非常女人魏雪：跨文化公关成大业
初次见到魏雪，是在一家外企主办的公益文化活动 -- 春季音乐会上，她用中文、日文主持着，语言切换自如，举止游刃有余，散发出一种历练过的成熟职业女性风范。
她是普乐普（中国）公关公司的董事总经理，为许多进入中国的外资企业及政府机构、社团做着公关事务，靠着她和同事们的努力，几年时间就把公司做起来，并进入中国公关TOP10排行榜。
弱女子创办公关公司
从美国留学回国后，魏雪进入一家美国公关公司工作。1997年，日本普乐普公关总裁请魏雪做其中国公司的首席代表。谁知，她直截了当地说：“我不当首席代表，要当股东。首席代表更多的是一个职业经理人，如果是股东的话，我拥有更多的发言权。当然，我如果有投资的话，也意味着我将承担更多的风险和责任，同时也表示我有信心来经营这家公司。”普乐普总部经过慎重考虑，答应了魏雪的要求。
魏雪成为普乐普中国公司的董事总经理。但是连助手都还没有的她要自己租办公室，跑工商手续，招聘、面试员工，每天还要在工地监督工人装修。同时，她还要维系老客户以使他们成为新公司的客户。
有一家日本汽车厂商是魏雪在美国公司的客户，在一年多的合作中，魏雪以其高度的敬业精神、沟通能力以及对企业文化的理解给他们留下了良好的印象，听说魏雪要走，几位经理都感到很惋惜。魏雪就说：“希望你们公司能成为我的新公司的第一个客户，在中国我们是一家年轻的公司，但我带领的团队会为你们提供更适合你们公司的企业文化的专业服务。”她向他们承诺，在她成立新公司的过程中，他们的公关业务一天也不会停止，即使新办公室没有建起来，也不会耽误他们的任何公关活动。他们表示愿意继续成为她的客户。为此她发动所有的关系，保证这家汽车厂商的所有公关活动都照计划进行，比如在外地搞新闻发布会，写新闻稿，制作企业通讯等等，预定的所有公关活动都照常执行，而魏雪几乎是连轴转。就这样，魏雪一边把整个客户业务不间断地坚持下来，一边用不到三个月的时间把新公司所有的事情都办好了。这样的速度令每一个人都吃惊，因为那时对于外资在中国办公关公司还有许多限制，手续极为繁杂。
公司开业了，她亲手招聘的员工都各就各位，大家都非常兴奋，充满期待。但是她兴奋不起来，因为虽然合同的交涉已经进行了几个月，其间她甚至两次亲自飞往日本拜会客户，但合同的进展并没有预期的顺利。她在焦急地等待着最后的结论。
两天后，客户方来电说，转换公关公司的方案报上去后，因总部高层认为正值该公司在华项目进行到关键时刻，转换新的公关公司对企业的风险太大，决定延续与原公关公司的合同。听到这个消息，当时她连眼泪都掉不出来，脑子里一片空白，势在必得的第一单业务没有了，怎么向公司交待？招聘了员工，又没有业务，下一步该怎么走？
她一夜没能入睡，心里受着煎熬，但在员工面前她必须表现出平静。24小时后，情况发生了戏剧性的变化。在过去一年多与魏雪共同工作过的几位客户方的经理，他们相信她的能力，同时也不愿意在中国地区失去一位好的公关代理，于是几位中层干部决定再作最后一次争取，一起到公司高层面前说明他们的想法，并表示愿意承担转换公关公司的风险。出乎预料，高层终于答应了与新公司试签一年合同。当魏雪从日本打过来的长途电话里听到这个消息时，她流下了眼泪，她是为了客户给与的信任而感激，为了三个月的奔波终于有了结果而安慰，为了公司顺利迈出了第一步而高兴。值得欣慰的是，当初签约的第一个客户，今天已经成为普乐普“最老的”客户。魏雪说，“这正符合我们公司的一个理念，就是作为客户在中国市场的战略合作伙伴，在长期的合作关系中，与客户共同成长。”
