HR：变革催化剂
你认为你的公司需要作一些改变吗？你的公司正在进行一些改变吗？企业改制？流程再造？机构重组？服务转型？产品优化？引入iso质量认证？购买了一套管理软件？换了一位新经理？……如果是，那么祝贺你，你的公司属于好公司之列，因为它在寻求变革之道以求发展。
变革似乎已经成为一种新的时尚，凡企业莫不谈变革。因为环境在变，市场在变，客户在变，竞争对手在变，所以我们也不得不变。同样，因为我们在变，所以我们的竞争对手、我们的服务供应商也得变。畅销书《谁动了我的奶酪？》要告诉人们的是作为社会个体的人如何面对变化，选择主动；管理大师彼得?圣吉《变革之舞》在讨论的是企业管理中如何使支持变革的力量越来越强，使反对变革、抑制变革的力量逐渐减弱。变革的观念从来没有像今天这样深入人心。
hr的必修课
“企业的变革分为两个层面：战略变革和运营变革。但无论是战略的变革，还是运营的变革，最终要落在执行上。谁来执行？人来执行。”北京中西智盟管理咨询公司首席顾问、香港大学教授林俊杰博士在中国七个城市和香港一些大学主讲《变革管理》，他说：“如果人没有改变，公司是不会有改变的。”
“我们看到成百上千的公司致力于变革，但是很多情况下这些变革由于员工没有改变，而获得极小的成效，经常是决策者、管理者一会儿一个新招出来，但他们并不知道，这个新招出来并不一定行的通，我们最终将是依靠员工，而不是依靠策略，任何策略都要在通过员工才能变成生产力。一个组织，没有组织中个人真正的变化，任何深刻的变化也不会产生。”人大工商研修学院讲师叶延红女士如是说。
如何让人来接受变化，如何让人来执行变化，这是一个问题的两个层面。你要开发新产品，有没有懂这个产品的人？当你要改变流程时，你的人员如何配置？你要从生产制造型变为服务主导型，相应的人员结构如何组成？有没有合适的人来支持变革的实施？这样的人是从内部培养还是外部招聘？现有人员的学习能力如何？如何让企业成员们接受变革？所以，企业的变革最终还是要落在人身上，人力资源管理就成为变革管理不可缺少的一环。
新华信咨询公司顾问倪龙腾认为，hr变革是企业变革的基础，它为企业的整体变革做好准备，同时，它也是企业变革的一部分。组织结构调整、绩效管理改革、人员开发、文化建设等都是人力资源管理的重要内容，人力资源是企业战略规划和改革的“制定者”和“执行者”。hr部门要成为战略伙伴，管理变革是他们的一门必修课。
创新是关键
从拒绝改变到主动求变，这是观念的进步。但是，是不是任何改变都是有益于企业发展的？在给企业管理层讲授“变革管理”时，林俊杰谈到：“很多时候，企业是为了变而变。或者是为了应付股东的压力而变。”
如何判断叶公是“真好龙”还是“假好龙”？如何衡量变革是不是好？或者说是不是有效果的？林俊杰说：“很多时候，企业变革的驱动力是赤裸裸的财务的压力，因为市场销量下降了。于是，他希望变革能达到财务指标的提升。做生意一定是要看财务，但财务不是唯一的指标。平衡计分卡的理论认为，企业绩效应该从财务、顾客满意度、流程和创新四个方面综合考量。单纯考察财务指标，如同在开车时只看后视镜，它能告诉你走过的路是没有错的，但不能告诉你前面的路是不是正确。这对司机是十分危险的。所以，衡量一个企业的变革不是单纯的财务，而是从平衡计分卡出发全盘考虑，这样成功的可能性更大。企业要变革，如何变？这是流程的变革，有没有能力变？素质能不能达到？这要从创新和学习的要素来考虑，这就是平衡计分卡的第四点：组织的创新与学习。否则，你流程再好，执行者的能力跟不上，变革也只是空谈。
