变革中的平衡
在社会领域，很多现象都有着惊人的相似。政坛如此，企业界也如此。在刚刚过去的2002年，曾经发生过轰动一时的乐华事件，在此事件中，素有国内彩电行业黑马之称的乐华，在家电行业渠道发生面临种种困境的时候，发动渠道变革，终因力量不足而失败，令人喈叹不已。
乐华变革正值家电渠道危机开始凸现的时候，家电行业取消代理制，自建营销网络的经营模式，曾经使家电行业获得了飞速的发展。但随着市场的发展，其弊端也日益显现。其一是随着自建营销队伍的膨胀，使各项费用居高不下，成为企业的重大负担；其二是扁平化的渠道网络已经使一些经销商利润减少，逐步失去了信心。而另一方面，国美，苏宁等家电零售商已经崛起，拥有巨大的销售能力。在此背景下，2001年，乐华开始了渠道变革。乐华变革主要从两方面入手，其一是实行代理制，以前的部分经销尚不再直接由乐华供货，而是从大代理商那里拿货。同时不再镨货，实行现款现货；其二是砍掉了它在全国的300多个分公司和办事处，大规模缩减营销人员。
乐华变革后，曾经有非常乐观的预期，据乐华某高层人士的预测，在当年，乐华的市场销量将出现飞跃。然而，事实却相反，乐华变革后不是一飞冲天，而是一落千丈。在全国的业务几乎停滞。及至去年，乐华已经无法支撑，最后只能关门大吉。乐华变革失败的原因，在业界引起了广泛的议论，而几乎所有的人都认为，实力的不足，是乐华变革失败的重要原因。
实力的不足，使乐华变革从一开始就遭遇尴尬。实行代理制后，乐华的现款现货政策将很多大代理商渡在门外，因为乐华并不是行业内的强势品牌，尚无足够的资本和号召力使大代理商心服口服地现款现货，在没有大的连锁企业的全国性渠道支持的情况下，他们仍然要面对成千上万的零售商，但是这些零售商由于新的体制，又不能从乐华直接拿货，利润遭到截流，积极性大为下降，这样，乐华既不能得到大代理商的支持，又失去了以前的渠道，市场出现大片空白。随着国美将乐华的专柜撤出，乐华的渠道迅速崩溃。而乐华撤掉自己的营销队伍，也很快就尝到了苦果，在市场上，乐华并没有足够的号召力使经销尚死心塌地，经销商对乐华的投入力度大打折扣，而乐华自己的营销队伍已经没有了，乐华变成了没有人管的孤儿，任凭其在市场中遭遇风吹雨打。最后，出现了市场雪崩。乐华在轰然倒塌。
乐华变革的失败，使家电企业在变革前有足够的警惕，变得非常审慎。实际上，在乐华变革的时候，很多企业也开始了变革，只不过，他们没有乐华这样大的动作，而是充分估计自己的实力，作出部分变革。比如说渠道变革，现在很多企业就是实行混合型渠道。而在解决营销队伍膨胀的问题上，不少企业也只是进行有限收缩，以便应付在市场突变和快速扩张的情况。
实力是最大的话语权，这个道理看来简单，可惜在现实中，并不是每个企业都会真正遵循这一规则。而实力与变革的不平衡，造成了无数的败局。春秋战国时代，以大力著称的秦武王非常喜欢与人比试力量。后来，在与大力士比力气的时候，为了证明自己力大无穷，秦武王举起了一只大鼎，结果却因为力量不济，被掉下的大鼎砸得吐血而亡，流下千秋笑柄。变革也是一样，在自己的力量还没有足够强大的时候，剧烈的变革，犹如举起大鼎，最后只能砸在自己身上。而只有在具备相应的实力的时候，变革才能水到渠成。
四、变革与内部整合能力
在任何组织中，变革都会引起组织形态的变化，而整个组织能否有自我更新能力，来整合其各种组成元素，使其适应变革，也是决定变革成败的重要原因。俄罗斯在经济上实行的“休克疗法”之所以失败，就在于其缺少相应的自我更新能力和整合，最后导致经济大衰退。
