干部的七种基本能力
每一个公司都会同时存在三种类型的干部。辅导第一类型的干部转型，摆脱彼得定律的宿命，重新发挥单兵作战的能力。找到并淘汰第二类型的干部，以免影响所带领的整个团队。唯有大多数的人是第三类型的干部，公司才能奋发向上、追求卓越。
benq 横跨的产品线愈来愈多，使得作业管理面的复杂度愈来愈高。公司最近选派一位资深厂长到营销总部，协助整个供应链端的管理。这位资深厂长进公司19年，做厂长已经超过8年，最近还利用工作之余在职进修，先后拿了两个硕士学位——科技管理与emba。他所管理的工厂，帮世界一流的工厂做代工，长期以来，不仅培养了与世界接轨的国际观，也历练出世界一流的管理能力。
最近他选了一本书—《如何做一位杰出的干部》，作为干部的读书会教材。他在书的封面附上一段赠言：“此书是我十四年前的管理启蒙书，多年来我一直爱不释手。这是一本管理类的经典名著，蕴涵了许多深刻的管理理念，内容却简单易懂；实用性强，是难得的干部行为指南。在此分享给大家，希望大家能仔细阅读，从中受益，做个好干部。也希望将来能有机会和大家一起研读其中的章节。”我们在上个月的主管月会当中与分公司主管一起研读，讨论了其中四个章节，效果很好，大家都很有收获。在这里掠人之美，推荐给所有正在培养干部的主管当作一本教材，也给有志于成为主管的年轻人自学。
第三类型的干部最幸福
本书的作者是个日本人畠山芳雄。本书所称的“干部”是广义的，几乎手下有一个以上的部属的就可包括在内，英语中的manager（经理、管理者）即相当于本书所指的干部。他在序言当中谈到：“所谓‘干部’，看来是相当复杂、不可理解的职业，但一个干部之所以能成为一个‘真正的干部’，撇开个人的性格、天赋不谈，至少具备七种基本能力。反过来说，如果缺少其中任何一种，不管阁下的文凭、经历多么过硬，也不能算是一个优秀的干部。”书中所提到的七种能力是：目标指向力、发现良策力、组织能力、传达能力、触发动机力、培养能力与自我革新能力。
书中提到，如果把所有的干部，按所处的状况分类，大致可以分为三种类型：
第一类型：被日常工作逼迫得精疲力竭，喘不过气来的一群。
第二类型：日常工作还可以应付自如，但缺乏使尽全力、以达成目标的自动精神。
第三类型：能自动自发，寻求解决部门的根本问题，经常主动向工作挑战。
benq 是个年轻的公司。即使身为干部本身，也大多是年轻人，充满朝气，平实务本，追求卓越。第二类型的干部在benq 较少，力不从心的第一类约占3成，其他干部大都是第三类型。其实第三类型的人，是最幸福的一群。他们完全随着自己的意志，主动地去发现“应达成的任务”，把自己的全部心力灌注在事业上。他们有工作至上的观念，最为关心的是工作的成败，他们固然忙碌，但精神饱满，活力充沛。在办公室里如果我们发现有些容光焕发，意兴昂扬，对工作孜孜不懈，仿佛乐此不疲的人，便是属于这一型。
第一类型的人，也有心要把工作做好，只是能力还没达到岗位的要求。管理学上的彼得定律指出，组织很容易把人提升到超过能力的职位上。benq 近几年的成长较快，伴随着组织的扩大，管理的职位增加也较快，相对增加了彼得定律发生的机会，从而产生第一类型的干部。为了要解决这种弊病的发生，组织的设计应该采行双轨制，专业职与管理职双轨并行，双轨并重。要让那些不适合带人的专家，从干部的岗位顺利转回原来专业的轨道，再一次发挥自己的能力。
举个最近发生的例子，公司一位资深同仁，在历练过产品经理、区域经理与人力资源经理之后，虽然工作很努力，但是因为领导的能力有所欠缺，不能带领整个团队达成目标，不仅自己做得筋疲力尽，部门的士气也很低落。最近公司安排让她转到软件事业部，担任人力资源软件的顾问。这一转型让她发挥所长，将这几年所学到的知识，用来辅导客户。除了熟悉公司所使用的人力资源软件之外，还可以与客户交流人力资源管理的经验。只有历经几个部门的资深员工，才能传递公司对于人力资源管理的精髓所在。这一能力不仅使她成为优秀的顾问，也能在分享知识的同时，赢得对方的尊重。
每一个公司都会同时存在三种类型的干部。辅导第一类型的干部转型，摆脱彼得定律的宿命，重新发挥单兵作战的能力。找到并淘汰第二类型的干部，以免影响所带领的整个团队。唯有大多数的人是第三类型的干部，公司才能奋发向上、追求卓越。
测验干部的简单方法
对于干部是否合格，有一个很简单的测验法。只要个别地对所有干部提出完全一样的问题：“在你担任的部门中，有什么要解决的问题没有？”然后给每个人15分钟的时间来回答这问题。目的并不在于寻求公司的实情，而是透过回答问题来确定这个干部究竟有多少问题意识。能够具体说明自己部门的问题，更能指出问题发生的原理及背景的人，才算及格。测验一个干部有没有问题意识，同时又看他能否把自己的意见很扼要地表达，是经营者选择干部有效方法之一，因为这是干部应具备的最起码的条件。对这些人，要再给他们更多的时间，让他们痛陈所见，进一步说明对策与改善的目标。假如他们能提出明确的解决办法，则进而列为“优秀”，如果有人能更进一步，提出将来两三年中可能会发生的事，以及应考虑的问题，则应再进而列为“最优秀”。
