进行一场“策略对话”
面临难以取舍的策略决策？参考一下荷商飞利浦公司（Royal Philips Electro-nics）的「策略对话」（strategic conversation）流程，针对关键主题与策略方针，进行系统性的辩论，找到公司的未来。
2001年，在新领导人的指派下，飞利浦资深副总裁麦克鲁（John McClure）与墨瑟顾问公司（Mercer）共同发展出所谓的「策略对话」。日前，麦克鲁在墨瑟管理期刊（Mercer Management Journal），分享「策略对话」的过程。
麦克鲁指出，过去飞利浦是一家分散的企业，各部门只专注达成部门目标，并不在乎企业的整体利益。为了让各部门彼此合作，当公司出现一个非常重要的议题时，他就会写信给相关的事业部，表示他需要一个对该议题了解甚深的人，参与接下来三到四个月的「策略对话」。这个人不一定是最高层级的主管，但是对议题最了解，可能是研究人员、事业负责人或科学家。通常参与「策略对话」会议的人数不能太多，约是十到十二位左右。
该对话会议有组织，且定期进行。第一次会议的焦点集中在界定市场、规模大小、产品、趋势与竞争分析。第二次会议则针对「我们目前的方向与速度」、「我们目前的市场定位」、「现今企业的价值为何，价值朝哪里转移」、「什么是我们的关键优势，必须采取什么行动」等问题进行讨论。
到了第三次会议，就开始排列，并讨论不同的策略情境：如果飞利浦选择A策略，对不同事业体的冲击是什么？通常，飞利浦会选择四到五种不同的策略情境进行评估。第四次会议开始依财务量化不同策略情境的结果。第五次会议则是对高阶主管简报会议进行的过程。每一次会议都必须产出结果，会议与会议中间，与会人士也必须勤做功课。
也许有人好奇，在「策略对话」会议中，企业CEO与高阶主管的角色是什么？在一系列「策略对话」会议结束后，企业CEO、高阶主管与会议人员就会集合起来，进行四到六个小时的会议，关键决策没有出现之前，没有人可以离开。他们集合起来进行财务的分析，包括需要的投资金额与净利，甚至所需的环境或技术条件等。他们不断征询专家的意见，激烈辩论，最后达成结论。
飞利浦透过「策略对话」会议达成决议的案例很多。举例来说，飞利浦针对电视科技的投资进行评估，发现自己投资太多经费在阴极射线管屏幕，对于快速成长的液晶屏幕的投资反而太少。同时，它又发现飞利浦内部有四个液晶屏幕发展计划同时在进行，浪费太多资源。于是经过「策略对话」会议，决议整合四个计划，扩大液晶屏幕电视的发展，并增加行销预算。结果，飞利浦大幅提高其液晶电视的市占率。
透过对话，策略有了更聪明的发展。