然而，当时的签下第一单的兴奋还没有持续多久，新的工作如排山倒海般过来。以前她只是一个大公司的员工，上面还有人顶着。现在公司整体的运营管理，客户的维护，市场的开拓全是她一个人。她感到工作压力太大，而在和远离中国市场的总部进行沟通时，又经常得不到总部的理解。有一次，她和总部负责人开电话会议，争论一个问题，谁也说服不了谁，忽然间长期以来积累的压力和委屈令她觉得自己就要崩溃了，她突然对着电话机哭了出来。而对方不但没有安慰她，反而说：“如果你是这么脆弱、这样情绪化的一个人，你怎么去管理一个公司？不行的话，你就退出来吧。”她的眼泪一下止住了。对方又说：“作为公司的决策人之一，有意见可以沟通，有委屈可以诉说，但是一旦公司的决定做出了，就要保持上下统一的执行，你感情的波动会扰乱军心。”从那以后，她开始有意识的克制自己，每次进办公室或见客户前，都会深吸一口气，面带微笑，给员工和客户最佳的状态。
将国际化和本土化有机结合
目前，很多进入中国的国际公关公司都是外国人在做，国际化、专业化程度很高，但是在灵活性或本土化方面会有所欠缺。魏雪认为同样作为外资公关公司的普乐普在这方面的问题很少。“我们公司的国际化和本地化结合得比较好。”普乐普既是一家日本公司，又是美国奥美公关公司的集团公司，普乐普的血统里就带着跨文化的因子，魏雪在中国要做这样一个尝试，就是把日、美、中三国文化融合在一起，给三方企业提供服务。
魏雪在跨文化以及本土化方面有着得天独厚的优势：“我是土生土长的北京人，比外国人了解中国，在日本和美国生活了8年，使我对于日本、美国的企业文化都有认识。现在，跨文化的沟通能力在为国际企业提供顾问服务时变得越来越重要。在提高客户服务质量方面，我们拥有总部在专业操作方面和高端项目上的支持，包括企业高层领导的培训，企业危机管理系统的建立等等。在员工构成方面，我们充分考虑员工的教育背景，做到国际化专业能力与本地化操作能力的有效结合，并且定期举办培训，包括在国外的培训，有意识地培养全体员工的跨文化沟通能力。”公关顾问公司主要靠的是人才，魏雪希望能以自己和公司的良好背景和理念，为中国公关业带出一批职业的、专业的公关人才。
每次做方案时，魏雪都要求员工做出来的方案不但要从理论上看上去很好，而且必须具有现实的可实施性。每次做完一个方案，她都要求员工自问：目的明确吗？战略突出吗？信息的传达准确吗？在现有的条件下，这个方案，团队能够迅速地付诸执行吗？问这些问题，是因为我看到有的公司做的方案理论上很好，但最后都被束之高阁，就是因为或者方案的可实施性太低，或者没有合格的人员去实施。“比如‘院外游说’在美国很流行，在中国就行不通，那么公共事务的项目怎么做呢？我们需要把国外先进的公关理念和技术与本土的具可操作性的手法结合起来。”魏雪说。
现在很多企业、组织面临着跨文化沟通的问题。政府号召中国企业要“走出去”，同时大批外国企业要进入中国市场，他们都会面临文化撞击。跨文化沟通的问题同时存在于企业的内部和外部。例如，普乐普有几家客户是日本公司，但公司的公用语言是英语，员工来自不同的国家和地区，他们需要公关顾问公司在提供公关业务支持的同时，也要为客户内部员工做跨文化沟通培训、团队建设培训等。而日常业务中的E-mail和各种报告、会议通常都要以英文日文的双语来进行。“以中、日、英三种语言同步进行公关业务支持是我们的一个特色。”魏雪笑着说，
“在普乐普，我们这些员工也都有不同的文化背景，我们自己也存在经营和沟通方面的苦恼，因此我们自己的需求，往往也是客户的需求。我们推出的沟通培训项目很受客户欢迎。”
开始为中国企业做公关
很多进入中国的日本企业都成为普乐普的客户，如今，日本公司的业务占到了普乐普在华业务的70%。魏雪又把目光投向了国内的企业。为了培育这个市场，她通过为中国企业做培训来普及公关知识，虽然收入很低，但她决心要通过自己的努力逐渐地把中国企业带进这个全新的领域。
魏雪率领公司用国际水准的服务和良好的信誉以及合理的价位，吸引了一批中国企业，有IT、家电、制造、酿酒等企业。虽然这些企业带来的营业额还不足公司的15%，但让魏雪欣慰的是中国企业终于开始有了公关意识。然而她也感受到了其间的艰辛，首先是客户对服务价值的认可程度。
