上海良友金伴便利连锁公司总裁—王金龙
王金龙先生现担任上海良友金伴便利连锁有限公司总裁，他强调一种创新的理念、以人为本的精神，并建立值得信赖的便利业品牌，创建中国零售便利业的第一品牌。
王金龙先生曾是美国星巴克咖啡国际有限公司的创立人之一，同时又是星巴克公司的副总裁，负责除北美市场以外的全球业务拓展。他在星巴克国际业务的创建、拓展、经营、财务、法律及税务等方面均卓有成效地起了关键性作用，并领导一支多元化的队伍来完善公司的全球发展计划。
在此之前，王金龙先生曾是美国一家著名律师事务所普蓋茨的律师，为美国财富杂志500强企业-微软，星巴克及一些财经机构服务，他也曾在纽约华尔街的MILBANK TWEED HADLEY&McCLOY任职律师。
王金龙先生拥有美国哥伦比亚法学院法学博士学位和北京国际经贸大学经济学士学位。
一、 发展战略
联商网：王总，您好，能谈谈良友金伴便利目前的整体营运情况吗，上半年经营业绩如何？
王总：上半年来讲，按照我们制定的既定计划，我们还是非常满意的，达到了我们预期的效果。我们上半年提出大家要敢做“白日梦”，在中文中“白日梦”是一个贬义词，但白天做的梦跟晚上的梦有很多不同，白天的梦你是知道你在做什么梦，而且可以付诸于行动，所以我们当时提出第一个月的经营销售要超过一个亿，结果我们达到了，也实现了我们的一个“白日梦”。人的潜力是无限的，就要看人怎么去挖掘。
关于白日梦，我们不仅要敢做，而且要做大做好，这需要有很多具体的实际措施，要注意各个方面的细节。零售业的精髓很大程度上要把规模和速度做好，要规范化、标准化、制度化，但更重要的是“人”的事业，只有把“人”的工作做好了，让每一个人都感觉到是企业的主人公，有了主人公的创业精神，才能实现自己的白日梦，各方面投资都很大，但如果没有充分调动人的积极性，就不可能做到效益最大化。
联商网：前段时间良友金伴便利提出打造“中国零售第一品牌”的口号，这个“第一”是哪些方面的第一呢，提出这个口号是基于怎样的考虑？ 您觉得实现这个第一需要多长时间？
王总：从现代零售业来讲，还是从其他行业来看，品牌已经变成一个公司是否能够长期经营发展以及一个企业是否成熟的一个基本标准；从竞争角度来讲，要在竞争中取胜最终也是依靠品牌和文化。从实现第一所需要的时间来看，可能是比较长的过程，可能是五年或十年，也有可能是更长时间。另外，你做到第一，不可能永远是第一，总有一个不断创新、不断战胜超越自己的过程。
品牌是围绕公司的目标、文化和核心价值观等因素建立的，更重要的是，品牌的所有者不是公司，而是品牌的使用者，是存在于消费者和顾客心目中。能否成为一个受人尊崇的品牌或一个知名品牌，取决于一个企业是否能够提供好的产品和服务以及其他方面的增值服务，取决于你跟顾客之间的关系，而这关系不是简单的单方面的关系，而是一个多元的互动关系。这些关系包括与消费者之间的关系、与员工之间的关系、与股东之间的关系、与供应商之间的关系以及其他社会关系。所以，从现在来讲，在全世界非常成功的品牌或非常受人尊崇的品牌或创造了非常强经济价值的品牌，都是在建立各种各样的关系上下功夫，并不是单单的一个产品或品牌。
现代零售业也是通过服务来丰富人们的日常生活，它必须要为消费者、为员工创造财富，创造价值。在这一方面，我们做了很多新的尝试，首先一点是怎么样使我们的门店给消费者一种新的消费体验，包括新的风格、新的设计等，一切都是围绕着以人为本、以顾客为中心的理念去设计去服务，目的是让我们的产品和服务成为人们日常生活中的一部分。在员工方面，我们公司的宗旨是培养每一个员工的事业心，良友是每一个人的事业，每一个人都是良友事业的参与者、创造者。
总之，在建立品牌这个问题上，有很多方方面面的因素要考虑，要反映到每一件小事中，反映到每一个具体环节中。
联商网：您刚才谈的品牌更多是形象内涵方面的第一，那良友金伴便利是否有考虑过想要达到规模第一、赢利第一呢？