流程变革的关键是创新。“譬如银行服务，过去可能因为人手慢，工作少，柜台前排大队，顾客充满了抱怨。这时银行服务要变革。那么是不是就增加几个人手？提高工人的熟练能力？这些是有效果，但这不是创新。应用atm自动服务机，教给顾客自助服务，这才是创新。”创新是变革的灵魂。
沟通：打破常规方式
当变革来临，人们会因为对未来的恐惧而产生消极抵触的情绪，他们会担心自己的位置、待遇，关心自己是否还有工作，是否还能胜任工作等等，这些焦虑情绪会影响到他们的工作积极性，使他们落后于整个变革的进程。
“产生这些情绪是人之常情，不仅是普通员工，除了变革发起者之外的所有的人都会产生这样的情绪。”新华信倪龙腾顾问分析认为。此时，hr该做什么？中国惠普信息产业集团人力资源总监汪宁红最深的体会是：“hr一定要了解业务。只有了解业务，才能很好理解决策层的意图，为业务提供服务，并把高层的声音传达下去。”
信息的传播是至关重要的。为避免信息在传递过程中发生失真和延迟，hp打破以往那种从上往下一级一级传播的方式，开通了一个“ceo网页”，将卡莉总裁的演说，工作安排等公布在上面，总裁还在线亲自回答员工的问题。当有ceo重要通知的时候，每个员工的电子信箱中都会直接收到来自总裁的邮件。这些方式大大缩短了高层与员工的距离，加快了变革的进程。与之类似，思科也将总裁演讲的录像放在网络上，员工任何时候都能知道总裁的战略思考是什么，公司的发展方向是什么。
美国变革心理学家大卫弗思在他的《变革管理》一书中提到企业内就变革更快达成共识的几项原则：参与。要让所有的员工参与这一变革的过程，因为他们将是计划的执行者，不给他们参与决策的机会是不道德的。把项目告诉他们，把事实都告诉他们；教育。解释公司变革的原因，解释将出台的新政策；诚实。不回避矛盾，告诉他们事实；其他还有言行一致、坚持不懈等原则。所有的原则就是为了保证沟通的畅通有效。
最高境界：建立变革文化
“那些由优秀的公司变为伟大公司的佼佼者并不一定都是拥有最新的技术、最擅长管理的ceo，他们最有力的武器是他们的公司文化，一种激励每个人都按照他们想要的方式去工作的文化。”《从优秀到卓越》一书的作者james collins这样强调说。
我们看到过很多这样的情况：企业花费了大量的人力物力，请咨询公司进行薪酬体系的建立，进行了流程再造，希望以此建立新的管理模式，提高服务能力等，但最后要么项目进展不下去，半途夭折；要么换汤不换药，新瓶装旧酒……这样的变革无疑是失败的。究其原因，是因为企业只关注了硬件的建设——在具体方法上寻求突破，而忽视了软件——企业文化的建设，没有形成有利于变革发生以及实施的文化。
“文化的力量强于人的行为，是文化把人们拉回过去。一旦形成了在共同价值观基础上的企业变革文化，员工就能自动改正行为，促进变革。”林俊杰介绍，“ge的成功不仅是实践了杰克韦尔奇不做第一就第二的思想，更主要是培养了员工接受持续改革的能力，建立了变革文化。目标管理、末位淘汰、6σ，ge年年都在变化。一系列外人看来堪称剧烈变革的改革举措，在ge人看来不过是公司管理的正常行动，持续变革的观念已经像种子一样扎根于ge人的头脑中。”
因此，从ge的经验中学习，建立一种变革文化，让变革“无缝”地发生，这才是变革管理的最高境界。
附：变革管理理论的三代发展
rob lebow与william l. simon在其合著的lasting change一书中提出了变革管理思想的第三代理论。
变革管理思想的第一代理论侧重于培训员工掌握新技术。这种理论认为，员工拥有新技术后，便会产生新观念，继而会推动公司变革。
