案例分析：看准对手的薄弱环节下手
这其中，B集团是属于典型的老牌外资企业，又是小包装油行业规模最大的企业，旗下各品牌的产销量占据了国内包装油界的半壁江山，A公司虽是地处偏隅之地的民营企业，但却是小包装油行业内发展速度最快的企业，尤其是在花生油领域已是无可非议的龙头老大，两家企业虽是实力背景相差悬殊，但在市场运作中，B集团发挥外资企业的特长，A公司发挥乡镇企业的特长，都有所斩获，稳定了各自在行业内的地位，并保持不断发展前进的良好势头，且是当前小包装食用行业互相咬的最紧的两家企业，且两家企业的市场操作特性及双方之间的竞争形式非常有代表性，故收集整理成文，与各位同行共探讨。
B集团自从九一年推出中国的第一瓶小包装油以来，去年的销售量已达到百万吨，并且把中国的小包装油行业从无到有的发展起来了，目前正往年销售150万吨的目标在迈进。
A公司是93年开始进行合资后全面进入国内市场，初期以散油销售为主，后来开始逐渐把工作重心放到包装油的销售上来，2003年销额接近15个亿，今年正在向年度销额18个亿的目标冲击（另有一说是冲击20个亿），单以销量而论，A公司与B集团还差着很大一截，但要是从发展速度和市场进取的成效来看，A公司可要比B集团快的多了，当然，学习决定了进步和发展的速度，与其他小包装企业一样，在A公司刚进入包装油市场时，也是把B集团作为赶超学习的目标，花了不少精力来研究分析B集团的市场运作特点、模式、特性等等，但与其他同样把B集团作为学习赶超对象的小包装油企业不同，A公司并没有直接模仿照搬B集团的市场操作模式，而是把精力放在了研究B集团存在的那些市场薄弱环节，并在这些B集团的薄弱环节上进行重点工作，集中资源力量进行冲击，才取的今天的成效，有许多当年的规模实力比A公司大许多的包装油企业学习B集团，至今却还是在原地踏步。那么，作为民营企业的A公司又找准了B集团的那些薄弱环节呢？下面，笔者斟选了有代表性的三点，供各位同行参考之用。
一：政治影响力
国内市场虽然以是向市场经济化方向在发展，但并没有完全摆脱计划经济的影子，计划经济其中有个特性就是政府部门对市场的干预，目前也是如此，例如知名品牌的评选居然还是政府部门出来进行，银行放贷往往是听从政府意见等等，特别是各个行业内部的组织协会，也是大多数有政府部门出面组织，至少在市场经济的进程中，政府干预的因素非常多，那么，作为企业，尤其是进行全国市场战略的企业就不能忽略视这一点，B集团并没有太在意与政府部门的沟通与接触，更没有考虑在中国政治的中心地北京进行一些特别的策划，例如在政治影响力方面的策划，而A公司很成功的做到了这一点，A公司刚上市的时候，首要任务就是拿下北京市场，重点进攻在京的政府高级部门，积极结交中央级媒体，尤其是在参考消息等政治味很浓的媒体上的广告投放，争取人民大会堂的指定用油，想方设法安排党和国家高级领导人的工厂参观等等活动，无一不透露出A公司在营造政治影响力方面的具体动作，通过树立产品在政界的形象，A公司获得了许多回报，当地银行的巨额贷款、与粮油界的行业协会紧密合作、与中央级媒体的良好关系等等，为以后的全面性产品品牌宣传乃至炒作，包括企业发展的政策资源到资金保障都打下了良好的基础。
而B集团里则是走的一条纯商业化的道路，埋头只做自己生意，两耳不闻政府事，虽然B集团高层与政府高层也有不错的关系，但由于B集团一贯低调的作风，并没有刻意宣传，无形之中就丧失了在政治影响力方面的优势。
而在消费者和许多团购采购负责人心目中，企业与政府的关系也一定程度上代表了企业的实力和行业地位。尤其是在事业单位中，党报党刊自是必备之物，而这些事业单位往往都是有实力有习惯发放福利的优质客户。在这些政治味很浓的媒体上刊发广告，无疑是针对优质客户有效的宣传手段。
二：团购问题
