外企是如何在招聘人才的
笔者长期在外企、国营企业、私营企业从事市场和销售管理工作，其间招聘面试过数百名候选者，也作为咨询专家参加过一些企业的招聘会。对外企与国内的企业在人才招聘方面的不同点深有体会，写出来供大家参考。
人才理念不同。国营企业，尤其是私营企业挑选人才时特别注重人才的短期效用。希望招聘的人才在本行业已经有很多经验。最好是一上班就能为公司创造净利。招聘销售员时，希望候选者最好带着正在洽谈的项目过来。实际上是借机挖竞争对手的墙角。以牙还牙，竞争对手也会来挖你的墙角。对没有工作经验的应届毕业生，这些注重短期效用企业较少考虑。而外企一般会更注重人才的长期效用。在HP、IBM这样的大公司，对应届毕业生都有Graduate Trainee Program(毕业生培训计划)。应届毕业生一般先经过一段时间的入职培训（有的长达6个月，如Microsoft有的软件工程师职位），然后被派到某一个具体部门实习6-12个月。然后再“流转”到下一个部门实习。这样一路下去，经过2-3年的实习，转了2个以上的部门，才最后根据个人喜好与实际能力固定在某一岗位从事具体工作。在这2-3年的“流转”期，新人对公司业务的各个方面都有了一定的了解，具备了一定的综合能力。这样的过程，实际上也起到了培养新员工对公司的感情与忠诚的目的。有人说，新的应届毕业生就像一张白纸，可以写最新最美的文字，画最新最美的图画，这一点非常恰当。
全球著名的美国友邦保险公司AIA两年前开始在北京开展业务，第一批100名保险销售员由从台湾赶来的大中国区总经理徐水俊亲自面试，候选者的条件第一条是：以前从来没有卖过保险!!!。AIA是怕有过卖保险经历的人把中国保险企业的毛病都带进来了。
正是因为这样的理念不同，很多应届毕业生削尖脑袋往外企钻，一些“尖子生”甚至非外企不去。即使工资待遇低一些也行。而国内的私营企业有的出更高的工资也招不到好的人才。这样的理念不同在招聘时的表现，可以总结成一句话，就是：国内企业注重“可用之人”，外企注重“可塑之人”。
候选者来源不同。全球最大的网络产品供应商CISCO在招聘人才时，把候选者分为主动应聘者和被动应聘者。主动应聘者是指看到招聘广告或招聘会上主动投来简历的人员。这些人往往目前没有工作，是“流浪者”。被动应聘者是指企业通过各种手段要去“挖”的人才。例如通过猎头公司“挖来”的候选人，公司经理或员工的老部下、老同事、老同学、老朋友等。这些人往往目前有工作，是目前企业的“骨干”。CISCO更注重被动应聘者，即“骨干”，而不是主动应聘者，即“流浪者”。其他外企对候选者来源的优先级大都类似。这就是为什么外企的数量远远少于国企，而猎头公司的客户大多是外企的原因。
与此相反，国营企业的人事部门往往发布一些广告、或参加一些招聘会后收回来成百上千个简历，然后开始“大海捞针”。表面上撒的网很大、播种面积很广、费的力气也大，结果捞上来的都是小鱼。收上来的也不是“人才”，是“白菜”。最后一综合核算，费的人力、物力、财力、时间、机会等，总成本更高。
参与面试的人不同。到外企应聘要“过五关、斩六将”。先是猎头过滤。后由人事部根据业务部门的详细职位说明、资历标准进行初试。再由顶头上司面试。最后由老板的老板见面。有的还要见未来可能的同事、平级相关业务部门的领导、未来的下属等。真是360度，把你翻来覆去考察好多遍。当然，这些人中最关键的还是顶头上司。人事部在其中主要起协调作用。这样做的好处是避免一个人主观判断的失误，减少可能的误用损失。但前提是候选者已被过滤得很少，是挑出来的个别精华。
相反，国内企业就没有这么多讲究。有的企业让一个刚工作没几年“小丫头”去初试市场、销售总监职位的候选者。原因是总经理太忙。这样做的结果可想而知。很多真正好的人才都被滤掉了。即使有个别候选者得以“晋见”老板，老板也是一个人拍板了事。一个企业的领导如果过分授权给人事部门，过分依赖人事部门的能力，往往难以求得真正的人才。
考察的手段不同。国内企业往往因为领导太忙等原因，将面试手段简单化。采用出标准试题、多人同时面试等手段。顶多会采用一套“人才评测软件”，不分青红皂白地、千篇一律地往所有职位所有候选者身上套。过分相信“人才评测软件”的机械评估结果和建议。只学到了人力资源管理的形式，达不到真正的好结果。