比如，中国客户经常提出，这个为什么还要收钱？随便弄弄就可以了，你们也不用来这么多人，这点小事你们来两个人我们配个人随便弄弄就行了。然而这与魏雪的标准相差很远。作为专业的公关公司，每一个项目每一个操作都有它的标准，做事精益求精是公司的原则，“随便弄弄”是最影响专业公司的声誉，也影响以后的市场的。
普乐普的公关服务中一个重要的项目是对企业发言人的培训。他们每年都要对客户公司的总裁、董事会或经理人班子进行培训，包括发言人形象、对外发言和信息传达的技巧、如何回答媒体提问，如何对投资人讲话，企业发生危机时如何面向消费者、受害者传达信息等等。这些在外企中实施起来比较容易，但是，在国内企业中，这些工作就很难推行。很多老总会说：“这些我都懂，我知道什么场合对什么人该说什么，你们只培训我下面的人就行了。”
面对这些问题，魏雪没有灰心，事实上这也都在她的预料之中。中国企业的公关毕竟刚刚起步，基本上停留在推广产品的阶段，至于企业整体品牌形象的树立、企业危机管理系统的建立等等还没有提到议事日程，这也正说明国内企业的市场前景和潜力十分巨大，在这个平台上的可施展的空间异常广阔。魏雪希望通过公关帮助国内企业加强市场竞争力，同时也为走出国门做准备。现在公司也为一些企业做 B2B的业务。最近她就带了一家大型国内家电、IT企业到日本市场进行面向日本企业的推介活动，为从日本引进技术以及将来开拓日本市场做准备。
将发展的速度放慢
自1998年1月公司成立以后，公司发展非常快，客户增长迅速，2001年开始在全国主要城市进行推广，先后在上海、广州成立分公司，一个全国的网络开始逐渐形成。
“当时在这两地开分公司是因为客户有需求，我们的客户在各地有分公司，他们经常在上海、广州举办活动，因此需要我们不断跟进。”
刚开始这两地的分公司只是承接北京公司分过来的业务，但因为那些业务不足以维持分公司的正常运转，公司从2002年开始在当地投入大量的精力开拓新业务。可是新市场的开拓需要一个过程，第一年不可能马上就持平甚至赢利。正在南方地区的队伍致力于市场开拓时，总部决定普乐普公司要在东京上市，这令魏雪非常吃惊。上市的准备会给包括中国业务在内的整体运营带来很大压力。“现在是应该作上市的时侯吗？”魏雪有自己的疑问。但总部的方针已经确定，就像原来总部负责人讲过的那样，“一旦管理层决定作出了，就要保持上下一致地去执行！”为了支持公司在东京上市，对于中国地区新市场的开拓暂时不做资金投入，不赢利的业务都要立即停止。这对于正在做积极开拓和迅速成长的普乐普中国地区的业务是很大的打击。“其实我是很痛心的，因为当时上海市场已经渐渐做起来了，但是我们必须服从总部的安排。”
现在公司的发展策略，是将成长的速度放慢，不盲目接新的业务，先练内功，培训员工，也培养客户，提高客户服务质量。“靠在行业中建立的信誉取得新的客户并不难，但是如果接了业务，服务跟不上，那么客户就会离去，这对公司的信誉会造成很大的影响。”
客户基本上都是和公关公司一年一签合同，每年客户都会对公关公司做一次考核，如果不合格，合同就无法续签。这就对公关公司提出了更高的要求。每一年普乐普都要根据客户需要调整服务内容，靠自己业务能力的提高来维系与客户的长期合作关系。
“与客户的关系就像婚姻，有和谐满意的，也有抱怨的、产生摩擦的，要靠双方积极沟通，不断磨合。值得欣慰的是，离开我们的客户非常少。”魏雪高兴地说。
魏雪个人简历
1989年赴日本留学，1992年进入日本上智大学经济系企业管理专业学习，获学士学位。后赴美国杨百翰大学进修公共关系。此后，受聘于美国一家大型公关集团并作为代表派驻北京，主要负责英国、美国和日本企业的客户服务。1997年，她开始筹备中国第一家中日合资公关公司——普乐普公共关系顾问有限公司并任董事总经理。