B集团早期也是靠团购打开中国市场的，但随着团购市场的整体萎缩，包装油的销售重心开始越来越多的集中到现代渠道和终端上来，B集团也就没有在在团购市场的研究开发维护上继续再下功夫了，只是每年到了团购旺季来临前，给经销商颁布一些备货奖励政策，增强经销商的团购竞争力，那至于这个团购市场的发展状况，变化特性，出现那些新的发展趋势，B集团是一概不管的，可能也是顾不上了，还有一点是，B集团总认为其旗下的众品牌都是包装油行业的领导品牌，一定会受到团购采购方的指名选购的，还用费那个劲去研究团购市场干嘛，实际上，团购不等同与消费者的自行购买，品牌的影响力不是首选因素，首选因素是团购采购方面的相关利益，换句话说，只有在采购环节有有一定的利益存在，管他什么牌子的油，也不管是个什么油种，产品品牌的影响力其实是很有限的，这一直以来都是企事业单位的管理层来决定发什么福利品，极少有员工要求发什么管理层就同意发什么的，B集团在团购问题上的简单化处理给了A公司相当大的机会，由于B集团给经销商的备货奖励原意是要经销商把这些奖励的资源用做团购市场的公关开发之用，但绝大多数B集团的经销商都把这些备货奖励视作额外的利润来源，那里还舍得全部投下去，反正B集团旗下的品牌已经有足够的影响号召力了，吸引团购客户没什么问题的，加之B集团各分支机构并没有来监督跟进经销商的团购市场开发计划以及相关的资源使用情况，而对于许多团购的具体经办方：二批分销商及卖场来说，B集团的产品只有一个品牌支持和为数不多的备货奖励政策，虽然能跑量，但利润有限，且在卖场操作团购的具体经办人员也没有多大的个人利益，加之从厂家到经销商都是有点以大品牌自居的态度，被动等待客户上门，客户们心里难免不爽，这样就出现了一个真空，服务的真空，态度的真空，利益的真空。A公司抓住了这一点，A公司心里清楚，其早期推出的纯花生油是B集团主打产品----调和油差不多翻一番的价格，一般消费者接受难度比较大，只有从团购这个点来突破，让一小部分人先吃起来，才能言及逐步的推广发展。综合分析B集团被动做团购的状况，A公司主动来做团购，在每个分公司都有专职的团购客户开发人员，拉网式的对所在城市的每一条街道上的每一个可能发放团购的企事业单位一一拜访，一旦有意向的即刻记录在案，保持持续跟进，并且这些辛辛苦苦获得来的团购定单反而是送给经销商或是二批商的，从而获得了经销商和二批商的极大好感，这就与B集团的大牌作风形成了强烈的对比，导致越来越多的包装经销商和二批商加入到A公司的阵营中来。当然，A公司也不会总是学雷锋，在一些有分公司进驻的省会城市，A公司又会掉过头来把经销商变成二批商，自己再把团购和重要终端抓在自己手里。无商不奸，这也是很正常的。
三：用人机制
B集团在全国大约有七百多名一线业务人员，B集团把这些一线员工定位成管理型业务人员，持续的对每位员工强调要会做规划，会做指导，以指导经销商进行市场操作为主，根据所在市场情况，及时分析市场状态及竞争对手动态，策划制定相关的线下市场活动方案，但由于B集团的员工培训系统却没跟上，这具体怎么来做管理型工作，大多数员工还是搞不清楚，实际上，B集团的一线业务人员很少有能达到管理指挥型员工的水平，且B集团又不肯出管理型员工的待遇，导致员工心理失衡，对公司的满意度持续降低，直接造成员工流失率增长。但总部不管这么多，强撑着往这个方面走，导致B集团的许多员工学会了动口不动手的，对经销商习惯于指手画脚，许多具体的市场工作介入的越来越少，至于团购市场开发之类的辛苦活基本上看不到B集团业务员的身影。其实，许多经销商更为习惯厂家的业务人员来做更多的事情，毕竟是我经销商拿出资金和网络与厂家做生意，厂家输出的不仅仅只能是产品和品牌吧，还得要有市场服务吧，可现实情况是：B集团的业务人员指手画脚动口不动手，经销商自己的业务员能力水平又跟不上，出点问题就互相推逶扯皮，经销商的业务员说是B集团的业务员安排问题，B集团的业务员又说是经销商业务员的执行力问题，这种扯皮官司几乎在B集团的每一个经销商那里都出现过，双方扯来扯去，许多实际的市场工作反而没人做了，这样就又形成了一个真空。