贝塔斯曼:没有明确战略目标 隐患依然存在
2002年，贝塔斯曼公司（Bertelsmann AG）换掉了CEO托马斯·米德尔霍夫（Thomas Middelhoff），刚刚过去的一年又换掉了监事会主席格尔德·舒尔特·希伦（Gerd Schulte-Hillen），再加上尾随希伦而去的直接集团（DirectGroup）的负责人克劳斯·埃尔霍夫（Klaus Eierhoff），以及广播子公司RTL的负责人迪迪埃·贝伦斯（Didier Bellens）——批评人士揶揄说，要列全贝塔斯曼2003年度的离职名单还真得费点事儿。
然而，在希伦离职前后，这家全球第五大传媒巨头并没有坐等自己陷入任人评说之境——这个庞大的德国家族企业历史上首次对外公布综合性的财务情况——2003年半年度财务报表数据显示，前六个月中，贝塔斯曼在2002年盈利的基础上再次提高了经营成果，提升比例为30%.
和众说纷纭的内部人事变动比起来，这些一目了然的数字更容易让市场相信：贝塔斯曼两年多的沉寂终于走到了尽头——看看时代华纳一而再再而三的更名、再看看迪斯尼家族子孙那封客套而强硬的离职信就知道，全球传媒公司的日子并不好过。因此，贝塔斯曼这第一份公开财报就显得更有说服力了：在汇率变动等不利因素影响下仍然保持盈利势头，至少可以说明在前进。
种种迹象表明，贝塔斯曼正在积极做出调整：它合并了索尼的音乐（SONY MUSIC）业务，重整德国的书友会——任何一个贝塔斯曼内部的员工都知道这些意味着什么，内部已经停止纷争，外部终于开始发力，总之，这个百年家族企业正在复苏。
“女人的王朝”
不过，以上这一切使贝塔斯曼留给外界过多争吵的形象：CEO和董事会、或者监事会和董事会、再或者家族和经理人之间的永恒矛盾。而贝塔斯曼，也的确已经疲于内耗。
但最可怕的还是公司决策的困难，和索尼音乐合并，3亿美元收购时代华纳（Time Warner）出版公司的交易计划都没有获得监事会的同意，一名管理人员直言：“有些交易计划一路获准，最后被监事会拦下了。” ——贝塔斯曼迫切需要“集权式”的人物。
现年62岁的莉兹·莫恩（Liz Mohn）成为最佳人选，作为莫恩家族掌门人莱因哈德·莫恩（Reinhard Mohn）的妻子，她将公司内部各方面的纷乱意见握在自己女性的铁腕里，为家族赢得控制贝塔斯曼重大事务75%的投票权。
莫恩家族的传统是通过基金会来控制公司运作，而长期以来，家族已经疏于打理基金会的繁琐事务，身为监事委员会成员的莉兹更多深入到具体事务中，并由此恢复了这一家族传统。
“莉兹·莫恩能越来越多的掌握具体事务对贝塔斯曼来说非常重要”，一位高层管理人员说，“她甚至孕育了新的贝塔斯曼和基金会。”
为避免新一轮人事动荡，在管理层人员的选拔方面，莉兹任命家族信任的甘特。迪伦（Gunter Thielen）为CEO，之后，公司通过大量削减海外业务，已经取得良好的财务情况，未计利息和税前营运利润已经从任命前的1.16亿欧元升至现在的2.07亿欧元（合2.46亿美元）。
莉兹用成绩证明了她的胜利，但作为一名女性，结果很难是皆大欢喜的，反对派认为这将造成公司决策的“专行独断”，贝塔斯曼现在成了一个“女人的王朝”。
但一位董事代表了目前公司大多数人的意见：“莫恩家族重新掌管贝塔斯曼没有什么不好，其实这才是公司真正的文化。”为此，从家族基金到董事会的管理人员，都把她当作能把贝塔斯曼带出低谷的关键人物。
莉兹被认为是果断但不乏温柔的女强人。她的下属，贝塔斯曼直接集团中国区总裁文德华（Christian Unger）表达了看法：“虽然外界盛传她有强硬的作风，但是从我和她的接触来看，她更多的时候还是一个细致、善良、有魅力的女性。”
45年前，在贝塔斯曼工作了六个星期的伊丽莎白在公司聚会上接受了哈德·莫恩的邀请，一曲华尔兹使她成为日后的莉兹·莫恩，当时她17岁：“当这件事开始时我的生命里还不曾发生过什么”。但此后便不同了：她曾经与他离婚，最终还是重新走到一起；她再度获得家族的信任，直到今天。
比音乐更模糊的未来？
随着贝塔斯曼逐渐走出公司治理结构的泥淖，来自市场的压力愈发明显，除了和索尼合并音乐业务前景不甚明朗外，饱受分析人士诟病的另一点是，和其他传媒巨头相比，贝塔斯曼没有明确的战略目标——比如在线业务以及海外市场，都因为几经波折变得模糊不清。