由于缺乏整合能力而导致失败的粒子，在企业变革中并不少见。曾经在90年代称雄空调行业的春兰，就是在变革中缺乏内部整合能力而实力大减。90年代中后期，春兰进行了大规模的组织变革，但是，由于其内部整合能力并没有达到足以控制变革局面的程度，最后引起了混乱，在春兰忙于内乱的时候，海尔，格力、美的等企业乘机崛起，将春兰远远甩在后面。春兰由此失去了行业领袖地位，一直到今天，都无法重振昔日雄风。
在家电行业，以宣称“唯一不变的就是变”的美的，自1997年推行事业部制以来，历次变革均取得了不俗的成绩，令人惊叹，在其平稳变革的背后，是强大的内部整合能力。比如在美的进行事业部制改造的时候，以产品为中心，将美的分成几大事业部，将管理中心下移，在完成形式上的变革的同时，美的进行了组织流程再造，变直线型管理结构为纺锤型的管理结构，这样，就使事业部制获得了存在的制度性基础。而在外部市场，美的也推行渠道变革，改代理制为自建营销渠道，进行渠道的扁平化改造，对市场精耕细作，提出‘决胜终端“的口号，而与此同时，内部进行了一系列的调整，使之适应外部变革。比如，美的在全国设立了数十个以各自为利润为中心的营销中心，激活了整个营销组织，同时加强了对渠道和终端的掌控能力，而其内部在品牌、服务、产品研发，技术改造方面的不断改进，以及建立以市场为导向的组织形式和管理机制，都是促使其变革成功的重要原因。
在2002年的时候，美的家庭电器事业部再度分蘖，由原来的一分为四，刚开始的时候，很多业内人士都表示怀疑，担心美的的营销队伍会变得庞大起来，成为企业的累赘。后来，美的的作为打消了人们的顾虑。因为它在外部的市场网络的调整与内部调整同时进行，实现代理制。比如家庭事业部以前在某省有10个人，分拆后每个事业部才一两个人，而且这些业务经理就是管理渠道，不必像以前又要做渠道，又要搞促销，还要管终端。同时，美的在组织结构上再次调整，在集团公司进行了组织流程的调整，公司完全取消行政级别，比如以前管理部门有科长这个级别，现在不存在了，只有总裁、业务部长、业务经理、办事员四个层次。在美的内部，无论是集团公司，还是事业部，还是驻外机构，财务、投资、人力资源管理流程等的结合就形成了企业的内部运作，构建了一个企业的形态，同时，早已接受美的一向善变的传统的人员，也对变革非常理解，加上美的在变革中建立了比较规范的退出机制，能把相关方面的利益问题解决。不会引起大地震。这样，变革中的内部整合顺利完成。而内部整合的完成，给了美的外部变革以强大的自我调整能力，使变革平稳进行，没有留下致命的后遗症。
在成功的变革中，内部整合往往与变革紧密相随，其作用就在于当变革引起内部的不平衡的时候，通过内部的调整，逐步达到一种新的平衡，实际上，内部整合就是在变革前的组织形态平衡与变革后的组织形态平衡的一种润滑剂和调控器。在现实中，有的企业通过变革，从此风潮千里，而有的企业在变革后，却元气大伤，江河日下，其重要的原因，就是内部整合能力的不同。
增强内部整合能力，才能在变革中走向成功，毕竟，任何人都希望种下的是龙种，收获的也是腾云万里的蛟龙。
（原文发于《新商人》杂志封面文章）
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（作者罗建法，毕业于武汉大学，曾从业于于美的，万和等知名家电企业，涉足市场销售，推广策划，战略研究等领域，现为国内著名财经杂志《经理人》高级编辑，长于产业分析，企业战略研究及商业评论。欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]）