举个客情费用扯皮的例子，B集团的业务人员认为这些客情费用要投的话也该是经销商投的，是经销商在做生意赚钱嘛，我代表B集团已经进行了大量的促销广告费用投入，经销商都是纯赚的，难道这点客情费用还要我们投入吗？B集团的领导层也是这个观点，申请客情费用的单子往往就会遭到驳斥：我们在价格体系中放了那么多利润给经销商，这点费用不会让经销商出吗？如此这般，B集团的业务人员断不会再申报客情费用了，但是经销商又会出这个钱吗？才不会呢，他们的理由也很简单，我们赚多少？现金进货，不能退货，资金压力大，我们往卖场送还要忍受那么长的账期压力，那利息不是钱吗？还有税，落到我们手里的才几个钱？包装油行业里往往就是生产领域要比经销领域赚的多，都是在帮厂家打工，厂家怎么能不投入呢？还有，促销费用一投就是几千上万块，客情费用也就千把块钱而已，稍微挤点就出来了，为什么非得要我们经销商来掏呢？这还仅仅是一个客情费用问题，其他类似于终端陈列，批发市场维护等等问题也同样遇到这些扯皮的问题，每一处扯皮的地方都是一处真空点。A公司曾潜下心来研究过这些真空点，并进行了针对性的用人机制调整。
A公司在全国有近一千五百名一线业务人员，这些业务人员的早期定位是市场的开发者，从执行线下活动，跑卖场做理货，拉网式跑团购等等，几乎所有的市场与销售工作都是A公司的业务人员来进行，也可以说是全力帮助经销商做市场，经销商可以把工作简单到送货收款，其余的相关事务都有A公司的业务人员负责包揽，由于责任到人到位，A公司的业务人员都有各自明确的工作内容，换句话说，即便是出了事也不好找人扯皮，只有安下心来做好各自手头的事情。这很大程度上迎合了经销商对厂家业务员在职能定位上的期望。
虽然现在A公司对业务员的职能定位也有所调整，也开始增加一些管理的因素在里面，但在避免与经销商在市场工作的扯皮问题上仍然处理的较好。这对A公司的产品在零售及批发市场的全面推进，促销活动的及时有效执行，客情关系的提升巩固等方面得到了非常好的收益。而这几点，却正是B集团的与经销商最容易出现扯皮的地方。
A公司与B集团之间的竞争差异远不止以上这三点，因篇幅有限，这次就谈到这里。另外有一点笔者想强调的是，A公司的快递膨胀发展很大程度上瞄准了行业领军者的薄弱环节，但罗卜快了不洗泥，A公司在发展壮大的同时也暴露出自身的一些薄弱环节，这些薄弱环节会不会又成为下一匹黑马的攻击点呢？笔者在以后的稿件中再为您分析。
在快速消费品行业，市场竞争的特点不仅仅体现在是大鱼吃小鱼上，更多的是快鱼吃慢鱼，很多时候，企业规模越大并不意味着越安全，在中国这十多年来的市场经济发展过程中，有太多的企业长于广告，短于终端，成于营销，败于管理，在快速发展的同时，也给自身造成了许多薄弱环节，许多后起之秀往往就是瞄准了当前的行业领先者的薄弱环节，集中精力资源攻于此点，巧以四两拨千斤，从而获得了成功。
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（潘文富，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，自由咨询职业者，多家公司营销顾问，中国经销商研究发展中心(DDRC)高级研究员。消费品行业十余年工作历程。具有经销商业主、企业营运管理，咨询顾问等多角度工作经历及视角。欢迎您与作者潘诚探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]）
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