她是普乐普（中国）公关公司的董事总经理，为许多进入中国的外资企业及政府机构、社团做着公关事务，靠着她和同事们的努力，几年时间就把公司做起来，并进入中国公关TOP10排行榜。
弱女子创办公关公司
从美国留学回国后，魏雪进入一家美国公关公司工作。1997年，日本普乐普公关总裁请魏雪做其中国公司的首席代表。谁知，她直截了当地说：“我不当首席代表，要当股东。首席代表更多的是一个职业经理人，如果是股东的话，我拥有更多的发言权。当然，我如果有投资的话，也意味着我将承担更多的风险和责任，同时也表示我有信心来经营这家公司。”普乐普总部经过慎重考虑，答应了魏雪的要求。
魏雪成为普乐普中国公司的董事总经理。但是连助手都还没有的她要自己租办公室，跑工商手续，招聘、面试员工，每天还要在工地监督工人装修。同时，她还要维系老客户以使他们成为新公司的客户。
有一家日本汽车厂商是魏雪在美国公司的客户，在一年多的合作中，魏雪以其高度的敬业精神、沟通能力以及对企业文化的理解给他们留下了良好的印象，听说魏雪要走，几位经理都感到很惋惜。魏雪就说：“希望你们公司能成为我的新公司的第一个客户，在中国我们是一家年轻的公司，但我带领的团队会为你们提供更适合你们公司的企业文化的专业服务。”她向他们承诺，在她成立新公司的过程中，他们的公关业务一天也不会停止，即使新办公室没有建起来，也不会耽误他们的任何公关活动。他们表示愿意继续成为她的客户。为此她发动所有的关系，保证这家汽车厂商的所有公关活动都照计划进行，比如在外地搞新闻发布会，写新闻稿，制作企业通讯等等，预定的所有公关活动都照常执行，而魏雪几乎是连轴转。就这样，魏雪一边把整个客户业务不间断地坚持下来，一边用不到三个月的时间把新公司所有的事情都办好了。这样的速度令每一个人都吃惊，因为那时对于外资在中国办公关公司还有许多限制，手续极为繁杂。
公司开业了，她亲手招聘的员工都各就各位，大家都非常兴奋，充满期待。但是她兴奋不起来，因为虽然合同的交涉已经进行了几个月，其间她甚至两次亲自飞往日本拜会客户，但合同的进展并没有预期的顺利。她在焦急地等待着最后的结论。
两天后，客户方来电说，转换公关公司的方案报上去后，因总部高层认为正值该公司在华项目进行到关键时刻，转换新的公关公司对企业的风险太大，决定延续与原公关公司的合同。听到这个消息，当时她连眼泪都掉不出来，脑子里一片空白，势在必得的第一单业务没有了，怎么向公司交待？招聘了员工，又没有业务，下一步该怎么走？
她一夜没能入睡，心里受着煎熬，但在员工面前她必须表现出平静。24小时后，情况发生了戏剧性的变化。在过去一年多与魏雪共同工作过的几位客户方的经理，他们相信她的能力，同时也不愿意在中国地区失去一位好的公关代理，于是几位中层干部决定再作最后一次争取，一起到公司高层面前说明他们的想法，并表示愿意承担转换公关公司的风险。出乎预料，高层终于答应了与新公司试签一年合同。当魏雪从日本打过来的长途电话里听到这个消息时，她流下了眼泪，她是为了客户给与的信任而感激，为了三个月的奔波终于有了结果而安慰，为了公司顺利迈出了第一步而高兴。值得欣慰的是，当初签约的第一个客户，今天已经成为普乐普“最老的”客户。魏雪说，“这正符合我们公司的一个理念，就是作为客户在中国市场的战略合作伙伴，在长期的合作关系中，与客户共同成长。”
