HR的眼睛为何向外不向内？
《财富》中文版曾对3000位人力资源经理，做了一项选出他们心目中的20位好雇主的调查候选企业是300家在中国经营较为成功的大企业。其中包括销售收入最大的100家中国上市公司和200家外商投资企业。
结果显示，人事经理对于外商投资企业更加青睐，在排名前20家的企业中，仅有6家中国公司，其他14家均为外商投资企业。
业内人士认为，在外资企业中，由于人力资源管理具有更高的战略地位和更先进的管理理念，所以对于人事经理有着显著的吸引力。在大型、跨国企业正规的人力资源管理经历对于人事经理个人的职业生涯会更加有益。此外，外资企业具有多种文化并存的氛围，对锻炼人事经理处理各种人际关系的能力，并加强他们对于团队合作和跨文化沟通的技巧的掌握都很关键。
在过去相当长的时间里，人力资源在企业的作用仅仅是支持，在具体操作中大多是些琐碎的办公行政事务，如制定企业规章纪律、招聘人员、发放工资、负责办公设备用品采购、组织员工活动等等。因此，过去人事经理们在找工作时比较看重工作的稳定性、企业的规模，以满足自己作为支持部门的角色。
根据调查，大部分外企的人力资源工作包括全球招募、考核与选拔、员工关系发展、员工职业发展、全球管理及技能培训等几个方面，这正是人事经理们在选择工作时看重的几点。因为在这个过程中，他们的职业发展有了飞跃，他们已经不再是照章办事的执行者，也不再是习惯于对员工进行机械监控的监督者，在管理层和员工群体之间担当起沟通的桥梁，而两端都要运用他们的睿智和专才，为组织和员工提供改善绩效和开发潜力的最有效的建议。
正因为人事经理们自身也是潜在的求职者，他们在选择目标企业时的考虑是多角度的。企业对人力资源角色的定位直接影响人事工作者们的职业发展方向，在跨国企业、大型国企中的人力资源的管理经历对他们是个挑战，也是更好的发展机会。人事经理们希望理想的工作应该是用25％的时间着手战略性人才资源规划，用50％的时间考虑人力资源咨询和技术开发，还有25％的时间做相关行政事务。
外资企业多种文化并存的氛围，极大地锻炼了人的沟通能力和应变能力，这也是人力资源经理们青睐外企的原因。在公司管理层授权之后，人力资源经理将如何应对外企的工作环境视为一个积极的挑战。因为在未来的人力资源管理过程中，不是让个性丰富、需求多样、经验各异的员工来适应人力资源经理单一的需要，而是要求人力资源经理们必须通过多方面的工作适应不同层面的员工的需求。比如，在薪酬体制上，应该重视经营结果，而不是其他细枝末节的地方；在员工管理方面，应该善于把具有价值的人才和一般劳动力、核心人才区分开来，让核心人才拥有更利于其才能发挥的工作环境与空间，而不是把他像铆钉定死在一个位置。
结果显示，人事经理对于外商投资企业更加青睐，在排名前20家的企业中，仅有6家中国公司，其他14家均为外商投资企业。
业内人士认为，在外资企业中，由于人力资源管理具有更高的战略地位和更先进的管理理念，所以对于人事经理有着显著的吸引力。在大型、跨国企业正规的人力资源管理经历对于人事经理个人的职业生涯会更加有益。此外，外资企业具有多种文化并存的氛围，对锻炼人事经理处理各种人际关系的能力，并加强他们对于团队合作和跨文化沟通的技巧的掌握都很关键。
在过去相当长的时间里，人力资源在企业的作用仅仅是支持，在具体操作中大多是些琐碎的办公行政事务，如制定企业规章纪律、招聘人员、发放工资、负责办公设备用品采购、组织员工活动等等。因此，过去人事经理们在找工作时比较看重工作的稳定性、企业的规模，以满足自己作为支持部门的角色。
根据调查，大部分外企的人力资源工作包括全球招募、考核与选拔、员工关系发展、员工职业发展、全球管理及技能培训等几个方面，这正是人事经理们在选择工作时看重的几点。因为在这个过程中，他们的职业发展有了飞跃，他们已经不再是照章办事的执行者，也不再是习惯于对员工进行机械监控的监督者，在管理层和员工群体之间担当起沟通的桥梁，而两端都要运用他们的睿智和专才，为组织和员工提供改善绩效和开发潜力的最有效的建议。
正因为人事经理们自身也是潜在的求职者，他们在选择目标企业时的考虑是多角度的。企业对人力资源角色的定位直接影响人事工作者们的职业发展方向，在跨国企业、大型国企中的人力资源的管理经历对他们是个挑战，也是更好的发展机会。人事经理们希望理想的工作应该是用25％的时间着手战略性人才资源规划，用50％的时间考虑人力资源咨询和技术开发，还有25％的时间做相关行政事务。
外资企业多种文化并存的氛围，极大地锻炼了人的沟通能力和应变能力，这也是人力资源经理们青睐外企的原因。在公司管理层授权之后，人力资源经理将如何应对外企的工作环境视为一个积极的挑战。因为在未来的人力资源管理过程中，不是让个性丰富、需求多样、经验各异的员工来适应人力资源经理单一的需要，而是要求人力资源经理们必须通过多方面的工作适应不同层面的员工的需求。比如，在薪酬体制上，应该重视经营结果，而不是其他细枝末节的地方；在员工管理方面，应该善于把具有价值的人才和一般劳动力、核心人才区分开来，让核心人才拥有更利于其才能发挥的工作环境与空间，而不是把他像铆钉定死在一个位置。