学习型组织与企业变革
（1）策略性回顾，以研究变动的竞争环境，以及公司的产品组合、技术、和市场地位；
（2）制度检讨，也就是检讨跨部门的大型流程。例如出货体系是否健全；
（3）内部标竿学习报告，用以找出组织内的最佳做法，并做比较；
（4）研究访问团，派员工拜访全球的一流组织，深入了解其绩效和特殊技能；
（5）举办座谈会，让客户、供货商分享想法，相互学习。
同时，应该认识到，阻碍企业学习的绊脚石有：
官僚作风：企业在走向国际化的同时往往越来越官僚化，企业的活力和创造性为条条框框所替代。
控制：对信息、决策、员工和技术加以控制，使实施控制者乐此不疲；但企业的学习则不需要这个。
缺乏沟通：无数企业的沟通局限于严格的纵向交流架构，狭隘的偏听、拖延的反馈、信息的难以获得，结果令至关紧要的学习受到歪曲，甚至根本不为人知。
领导不力：企业领导应该是进行持续学习的样板，但现实情况却总之相悖。
等级森严：市场能力的强弱与企业的官僚化等级层数成反比。
在当今管理界，学习型企业是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力是主要经济资源的时代，比竞争对手学得快被视为最根本上的竞争能力。学习本身并不新鲜。所有的组织理论都要求经理人去学习，并且将新的理论和方法付诸实施。如今，企业日益关注的是学习和变革之间的关系。要想学习富有成效，企业必须有能力、有意愿进行变革。
深度变革等于学习。为什么？深度变革是将内部的改变和外部的改变结合起来的组织变革，也就是把硬件的改变和软件的改变结合在一起。内部的改变就是在人脑子里面的价值观，他的愿望，他的行为，他的习惯，外部的改变包括程序、战略、实践和组织架构。
很多组织都曾在结构上尝试变革，改变流程或者组织结构的时候，如果员工心理上没有成长起来，他会为了生存而变成一个“乖巧”的变革者，所有推动改革的意愿都可能在“软”抗中间被吸收掉。深度变革就是要使人的思维方式变化，如果变革的管理者只注意程序怎么走，流程怎么走，而不关注组织学习的能力，就如同只关注植物成长，而不知道障碍因素在里面。学习，就是在培养不断变革的“能力”，而不是建设一种“模式”。不断培养变革的能力，这是我们学习型组织很重要的任务。
以学习来塑造组织变革能力的本质，就是将组织建成这样一个的组织：不断地自我更新，自我创造，和外界变化相互推动引导。也正因其具有一定的生物成长特征，组织的学习必须自己完成，所有外界都只是提供参考，咨询公司、专家教授都只是建议提供者，深刻的变化一定是在组织内部产生的，一定是在员工的内心成长起来的。这就是学习型组织的核心。
许多对中国改革开放做出巨大贡献的企业家都是学习的模范。竞争对手可以获得其他的资源：资本、劳动力、原材料、技术、知识、专利、人才……但是没有人能够购买、复制和消除一个组织的学习能力。这是一个企业最重要的能力。所以很多在变革之中取得成功的企业都有一个共识，正如壳牌石油公司培训部经理所说：“我们认为我们未来的企业唯一竞争的优势是其管理者比其他竞争对手学习得更快。我们是把内部变化的速度和学习联系起来的，如果我们学习的速度大于变化的速度，就能保障我们企业内部的变化速度大于外部的变化速度。”
（作者系王轶北京仁达方略企业管理咨询有限公司高级咨询师， 欢迎您与作者王轶探讨您的观点和看法，联系电话： 13161187175，电子邮件：wy@ren-manage.com）