而外企会根据不同的职位要求，采用灵活多样的考察方式。如果要招电话销售员，会要求候选者当面用黄页做电话销售（Cold Call）。如果要考察团队精神和领导潜力，就让一大堆候选者就一个虚拟项目去抢各自的预算（Budget）。往往是内圈的候选者争得面红耳赤，外圈的招聘经理们在冷眼评估。这种情景模拟往往能暴露人的本性。
对各个考察环节的期望不同。如前所述，由于国内企业过分注重“可用之人”，对候选者的过去的经历过分看重。希望候选者以前的经历越辉煌越好。殊不知，这样现成的“能人”对你公司的期望也高，有的很难管理，忠诚度要打问号。有的公司人事部不择手段，一定要打电话到候选者现在在职的公司部门了解情况，给候选者带来很大的不便。还有的人事经理在背景调查时一听到对候选者不利的意见就100%相信，不给候选者解释的机会。要知道在公司里不得罪任何人的“好人”往往是平庸的“和事佬”。
国内企业往往过分看重面试中的表现，以为可以“一掌定乾坤”。被选中的人往往是简历特别辉煌、面相举止得体、口齿伶俐、理论一套一套的“好人”。招到后就像捡到一件活宝似的，“兴高采烈”；用几天后发现不能按时完成简单的任务，就“大失所望”；三五个月后发现做一单丢一单，连老的大客户都丢了，就只有“叫苦不迭”的份了。这些“好人”只是些纸上谈兵的赵括。真正的销售冠军可能没那么循规蹈矩、绅士风度、能言善辩，他们象狮子一样，表面上睡眼惺松，一旦发现真正的猎物，就会爆发出惊人的能量。
外企则不同，他们一般都有一套综合评定的方法。他们更看重人的本性、态度、可塑性以及人与岗位的匹配。
对待人才的态度不同。国内企业常常把重视人才、求贤若渴挂在嘴边。但他们面试的程序把这些虚伪的面具撕得粉碎。笔者曾应邀作为专家参与某集团的面试，感慨多多。本来通知下午两点面试，下午两点时来了约20多名候选者（人事部真辛苦啊！）。先填登记表（即使有了所有这些人的详细简历）。由于没有那么多椅子，有些人只好站着趴在墙上填。20多人拖拖拉拉用了20多分钟。本以为要开始，领导在开一个会，没完。再等了约一个小时。下午四点整，领导专家就位，让候选者12人一组进来，在领导专家面前站成一排。每人说5分钟，说说自己的优势。12人又站了1小时。再进来12人，每人说5分钟，这12人中有人从下午2点就一直站到下午6点。晚上在一起吃饭的时候，集团总经理问我感觉怎么样，人事部效率够不够高？我说，我想起了美国南北战争前，农场主挑黑奴，让黑人站成一排，挨个翻他们的嘴，看牙齿好不好。我注意到在下午2点时，有两个人一来，看到20多人同时面试，扭头就走了，那两个人中的一个可能是真正需要的人才。因为真正的人才是现在他的企业的“骨干”，能请假出来1小时已经不容易了，决不会在这里耗一整个下午。
外企决不会这样。不管他是跨国公司总裁还是董事长，和你约好下午2点就是2点，不会拖一点时间，和你单独面试。他们叫时间管理的Block Time（锁定法）。因为你是人才，你的时间和他的时间一样重要。
真正的人才是诸葛亮，你不三顾茅庐，他不会出山的。
写了这么多，不是有意贬低所有的国内企业。我们有些国内企业，在人才招聘方面还是做得不错的。之所以只写缺点，不写优点，是因为只有这样，才能促使我们的企业励精图治，奋发向上，更好地迎接WTO的挑战。说得不周到的地方，就算有则改之，无则加勉吧。
在准备写这篇文章的时候，正巧中央电视台人才节目《绝对挑战》请我作为专家去做策划，我也对主编刘戈先生、编导李志新先生谈了这些想法，他们也很感兴趣。这也促使我提笔赶紧写出来，和大家共享。
作者介绍:
余大洪先生曾任北大方正公司彩印公司副总经理，苹果电脑中国市场开发经理，惠普中国市场开发经理，康柏公司中国产品销售总监，Welink医疗集团董事长助理，纳通数码公司总经理。
“外体中用”教练式营销培训创始人，教“外”企理念“体”系，练“中”国实践应“用”。为方正集团、清华大学、中化集团、中国联通等数十家企事业单位提供过专业的营销培训、专题讲座、顾问辅导，受到企业的广泛推崇与好评。
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