在危机中成熟
黄勇，曾在《科技日报》任记者8年。1994年6月，他用仅有的1万元创立了西岸咨询策划公司，开始了在公关业的创业生涯。2002年6月，与国际五大公关公司之一的奥美公关公司合资成立西岸奥美信息咨询服务有限公司并任董事长。思科、微软、英特尔、三星、柯达、富士施乐、德州仪器等跨国巨头都是或曾经是西岸的客户。
你是如何完成从新闻记者到创业经理人的角色转变的？
说实话，当初我进入商界时很被动，除了对一点很明确- - 赚点钱让公司生存下来- - 其他一切都糊里糊涂。我对经商没有任何概念，没有一点财务常识，也不懂得商业模式，最可笑的是最初连公司每年需要进行工商登记都不知道，为客户做事甚至不知道如何开价。
实现从新闻记者到商人的转变，是一个慢慢学习的过程。一旦接触到公关产业，就收到很多来自客户的要求。在跟客户合作的过程当中，我学到了很多东西，逐步明晰了商业模式，懂得了如何为客户服务，如何让客户满意，如何让商业价值最大化。
同时我个人的性格也在慢慢磨练，有了一些改变。我以前当记者时，如果感觉到对方说话不在理，或者含有对我个人丝毫的蔑视和不尊重，当面就可能拍桌子叫板。而自己管理公司后，开始变得更能容忍。比如有时候明知道对方是为了达到某种目的在说事，或者是在直接指责我，我也能耐心倾听，试图去了解对方，给自己一些借鉴。
作为创业者兼管理者，最需要注意的是什么？
作为创业者，千万不能急功近利，而要目光长远。你追求商业价值最大化，也要处处体现对客户价值的增加。我更多的是看重公司未来的前途，如何使客户关系建立得更加长久。因为我是公司的拥有者，没有追求短期效应的压力。
同时作为管理者，你必须尊重人，尊重人的身体和思想。这种尊重不是挂在口头上的，而是实实在在体现在所有管理政策和行为中。尤其在我们这种服务型企业中，员工的知识程度较高，思想很活跃。只有尽量使管理人性化，时时体现对员工的关怀，才能使他们安心踏实做事。
从1997年开始，我们公司的盈利状况就很好了，但员工还是感觉到歧视的眼光。外界认为我们是私营小公司，不正规，没有保障。这让我很受刺激并认定，公司再小也一定要有规范的社会福利保障，让所有员工都有安全感，以留下最优秀的人才，产生人气，培养一种向上的公司精神。
在公司赢得的众多大客户中，你印象最深刻的是哪一个？
公司成立两个月后赢得的第一个客户AST令我终生难忘，但印象最深刻的还是康柏。
首先是因为整个过程非常曲折且颇具传奇色彩。康柏此前选的都是国外公关公司，所以最初他们亚太区总部不同意用我们这个本土公关公司。为此，康柏中国区总经理还专门到美国总部的市场部门进行了详细解释。在康柏做出选择之前，AST想跟我们续约，我一直拖到最后期限的那一天。当时我想等到中午12点，如果康柏方面没有确切的答复，我就去和AST签约。结果到了12点还是没有任何消息，我只好出门准备去和AST签约，刚刚把车门打开，康柏的电话就来了，告诉我总部同意签约了。商业的魅力就在于此，往往在逆境波折中峰回路转。
其次，和康柏签约对西岸的发展意义重大。我们和康柏合作两年，其实没有赚到多少钱，但是赢得了宝贵的商业声誉和发展时间。康柏当时是全球瞩目的商业明星，有众多的合作伙伴，影响力特别大。因为康柏的缘故，不久之后，微软就和我们签了约。随后，康柏又把思科介绍了过来。没有费太大力气，我们就赢得了很多大客户。
有哪些关键性时刻或事件促使你在商业和管理上成熟起来？
我是伴随着一件又一件危机的解决逐步成熟起来的。在公司8年多的发展历程中，我遇到了商业的危机、客户的危机、员工的危机等等，甚至有绝望到做不下去的时候。
1996年，康柏、微软这两个大客户相继到期，不能继续做下去，公司的客户急剧减少。当时公司面临着特别大的危机，连生存都成问题。那段时间我们真是焦心积虑，在沮丧与亢奋、迷茫与希望的交织中渡过。我们花了很多精力去研究市场，去做员工的工作，去加强和客户的交流，让他们看到我们的潜力和优势。结果1997年1月我们就和英特尔合作，进一步拓宽了商业视野，整个公司的品牌和盈利又迈上了一个新台阶。这使我认识到，无论商业状况好否，都要有平常的心态，悲观的时候要看到希望，乐观的时候要看到危机。
你最大的危机来自于什么地方？是如何解决的？
还是来自于员工的危机。1997年公司的流失率相对较高，尤其是关系特别好的员工转投到别家公司时，我感到特别沮丧、生气。2000年一位副总经理和两位总监被挖走，当时我很烦恼、忧虑，公司的管理层一下子走了几个重量级人物，事情谁来做呢？结果我们马上调整，找到了更合适的人接手，不到1个月，就彻底解决了问题。现在回头看，历次大规模公司走人带来的真空，都使得新的结构都比过去更稳定，公司进步更快。