第二代的变革管理理论关注的是改变员工潜力。统一员工思想和行动后，变革管理才易于推行。其具体表现在于积极心态和范式转变。
变革管理思想的第三代理论，提出构建一种新环境。此项理论涉及到员工操作系统的各个组成部分：共同价值观、共同标准和共同的系统。
“有了共同的价值观，各级员工就会主动处理问题，从而为企业带来变革。”作者指出，“他们逐渐意识到自己就是公司实施变革的力量。如果他们希望别人按照某种方式行事的话，他们自己首先就必须身体力行作出榜样。这比任何东西都更能够改变公司的工作环境。”
——据《世界经理人文摘》
附：马与变革的故事
有一位勇猛的将军，在他年轻的时候，特别喜欢饮宴。每次他都喝得酩酊大醉，一边东摇西晃，一边同女人调笑。他总是到离家有一段距离的一个村子里享受他的放荡生活，通常一周光顾一次。他的青春年华就这样一天天虚度，自己的武艺也渐渐荒废。
终于，有一天早上，将军的母亲狠狠地训斥了他一顿，责怪他不该像一个花花公子那样无所事事。母亲情真意切的话令他猛醒，将军感到惭愧万分，向母亲发誓说他再也不会去那个村子了。从此，他开始拼命训练，立志一心向善，成为一个品行优秀的人。
一天傍晚，在进行了整日的野外训练之后，将军又累又乏，伏在他的爱驹上睡着了。马儿本来应该驮他回家，但这天恰好是周末，也就是以前他去那个村子游乐的时间。受过主人良好调教的马儿，一路上竟带他往他的乐土去了。
当将军醒来时，他发现自己违背了对母亲所发的誓言。他又到了他不该到的地方。想到自己的失信，将军忍不住掉下泪来。他凝视着自己的马，这是他孩提时就伴随着他的亲密伴侣，是他除了亲人以外的至爱。经过长久的沉默，他拔出剑来，杀了这匹马。
你是否杀了自己的马？变革是痛苦的，无论一场变革可能为你带来多大的好处，它都会使你失去一些古老的、你所熟悉的、让你感到舒服的东西。旧习惯的根除并不那么容易。
变革似乎已经成为一种新的时尚，凡企业莫不谈变革。因为环境在变，市场在变，客户在变，竞争对手在变，所以我们也不得不变。同样，因为我们在变，所以我们的竞争对手、我们的服务供应商也得变。畅销书《谁动了我的奶酪？》要告诉人们的是作为社会个体的人如何面对变化，选择主动；管理大师彼得?圣吉《变革之舞》在讨论的是企业管理中如何使支持变革的力量越来越强，使反对变革、抑制变革的力量逐渐减弱。变革的观念从来没有像今天这样深入人心。
hr的必修课
“企业的变革分为两个层面：战略变革和运营变革。但无论是战略的变革，还是运营的变革，最终要落在执行上。谁来执行？人来执行。”北京中西智盟管理咨询公司首席顾问、香港大学教授林俊杰博士在中国七个城市和香港一些大学主讲《变革管理》，他说：“如果人没有改变，公司是不会有改变的。”
“我们看到成百上千的公司致力于变革，但是很多情况下这些变革由于员工没有改变，而获得极小的成效，经常是决策者、管理者一会儿一个新招出来，但他们并不知道，这个新招出来并不一定行的通，我们最终将是依靠员工，而不是依靠策略，任何策略都要在通过员工才能变成生产力。一个组织，没有组织中个人真正的变化，任何深刻的变化也不会产生。”人大工商研修学院讲师叶延红女士如是说。
如何让人来接受变化，如何让人来执行变化，这是一个问题的两个层面。你要开发新产品，有没有懂这个产品的人？当你要改变流程时，你的人员如何配置？你要从生产制造型变为服务主导型，相应的人员结构如何组成？有没有合适的人来支持变革的实施？这样的人是从内部培养还是外部招聘？现有人员的学习能力如何？如何让企业成员们接受变革？所以，企业的变革最终还是要落在人身上，人力资源管理就成为变革管理不可缺少的一环。