然而，当时的签下第一单的兴奋还没有持续多久，新的工作如排山倒海般过来。以前她只是一个大公司的员工，上面还有人顶着。现在公司整体的运营管理，客户的维护，市场的开拓全是她一个人。她感到工作压力太大，而在和远离中国市场的总部进行沟通时，又经常得不到总部的理解。有一次，她和总部负责人开电话会议，争论一个问题，谁也说服不了谁，忽然间长期以来积累的压力和委屈令她觉得自己就要崩溃了，她突然对着电话机哭了出来。而对方不但没有安慰她，反而说：“如果你是这么脆弱、这样情绪化的一个人，你怎么去管理一个公司？不行的话，你就退出来吧。”她的眼泪一下止住了。对方又说：“作为公司的决策人之一，有意见可以沟通，有委屈可以诉说，但是一旦公司的决定做出了，就要保持上下统一的执行，你感情的波动会扰乱军心。”从那以后，她开始有意识的克制自己，每次进办公室或见客户前，都会深吸一口气，面带微笑，给员工和客户最佳的状态。
将国际化和本土化有机结合
目前，很多进入中国的国际公关公司都是外国人在做，国际化、专业化程度很高，但是在灵活性或本土化方面会有所欠缺。魏雪认为同样作为外资公关公司的普乐普在这方面的问题很少。“我们公司的国际化和本地化结合得比较好。”普乐普既是一家日本公司，又是美国奥美公关公司的集团公司，普乐普的血统里就带着跨文化的因子，魏雪在中国要做这样一个尝试，就是把日、美、中三国文化融合在一起，给三方企业提供服务。
魏雪在跨文化以及本土化方面有着得天独厚的优势：“我是土生土长的北京人，比外国人了解中国，在日本和美国生活了8年，使我对于日本、美国的企业文化都有认识。现在，跨文化的沟通能力在为国际企业提供顾问服务时变得越来越重要。在提高客户服务质量方面，我们拥有总部在专业操作方面和高端项目上的支持，包括企业高层领导的培训，企业危机管理系统的建立等等。在员工构成方面，我们充分考虑员工的教育背景，做到国际化专业能力与本地化操作能力的有效结合，并且定期举办培训，包括在国外的培训，有意识地培养全体员工的跨文化沟通能力。”公关顾问公司主要靠的是人才，魏雪希望能以自己和公司的良好背景和理念，为中国公关业带出一批职业的、专业的公关人才。
每次做方案时，魏雪都要求员工做出来的方案不但要从理论上看上去很好，而且必须具有现实的可实施性。每次做完一个方案，她都要求员工自问：目的明确吗？战略突出吗？信息的传达准确吗？在现有的条件下，这个方案，团队能够迅速地付诸执行吗？问这些问题，是因为我看到有的公司做的方案理论上很好，但最后都被束之高阁，就是因为或者方案的可实施性太低，或者没有合格的人员去实施。“比如‘院外游说’在美国很流行，在中国就行不通，那么公共事务的项目怎么做呢？我们需要把国外先进的公关理念和技术与本土的具可操作性的手法结合起来。”魏雪说。
现在很多企业、组织面临着跨文化沟通的问题。政府号召中国企业要“走出去”，同时大批外国企业要进入中国市场，他们都会面临文化撞击。跨文化沟通的问题同时存在于企业的内部和外部。例如，普乐普有几家客户是日本公司，但公司的公用语言是英语，员工来自不同的国家和地区，他们需要公关顾问公司在提供公关业务支持的同时，也要为客户内部员工做跨文化沟通培训、团队建设培训等。而日常业务中的E-mail和各种报告、会议通常都要以英文日文的双语来进行。“以中、日、英三种语言同步进行公关业务支持是我们的一个特色。”魏雪笑着说，
“在普乐普，我们这些员工也都有不同的文化背景，我们自己也存在经营和沟通方面的苦恼，因此我们自己的需求，往往也是客户的需求。我们推出的沟通培训项目很受客户欢迎。”
开始为中国企业做公关
很多进入中国的日本企业都成为普乐普的客户，如今，日本公司的业务占到了普乐普在华业务的70%。魏雪又把目光投向了国内的企业。为了培育这个市场，她通过为中国企业做培训来普及公关知识，虽然收入很低，但她决心要通过自己的努力逐渐地把中国企业带进这个全新的领域。
魏雪率领公司用国际水准的服务和良好的信誉以及合理的价位，吸引了一批中国企业，有IT、家电、制造、酿酒等企业。虽然这些企业带来的营业额还不足公司的15%，但让魏雪欣慰的是中国企业终于开始有了公关意识。然而她也感受到了其间的艰辛，首先是客户对服务价值的认可程度。