近期贝塔斯曼最受关注的事件是与索尼音乐业务的合并，鉴于全球音乐市场依然处在低靡的时期，这项业务似乎依然可以等待时间的检验。CEO迪伦还有时间把新业务从陈旧的CD领域转移到网络等新兴市场来。
不过隐患依然存在——此番交易估计将耗费6亿美元的一次性成本，却只能每年节省3亿美元的成本；合资企业将承担索尼唱片的债务；且该交易没有向贝塔斯曼开放利润丰厚的日本国内市场。
对于这些质疑，迪伦没有公开反驳。
至于海外市场战略的模糊，似乎可以从掌管中国事务的文德华身上得到印证，当记者问他诸如此类的问题时，他回答说：“总部并没有明确要求我们怎么做，在中国我们是‘摸着石头过河’。”
事实上，迪伦的思路并非一味徘徊不前，他认为：贝塔斯曼应该把更多的精力放在本国和核心业务，换句话说，现在的贝塔斯曼更愿意把赖以发家的出版和书友会做成区别于其他巨头的核心竞争力。
在分析人士看来，传媒公司的多元化都没有好结果，把业务集中才是一个明智的选择。可以参照的例子是，迪斯尼去年因为推出了两部叫座的电影《海底总动员》和《加勒比海盗》，结果2003年第四财政季度收入为70.1亿美元，高于普遍预期的69.9亿美元，比上年同期的66.6亿美元增长5.3%.
不过，考虑到近期的管理层矛盾，迪斯尼不可能成为媒体公司最有说服力的发展样板，无论如何，贝塔斯曼也应该主动走出这一步了——
“展望未来，我们可以再松一口气了，”迪伦向公司部门员工提交的管理层报告中这样开场，“我们已经解决了一些重要问题，但仍面临着诸多的挑战，我们接下来要把书友会做的更加像模像样。”
书中自有黄金屋
尽管高层持续的震荡让员工一度心灰意冷，但是很快迪伦这位“家族代言人”的思路还是在公司得到了执行。而在迪伦下决心改造书友会之前，德国甚至欧洲的书友会一直是个“问题公司”，和网上销售图书的模式相比，书友会已经落后了，不仅业务模式遭到了挑剔读者的质疑，而且没有给公司带来强劲的利润收入。
首席执行官首先对负责书友会的直接集团提出了要求，希望他们将“问题公司”德国书友会成功改造为一个“大赢家”。很快直接集团发动了一场铺天盖地的广告战，口号为“更好地读书”，范围涉及直接集团下属公司的所有领域，形式为：一个强有力的计划、一本新目录、一个新网站、一个现代的书店以及一场大范围的媒体宣传。
接下来，贝塔斯曼紧锣密鼓——推出改进版的图书目录，使图书再次成为焦点，目录寄到了400万会员的手中，全部读者多达900万人，并且加入了更为深入的书评、书摘、作家资料，以及大量的背景报道。
没错，迪伦把书友会的目录正演变了杂志——在目录中有一个彩色的向导系统，将读者明确迅速地从一种文学体裁引导到另一种文学体裁：小说类、非小说类、以及实用类书籍。目录的第二部分是儿童书友会的内容，包括图书、游戏、以及提供电影、音乐和游戏等产品的媒体商店。
另外与印刷目录相对应的是书友会网站主页：一是书友会商业卡，二是邀请人们去浏览网络媒体领域中的书友会世界的请柬。互联网业务已占到书友会收入的6%，且有十分之一的新会员通过网络招募。
这暴露了迪伦的另一个野心，通过书友会重拾曾被抛弃的BOL在线业务，一年多以前，这项业务曾因前景不明而遭到董事会的排斥，现在则发挥了意想不到的作用。在迪伦长远的计划中，书友会的壮大将带动零售、邮购和在线业务，并最终构成完整的书业渠道，如果顺利的话，另一个强项——出版业务也将和书友会融合。
没有理由不相信德国书友会宣传攻势范围之广，它的业绩将会因此进一步提高，“德国书友会即将开创一个新纪元，它重新步入正轨，并将成为其他俱乐部的典范。”迪伦说。
然而对贝塔斯曼来说，并不是每一项业务的前景都像书友会这样明朗：RTL集团的电视节目制作的影响力还仅限于德国，而且近年来收视率止步不前，蓝登书屋（Random House）7.47亿欧元（经营税前利润为2900万欧元）的上半年收入比去年同期有所减少，综合类出版社古纳亚尔（Gruner＋Jahr.）收入为12亿欧元，经营性利息税前利润为1.12亿欧元，收入回报率虽然有所提高，但只是收购几家欧洲杂志的自然结果。
对迪伦先生和莫恩太太来说，使这个庞大的家族企业帝国完全苏醒还需时日。