新华信咨询公司顾问倪龙腾认为，hr变革是企业变革的基础，它为企业的整体变革做好准备，同时，它也是企业变革的一部分。组织结构调整、绩效管理改革、人员开发、文化建设等都是人力资源管理的重要内容，人力资源是企业战略规划和改革的“制定者”和“执行者”。hr部门要成为战略伙伴，管理变革是他们的一门必修课。
创新是关键
从拒绝改变到主动求变，这是观念的进步。但是，是不是任何改变都是有益于企业发展的？在给企业管理层讲授“变革管理”时，林俊杰谈到：“很多时候，企业是为了变而变。或者是为了应付股东的压力而变。”
如何判断叶公是“真好龙”还是“假好龙”？如何衡量变革是不是好？或者说是不是有效果的？林俊杰说：“很多时候，企业变革的驱动力是赤裸裸的财务的压力，因为市场销量下降了。于是，他希望变革能达到财务指标的提升。做生意一定是要看财务，但财务不是唯一的指标。平衡计分卡的理论认为，企业绩效应该从财务、顾客满意度、流程和创新四个方面综合考量。单纯考察财务指标，如同在开车时只看后视镜，它能告诉你走过的路是没有错的，但不能告诉你前面的路是不是正确。这对司机是十分危险的。所以，衡量一个企业的变革不是单纯的财务，而是从平衡计分卡出发全盘考虑，这样成功的可能性更大。企业要变革，如何变？这是流程的变革，有没有能力变？素质能不能达到？这要从创新和学习的要素来考虑，这就是平衡计分卡的第四点：组织的创新与学习。否则，你流程再好，执行者的能力跟不上，变革也只是空谈。
流程变革的关键是创新。“譬如银行服务，过去可能因为人手慢，工作少，柜台前排大队，顾客充满了抱怨。这时银行服务要变革。那么是不是就增加几个人手？提高工人的熟练能力？这些是有效果，但这不是创新。应用atm自动服务机，教给顾客自助服务，这才是创新。”创新是变革的灵魂。
沟通：打破常规方式
当变革来临，人们会因为对未来的恐惧而产生消极抵触的情绪，他们会担心自己的位置、待遇，关心自己是否还有工作，是否还能胜任工作等等，这些焦虑情绪会影响到他们的工作积极性，使他们落后于整个变革的进程。
“产生这些情绪是人之常情，不仅是普通员工，除了变革发起者之外的所有的人都会产生这样的情绪。”新华信倪龙腾顾问分析认为。此时，hr该做什么？中国惠普信息产业集团人力资源总监汪宁红最深的体会是：“hr一定要了解业务。只有了解业务，才能很好理解决策层的意图，为业务提供服务，并把高层的声音传达下去。”
信息的传播是至关重要的。为避免信息在传递过程中发生失真和延迟，hp打破以往那种从上往下一级一级传播的方式，开通了一个“ceo网页”，将卡莉总裁的演说，工作安排等公布在上面，总裁还在线亲自回答员工的问题。当有ceo重要通知的时候，每个员工的电子信箱中都会直接收到来自总裁的邮件。这些方式大大缩短了高层与员工的距离，加快了变革的进程。与之类似，思科也将总裁演讲的录像放在网络上，员工任何时候都能知道总裁的战略思考是什么，公司的发展方向是什么。
美国变革心理学家大卫弗思在他的《变革管理》一书中提到企业内就变革更快达成共识的几项原则：参与。要让所有的员工参与这一变革的过程，因为他们将是计划的执行者，不给他们参与决策的机会是不道德的。把项目告诉他们，把事实都告诉他们；教育。解释公司变革的原因，解释将出台的新政策；诚实。不回避矛盾，告诉他们事实；其他还有言行一致、坚持不懈等原则。所有的原则就是为了保证沟通的畅通有效。
最高境界：建立变革文化
