杀出终端拦截的囚徒困境
终端拦截，正是时下一个热门讨论的话题。
终端在这里是个副词，补充一个字，“在”终端拦截；加上个主语和宾语，“厂家在终端拦截竞品厂家”。表达清楚了吗？换个宾语试试，“厂家在终端拦截消费者”。这样说清楚了吗？
大学时，老师教我们4P，最开始把Place称作“渠道”，渐渐地老师的“渠道”被“通路”代替，后来就干脆直接说“网络”了（也许是为了显示出渠道各成员的联系）。但3年后的今天，我还是把“渠道”一词挂在嘴边。4P理论已经越来越多地演化成4C理论了，而且营销观念变革也确实应该是4C的时代了，我们身边也都是4C的支持者，比如可口可乐的3A原则，运用4C几乎到了出神入化之境。
只是我现在还是用4P给下属做培训，还是用4P的招法操作市场。有问题吗？我用的是以企业产品为中心的尽量满足消费者的原则。大家不也是这么操作的吗？
再看看现代渠道和传统渠道的区别： K/A店代表的是现代渠道，批发和中小售点便代表传统渠道。两年前朋友用英语跟我说Key Account时我搞不懂那跟大型商超有什么区别。不过为了交流方便，也为了避免别人看低自己，我一直把商超叫做K/A店。
回过头来再理解终端拦截——这个由丝宝和宝洁引起的概念，只不过是“在终端打击对手，推销自己的产品”。内涵、外延都是一个意思，只不过改变了称呼，变了个形式。当然这样也可以申请“专利”：实用新型！
有些人说这是在咬文嚼字，我承认。我这个人市场操作上放得开，但概念（不是观念）上确实比较保守。
下面我们再看看终端拦截教给我什么？不少前辈教我们怎样去拦截消费者，怎样去拦截对手，然后怎样进行反拦截。但我仔细读了读，感觉除了有几个不错的案例，作者们始终都在说些同样的话：销售员、店员、促销员、POP、广告、产品诉求点、拜访……一般的终端操作因素没有增加，终端打法少有新意，都是在把以上的几点因素尽量归纳到拦截这个动作当中去，好像是有了拦截才有了这些操作？！也可能拦截这个动作宣传起来更有气势。至于别的，我真没看出什么。
为了便于阐述我下面的几个观点，我也利用“终端拦截”这个概念吧。
终端投入的囚徒困境
终端的投入大家有目共睹，尤其是K/A店的促销费用，一直居高不下，并且还在持续上涨。记得乐购的采购跟我说的一句话：你不打它，它就打你，而且谁先停手谁倒霉。
大家也曾把这比喻为一种囚徒困境。这样一直打下去，双方都倒霉；大家都不打，市场一样做。如果哪一方天真地以为自己停手，对手也会停手，那就大错特错了。抛开各自的新开渠道不谈，在现代渠道里还有什么比终端拦截更有效的提高业绩的方法？你停止了投入，对手也会停吗？那时它的拦截手段会发挥出就不仅仅是有你也投入时的100%，而是200%，甚至300%。
囚徒困境也简化了许多因素。我们来借助囚徒的真实景况重新演绎市场竞争。
首先，现实中罪犯一般应该有主谋和帮凶，两人都不承认犯罪，相对来讲主谋所得利益最大，如果要同时招供的话主谋判的刑要比帮凶重，因此，不招供对主谋相对利益较大。市场竞争中主谋好像市场上的领导品牌，帮凶是第二品牌。大家都不做投入的话，就像两个囚徒都不招供，市场增长率大家一样，但绝对增量肯定是领导品牌大；如果都做同等投入的话，增量同等，但第二品牌的增长率要大。
其次，如果两人以前同时蹲过监狱，当时是帮凶招供而主谋未招。这次再进，主谋感觉帮凶还会出卖他，不如自己先招供，还能减刑；帮凶觉得这次应该挺住。结果可想而知。不过也许没有结束，还有三进班房的时候，到时两人应该是同时招供或协商后拒不承认。这一点在市场经济的自由竞争中无法实现，彩电行业的价格联盟中已经演绎过，吃亏的永远是遵守联盟规则的那一方。
再次，现实中的“囚徒”不是只有两个。在激烈的市场环境中，对手不仅仅是一个，而且还有许多间接的竞争对手：橙汁与桃汁的竞争、果汁与纯净水的竞争、饮料与雪糕的竞争。这是个什么都有可替代产品的时代！假如你先撤除了费用投入，然后你的对手也因你的“让步”而停止促销，那你们的市场份额还会有人来争夺。
可见，在竞争中，除非你是领导品牌，否则投入永远比不投入强。
