公平对待，他们对组织归属感就会降低，就有可能选择离开组织。a公司新招聘的员工们运用对比程序来裁定自己是否受到组织的不公平待遇，当对比结果表明自己的确受到了不公正待遇(不仅仅是金钱等物质上的不公正，有时更多指的是心理情感上受到的不公正)时，就更加强化了自己对心理契约遭到破坏的猜测。
5．公开交流和沟通：消除对心理契约的误解信息
当组织意识到员工因为组织环境的变化而产生种种猜疑时，应积极主动地进行有效沟通以削弱或消除员工对自己的有关猜测。从一开始，组织就应当选择高层管理人员或其助手来做这种工作，不要等到危机出现才行动。案例中a公司的管理人员正是因为没有意识到组织环境变化对员工心理产生的影响，而未与员工进行有效沟通，致使员工心中的猜疑越来越严重，最后终于导致员工与组织之间的心理契约彻底破坏。
上述几点就是运用动态管理心理契约的思路来达到规避员工流动风险的一般过程。这几点看起来是很简单的，但在现实的管理工作中，很多管理者往往就是因为没有处理好这些貌似简单的环节，而给组织发展带来了许多不便和麻烦，甚至引发组织危机。引进有效的心理契约动态管理机制，有助于减少不必要的员工流失风险。