一个好的领导者，一定是个好的沟通者。15分钟不能把问题说透，不能提出有效的解决方式，八成不是一个合格的领导者。这个简单的测验法，直接又有效。
benq 横跨的产品线愈来愈多，使得作业管理面的复杂度愈来愈高。公司最近选派一位资深厂长到营销总部，协助整个供应链端的管理。这位资深厂长进公司19年，做厂长已经超过8年，最近还利用工作之余在职进修，先后拿了两个硕士学位——科技管理与emba。他所管理的工厂，帮世界一流的工厂做代工，长期以来，不仅培养了与世界接轨的国际观，也历练出世界一流的管理能力。
最近他选了一本书—《如何做一位杰出的干部》，作为干部的读书会教材。他在书的封面附上一段赠言：“此书是我十四年前的管理启蒙书，多年来我一直爱不释手。这是一本管理类的经典名著，蕴涵了许多深刻的管理理念，内容却简单易懂；实用性强，是难得的干部行为指南。在此分享给大家，希望大家能仔细阅读，从中受益，做个好干部。也希望将来能有机会和大家一起研读其中的章节。”我们在上个月的主管月会当中与分公司主管一起研读，讨论了其中四个章节，效果很好，大家都很有收获。在这里掠人之美，推荐给所有正在培养干部的主管当作一本教材，也给有志于成为主管的年轻人自学。
第三类型的干部最幸福
本书的作者是个日本人畠山芳雄。本书所称的“干部”是广义的，几乎手下有一个以上的部属的就可包括在内，英语中的manager（经理、管理者）即相当于本书所指的干部。他在序言当中谈到：“所谓‘干部’，看来是相当复杂、不可理解的职业，但一个干部之所以能成为一个‘真正的干部’，撇开个人的性格、天赋不谈，至少具备七种基本能力。反过来说，如果缺少其中任何一种，不管阁下的文凭、经历多么过硬，也不能算是一个优秀的干部。”书中所提到的七种能力是：目标指向力、发现良策力、组织能力、传达能力、触发动机力、培养能力与自我革新能力。
书中提到，如果把所有的干部，按所处的状况分类，大致可以分为三种类型：
第一类型：被日常工作逼迫得精疲力竭，喘不过气来的一群。
第二类型：日常工作还可以应付自如，但缺乏使尽全力、以达成目标的自动精神。
第三类型：能自动自发，寻求解决部门的根本问题，经常主动向工作挑战。
benq 是个年轻的公司。即使身为干部本身，也大多是年轻人，充满朝气，平实务本，追求卓越。第二类型的干部在benq 较少，力不从心的第一类约占3成，其他干部大都是第三类型。其实第三类型的人，是最幸福的一群。他们完全随着自己的意志，主动地去发现“应达成的任务”，把自己的全部心力灌注在事业上。他们有工作至上的观念，最为关心的是工作的成败，他们固然忙碌，但精神饱满，活力充沛。在办公室里如果我们发现有些容光焕发，意兴昂扬，对工作孜孜不懈，仿佛乐此不疲的人，便是属于这一型。
第一类型的人，也有心要把工作做好，只是能力还没达到岗位的要求。管理学上的彼得定律指出，组织很容易把人提升到超过能力的职位上。benq 近几年的成长较快，伴随着组织的扩大，管理的职位增加也较快，相对增加了彼得定律发生的机会，从而产生第一类型的干部。为了要解决这种弊病的发生，组织的设计应该采行双轨制，专业职与管理职双轨并行，双轨并重。要让那些不适合带人的专家，从干部的岗位顺利转回原来专业的轨道，再一次发挥自己的能力。
举个最近发生的例子，公司一位资深同仁，在历练过产品经理、区域经理与人力资源经理之后，虽然工作很努力，但是因为领导的能力有所欠缺，不能带领整个团队达成目标，不仅自己做得筋疲力尽，部门的士气也很低落。最近公司安排让她转到软件事业部，担任人力资源软件的顾问。这一转型让她发挥所长，将这几年所学到的知识，用来辅导客户。除了熟悉公司所使用的人力资源软件之外，还可以与客户交流人力资源管理的经验。只有历经几个部门的资深员工，才能传递公司对于人力资源管理的精髓所在。这一能力不仅使她成为优秀的顾问，也能在分享知识的同时，赢得对方的尊重。
每一个公司都会同时存在三种类型的干部。辅导第一类型的干部转型，摆脱彼得定律的宿命，重新发挥单兵作战的能力。找到并淘汰第二类型的干部，以免影响所带领的整个团队。唯有大多数的人是第三类型的干部，公司才能奋发向上、追求卓越。
测验干部的简单方法
对于干部是否合格，有一个很简单的测验法。只要个别地对所有干部提出完全一样的问题：“在你担任的部门中，有什么要解决的问题没有？”然后给每个人15分钟的时间来回答这问题。目的并不在于寻求公司的实情，而是透过回答问题来确定这个干部究竟有多少问题意识。能够具体说明自己部门的问题，更能指出问题发生的原理及背景的人，才算及格。测验一个干部有没有问题意识，同时又看他能否把自己的意见很扼要地表达，是经营者选择干部有效方法之一，因为这是干部应具备的最起码的条件。对这些人，要再给他们更多的时间，让他们痛陈所见，进一步说明对策与改善的目标。假如他们能提出明确的解决办法，则进而列为“优秀”，如果有人能更进一步，提出将来两三年中可能会发生的事，以及应考虑的问题，则应再进而列为“最优秀”。
一个好的领导者，一定是个好的沟通者。15分钟不能把问题说透，不能提出有效的解决方式，八成不是一个合格的领导者。这个简单的测验法，直接又有效。