“那些由优秀的公司变为伟大公司的佼佼者并不一定都是拥有最新的技术、最擅长管理的ceo，他们最有力的武器是他们的公司文化，一种激励每个人都按照他们想要的方式去工作的文化。”《从优秀到卓越》一书的作者james collins这样强调说。
我们看到过很多这样的情况：企业花费了大量的人力物力，请咨询公司进行薪酬体系的建立，进行了流程再造，希望以此建立新的管理模式，提高服务能力等，但最后要么项目进展不下去，半途夭折；要么换汤不换药，新瓶装旧酒……这样的变革无疑是失败的。究其原因，是因为企业只关注了硬件的建设——在具体方法上寻求突破，而忽视了软件——企业文化的建设，没有形成有利于变革发生以及实施的文化。
“文化的力量强于人的行为，是文化把人们拉回过去。一旦形成了在共同价值观基础上的企业变革文化，员工就能自动改正行为，促进变革。”林俊杰介绍，“ge的成功不仅是实践了杰克韦尔奇不做第一就第二的思想，更主要是培养了员工接受持续改革的能力，建立了变革文化。目标管理、末位淘汰、6σ，ge年年都在变化。一系列外人看来堪称剧烈变革的改革举措，在ge人看来不过是公司管理的正常行动，持续变革的观念已经像种子一样扎根于ge人的头脑中。”
因此，从ge的经验中学习，建立一种变革文化，让变革“无缝”地发生，这才是变革管理的最高境界。
附：变革管理理论的三代发展
rob lebow与william l. simon在其合著的lasting change一书中提出了变革管理思想的第三代理论。
变革管理思想的第一代理论侧重于培训员工掌握新技术。这种理论认为，员工拥有新技术后，便会产生新观念，继而会推动公司变革。
第二代的变革管理理论关注的是改变员工潜力。统一员工思想和行动后，变革管理才易于推行。其具体表现在于积极心态和范式转变。
变革管理思想的第三代理论，提出构建一种新环境。此项理论涉及到员工操作系统的各个组成部分：共同价值观、共同标准和共同的系统。
“有了共同的价值观，各级员工就会主动处理问题，从而为企业带来变革。”作者指出，“他们逐渐意识到自己就是公司实施变革的力量。如果他们希望别人按照某种方式行事的话，他们自己首先就必须身体力行作出榜样。这比任何东西都更能够改变公司的工作环境。”
——据《世界经理人文摘》
附：马与变革的故事
有一位勇猛的将军，在他年轻的时候，特别喜欢饮宴。每次他都喝得酩酊大醉，一边东摇西晃，一边同女人调笑。他总是到离家有一段距离的一个村子里享受他的放荡生活，通常一周光顾一次。他的青春年华就这样一天天虚度，自己的武艺也渐渐荒废。
终于，有一天早上，将军的母亲狠狠地训斥了他一顿，责怪他不该像一个花花公子那样无所事事。母亲情真意切的话令他猛醒，将军感到惭愧万分，向母亲发誓说他再也不会去那个村子了。从此，他开始拼命训练，立志一心向善，成为一个品行优秀的人。
一天傍晚，在进行了整日的野外训练之后，将军又累又乏，伏在他的爱驹上睡着了。马儿本来应该驮他回家，但这天恰好是周末，也就是以前他去那个村子游乐的时间。受过主人良好调教的马儿，一路上竟带他往他的乐土去了。
当将军醒来时，他发现自己违背了对母亲所发的誓言。他又到了他不该到的地方。想到自己的失信，将军忍不住掉下泪来。他凝视着自己的马，这是他孩提时就伴随着他的亲密伴侣，是他除了亲人以外的至爱。经过长久的沉默，他拔出剑来，杀了这匹马。
你是否杀了自己的马？变革是痛苦的，无论一场变革可能为你带来多大的好处，它都会使你失去一些古老的、你所熟悉的、让你感到舒服的东西。旧习惯的根除并不那么容易。