如何改变终端拦截的双输结局？
竞争中的边际效益是厂家竞争中最关心的话题。
又到了做下月终端费用投入计划的时候了，下属向Bruce申请了2万元的堆头费用。Bruce也因费用紧缺很闹心，一看终端费用预算，立刻拨通了下属的电话：“怎么又申请这么多，月月都这么高的费用，怎么不见销量有多大增长呀？”。
下属却感觉有点委屈：“领导，我的市场费用投入跟竞品比还差一些。在许多终端，竞品都在做地堆，而我却没钱投。”
“那你２万元的投入为何没有效果？是不是你的监控有问题？” Bruce用质疑的语气问。
下属解释道：“我做堆头的地方，别的厂家也做堆头，现在是投入了双倍的钱，换来的却是5成的效果。”
这是各个竞争厂家极易出现的问题。伴随着囚徒困境而来的是投入与产出的边际效益问题。原来由独家促销，销量一直上升，投入维持平稳，在一定的投入水平下收到了最好的边际产出。但在市场容量没有太大增加时，其他厂家参与了竞争，这时你的销量开始下滑，多出一个对手竞争，你就损失50%，两个就损失67%，三家、四家就更惨了。
为了能形象地进一步了解，大家可以看到图1，图中甲线代表最开始只有一个厂家做终端投入时的情形，而乙线代表其他厂家参与到竞争中后这个厂家的边际收入曲线。厂家投入200单位产出量由A点变成了B点，投入没有改变，而产出下降了。而且大家也能看出：除了A、B点外，AB点左侧区域甲线所体现的边际收入一直比乙线大。这也明显意味着不管投入多少单位产出都在下降。
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可是市场竞争中企业的终端投入产出比并不一定都按照上面的逻辑发展。同样是终端投入，有的厂家可能会如图1描述的曲线发展，而有的厂家可能会出现图2的情形。图2代表的是在某一时刻厂家终端投入时，它的销量在平稳时突然有了大幅度增长。问题出在哪里？操作手法的变化！例如宝洁为推广CCM钙而发起的“木马计划”，有的厂家将奶粉销到医院的产房，将剃须刀销到浴池，将洗发水销到药店。如果这些方案都在第一时间奏效的话，就很有可能已跳离边际效益的平滑曲线，销量出现大幅增长。
因此，摆脱终端拦截边际递减的方法就是改变操作打法。
这个打法既可以是撤出正面竞争，另辟蹊径，进行渠道创新，也可以在原有竞争的基础上略作改动。举个小案例：年初娃哈哈1.5L果汁在锦州上市时，汇源是1.5L果汁这个品类中销量最大的品牌。汇源当时的1.5L果汁促销是6.2元买一赠一（500ml果汁）的捆绑形式，而如果娃哈哈也做买大赠小的话，按果汁品牌的分量，其销量不能分得汇源的一半。于是娃哈哈提高了产品售价，高出汇源1.3元，这样就可以赠送体积为1.25升的非常可乐了。因为赠的是碳酸饮料，最终核算的费用比汇源略低，但是销售直观的效果比汇源好多了。这样，当天的销量就超过了汇源。
还有一点就是各个厂家按收支平衡去考虑投入，大家的边际曲线都到了顶点或到了收支平衡点，有的厂家不再追加了，但有的厂家却加大投入，以绝对优势打击对手，这样也很可能跳离平滑曲线。
当然上面的分析（包括囚徒困境）与现实的市场竞争情况还有很大出入，这是在一定假设上提出的讨论。假设的前提是：竞争者们拥有同样的目标定位，处于同样的市场起点，拥有同样的资源，运用同样的战略、战术，这些都与真实情况冲突。
现实中的市场处于初期或质变期时，厂家间的竞争可能会把整个市场做大，大家都是受益者；也可能因战术不同，投入相同但收益不同；还可能受企业资源的限制，后续操作不同等等。这就如同大家应用70%的冲动性购买理论一样，尽管一般快速消费品都有这个特性，但品牌形象、包装档次、价格定位、促销员言语等有问题时，再大堆头、再大排面都不会换来10%的购买冲动。这里仅仅提供一个具有一定约束条件的、简化的市场环境下的分析，告诉大家如何看待竞争。实际中把需要考虑的因素加进去，就可得到各种不同的答案。
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