这让我认识到一个公司集体的力量远远大于几个人，单纯依赖某几个人往往靠不住。另外，千万不要相信感情的因素，比如某个人和你很亲近、关系很好。在处理与员工的关系时，永远都要把员工的利益摆在第一位。因为利益是员工价值最直接的体现，如果他觉得自己应该得到的利益没有得到满足时，你就要当心了。这是基于我以前的多次挫折得出的教训。
你是如何完成从新闻记者到创业经理人的角色转变的？
说实话，当初我进入商界时很被动，除了对一点很明确- - 赚点钱让公司生存下来- - 其他一切都糊里糊涂。我对经商没有任何概念，没有一点财务常识，也不懂得商业模式，最可笑的是最初连公司每年需要进行工商登记都不知道，为客户做事甚至不知道如何开价。
实现从新闻记者到商人的转变，是一个慢慢学习的过程。一旦接触到公关产业，就收到很多来自客户的要求。在跟客户合作的过程当中，我学到了很多东西，逐步明晰了商业模式，懂得了如何为客户服务，如何让客户满意，如何让商业价值最大化。
同时我个人的性格也在慢慢磨练，有了一些改变。我以前当记者时，如果感觉到对方说话不在理，或者含有对我个人丝毫的蔑视和不尊重，当面就可能拍桌子叫板。而自己管理公司后，开始变得更能容忍。比如有时候明知道对方是为了达到某种目的在说事，或者是在直接指责我，我也能耐心倾听，试图去了解对方，给自己一些借鉴。
作为创业者兼管理者，最需要注意的是什么？
作为创业者，千万不能急功近利，而要目光长远。你追求商业价值最大化，也要处处体现对客户价值的增加。我更多的是看重公司未来的前途，如何使客户关系建立得更加长久。因为我是公司的拥有者，没有追求短期效应的压力。
同时作为管理者，你必须尊重人，尊重人的身体和思想。这种尊重不是挂在口头上的，而是实实在在体现在所有管理政策和行为中。尤其在我们这种服务型企业中，员工的知识程度较高，思想很活跃。只有尽量使管理人性化，时时体现对员工的关怀，才能使他们安心踏实做事。
从1997年开始，我们公司的盈利状况就很好了，但员工还是感觉到歧视的眼光。外界认为我们是私营小公司，不正规，没有保障。这让我很受刺激并认定，公司再小也一定要有规范的社会福利保障，让所有员工都有安全感，以留下最优秀的人才，产生人气，培养一种向上的公司精神。
在公司赢得的众多大客户中，你印象最深刻的是哪一个？
公司成立两个月后赢得的第一个客户AST令我终生难忘，但印象最深刻的还是康柏。
首先是因为整个过程非常曲折且颇具传奇色彩。康柏此前选的都是国外公关公司，所以最初他们亚太区总部不同意用我们这个本土公关公司。为此，康柏中国区总经理还专门到美国总部的市场部门进行了详细解释。在康柏做出选择之前，AST想跟我们续约，我一直拖到最后期限的那一天。当时我想等到中午12点，如果康柏方面没有确切的答复，我就去和AST签约。结果到了12点还是没有任何消息，我只好出门准备去和AST签约，刚刚把车门打开，康柏的电话就来了，告诉我总部同意签约了。商业的魅力就在于此，往往在逆境波折中峰回路转。
其次，和康柏签约对西岸的发展意义重大。我们和康柏合作两年，其实没有赚到多少钱，但是赢得了宝贵的商业声誉和发展时间。康柏当时是全球瞩目的商业明星，有众多的合作伙伴，影响力特别大。因为康柏的缘故，不久之后，微软就和我们签了约。随后，康柏又把思科介绍了过来。没有费太大力气，我们就赢得了很多大客户。
有哪些关键性时刻或事件促使你在商业和管理上成熟起来？
我是伴随着一件又一件危机的解决逐步成熟起来的。在公司8年多的发展历程中，我遇到了商业的危机、客户的危机、员工的危机等等，甚至有绝望到做不下去的时候。
1996年，康柏、微软这两个大客户相继到期，不能继续做下去，公司的客户急剧减少。当时公司面临着特别大的危机，连生存都成问题。那段时间我们真是焦心积虑，在沮丧与亢奋、迷茫与希望的交织中渡过。我们花了很多精力去研究市场，去做员工的工作，去加强和客户的交流，让他们看到我们的潜力和优势。结果1997年1月我们就和英特尔合作，进一步拓宽了商业视野，整个公司的品牌和盈利又迈上了一个新台阶。这使我认识到，无论商业状况好否，都要有平常的心态，悲观的时候要看到希望，乐观的时候要看到危机。
你最大的危机来自于什么地方？是如何解决的？
还是来自于员工的危机。1997年公司的流失率相对较高，尤其是关系特别好的员工转投到别家公司时，我感到特别沮丧、生气。2000年一位副总经理和两位总监被挖走，当时我很烦恼、忧虑，公司的管理层一下子走了几个重量级人物，事情谁来做呢？结果我们马上调整，找到了更合适的人接手，不到1个月，就彻底解决了问题。现在回头看，历次大规模公司走人带来的真空，都使得新的结构都比过去更稳定，公司进步更快。
这让我认识到一个公司集体的力量远远大于几个人，单纯依赖某几个人往往靠不住。另外，千万不要相信感情的因素，比如某个人和你很亲近、关系很好。在处理与员工的关系时，永远都要把员工的利益摆在第一位。因为利益是员工价值最直接的体现，如果他觉得自己应该得到的利益没有得到满足时，你就要当心了。这是基于我以前的多次挫折得出的教训。