比如，中国客户经常提出，这个为什么还要收钱？随便弄弄就可以了，你们也不用来这么多人，这点小事你们来两个人我们配个人随便弄弄就行了。然而这与魏雪的标准相差很远。作为专业的公关公司，每一个项目每一个操作都有它的标准，做事精益求精是公司的原则，“随便弄弄”是最影响专业公司的声誉，也影响以后的市场的。
普乐普的公关服务中一个重要的项目是对企业发言人的培训。他们每年都要对客户公司的总裁、董事会或经理人班子进行培训，包括发言人形象、对外发言和信息传达的技巧、如何回答媒体提问，如何对投资人讲话，企业发生危机时如何面向消费者、受害者传达信息等等。这些在外企中实施起来比较容易，但是，在国内企业中，这些工作就很难推行。很多老总会说：“这些我都懂，我知道什么场合对什么人该说什么，你们只培训我下面的人就行了。”
面对这些问题，魏雪没有灰心，事实上这也都在她的预料之中。中国企业的公关毕竟刚刚起步，基本上停留在推广产品的阶段，至于企业整体品牌形象的树立、企业危机管理系统的建立等等还没有提到议事日程，这也正说明国内企业的市场前景和潜力十分巨大，在这个平台上的可施展的空间异常广阔。魏雪希望通过公关帮助国内企业加强市场竞争力，同时也为走出国门做准备。现在公司也为一些企业做 B2B的业务。最近她就带了一家大型国内家电、IT企业到日本市场进行面向日本企业的推介活动，为从日本引进技术以及将来开拓日本市场做准备。
将发展的速度放慢
自1998年1月公司成立以后，公司发展非常快，客户增长迅速，2001年开始在全国主要城市进行推广，先后在上海、广州成立分公司，一个全国的网络开始逐渐形成。
“当时在这两地开分公司是因为客户有需求，我们的客户在各地有分公司，他们经常在上海、广州举办活动，因此需要我们不断跟进。”
刚开始这两地的分公司只是承接北京公司分过来的业务，但因为那些业务不足以维持分公司的正常运转，公司从2002年开始在当地投入大量的精力开拓新业务。可是新市场的开拓需要一个过程，第一年不可能马上就持平甚至赢利。正在南方地区的队伍致力于市场开拓时，总部决定普乐普公司要在东京上市，这令魏雪非常吃惊。上市的准备会给包括中国业务在内的整体运营带来很大压力。“现在是应该作上市的时侯吗？”魏雪有自己的疑问。但总部的方针已经确定，就像原来总部负责人讲过的那样，“一旦管理层决定作出了，就要保持上下一致地去执行！”为了支持公司在东京上市，对于中国地区新市场的开拓暂时不做资金投入，不赢利的业务都要立即停止。这对于正在做积极开拓和迅速成长的普乐普中国地区的业务是很大的打击。“其实我是很痛心的，因为当时上海市场已经渐渐做起来了，但是我们必须服从总部的安排。”
现在公司的发展策略，是将成长的速度放慢，不盲目接新的业务，先练内功，培训员工，也培养客户，提高客户服务质量。“靠在行业中建立的信誉取得新的客户并不难，但是如果接了业务，服务跟不上，那么客户就会离去，这对公司的信誉会造成很大的影响。”
客户基本上都是和公关公司一年一签合同，每年客户都会对公关公司做一次考核，如果不合格，合同就无法续签。这就对公关公司提出了更高的要求。每一年普乐普都要根据客户需要调整服务内容，靠自己业务能力的提高来维系与客户的长期合作关系。
“与客户的关系就像婚姻，有和谐满意的，也有抱怨的、产生摩擦的，要靠双方积极沟通，不断磨合。值得欣慰的是，离开我们的客户非常少。”魏雪高兴地说。
魏雪个人简历
1989年赴日本留学，1992年进入日本上智大学经济系企业管理专业学习，获学士学位。后赴美国杨百翰大学进修公共关系。此后，受聘于美国一家大型公关集团并作为代表派驻北京，主要负责英国、美国和日本企业的客户服务。1997年，她开始筹备中国第一家中日合资公关公司——普乐普公共关系顾问有限公司并任董事总经理。