王总：这些方面当然也有所考虑过，我觉得无论从规模上、还是从速度、从服务上，都应该体现一种优良卓越的风格。从目前情况来讲，规模和速度对企业发展确实有所帮助，但更重要的是怎么样赢得顾客对品牌的信任，怎么样形成品牌对消费者、对员工等各方面都有一个凝聚力。所以我觉得第一需要的不是市场的份额，而是顾客的份额，这是我们把中国零售业从低级的竞争提升到一个新的阶段，重点是在顾客身上，而不是自己要占多大的市场份额。
联商网：良友金伴便利制定了六年内发展2000家便利店的宏伟计划，能具体谈谈这一计划吗，什么时候会开始考虑向市外拓展，有网友提问，您是否会考虑到四川发展，以及到一些沿海的二级城市如温州、台州等地发展？
王总：肯定会向市外拓展，从目前来讲，上海便利店在全国是最发达的，在上海继续发展的同时，我们也肯定会向其他城市发展，比如江浙等周边城市、北京、大连、广州、深圳等地，内地的一些主要城市都会逐渐涉及到。今年第一步其实已经迈出了，我们已经在江苏省开始筹划新门店，预计今年第四季度就会开出。
至于具体规划是要根据具体发展来调整的，有很多方面因素要考虑，首先要考虑市场情况，其次要考虑资金、物流配送等情况，因此前期我们我们更多会在上海周边城市发展。
四川是西南的一个重要城市，从我们发展策略来讲，肯定是在考虑范围之内，只不过是时间问题而已，另外也要看是否有好的合作伙伴，因为零售业是跟人们的生活密切相关，必须了解当地的情况，必须做到“本土化”，因此通过寻找当地的合作伙伴是一个好的途径。二级城市如果条件成熟的话，我们也会考虑，但目前还是以发展大中城市为主。
联商网：请问目前良友金伴便利近500家门店有多少是直营门店，有多少是加盟店，在今后的拓展中会重点采取哪种方式，如何看待特许加盟这种方式？
王总：从总体来讲，尤其是便利店行业，从一些发达国家来看，它主要的经营方式就是加盟。发展加盟可以将主人翁精神、创业家精神与经营者结合起来。要发展加盟，第一要有一个好的品牌，第二要有一套发展方式，第三要有一套管理方式，形成制度化、标准化、系统化。从国外情况来看，加盟店的经营效益要比直营店好，一般经营额和经营毛利要高出20—30%以上，而在中国恰好相反，一般加盟店的经营效益不是很高，这跟我们整个大环境有很大关系。
就我们公司而言，目前我们是以直营店为主，但在我们六年的发展计划中，会有一个很大的转变，我们的加盟店数量会占到门店总数量的50%以上。
联商网：请问良友金伴拓展选址除了成熟商圈以外，还会考虑选择哪些点，比如大型社区、商务楼、加油站、地铁、公园等等，您认为这些点的各自前景如何？
王总：从选点来讲，零售业有一条原则：选址、选址、选址。真正要做到选点成功，首先不是考虑这个点租金有多高，第一要考虑的是经济效益和品牌建立的重要性，考虑这个点对整个企业战略发展有多重要，另外要考虑这个点有多大市场潜力，要了解消费者的需求，因此我觉得选点固然很重要，但真正的竞争是在经营上的竞争。
网点资源虽然是有限的，但只是相对的，我们认为：一个好公司是满足需求，一个伟大的公司是创造需求、创造未来，因此在选点上也存在创造市场这个考虑。
目前来讲，加油站便利店在国内还不是特别成熟，在国外，汽车文化已经十分发达，加油站和便利店90%以上都是统一经营的，但在我们国家，汽车文化还不发达，而更重要的是两者很难从市场经营和运作的角度成为一体化运作经营。
零售业的布点既是科学，又是艺术，商业区、办公楼、社区、学校旁边、医院旁边等都是在我们的考虑范围之内。
二、营运和管理
联商网：便利店一般需要多长时间才能赢利？在便利店经营业绩普通不理想的现在，王总有否考虑过顺应市场，调整业态经营方式，以一种什么样合理的方式渡过便利店经营的瓶颈期？
王总：赢利只是一个结果，不是目的，我们的目标是创造一个以人为本的企业，提供一个为员工实现自我价值的平台，同时也为股东、为消费者创造财富。赢利时间的长短只是一个衡量尺度，另外投入有多少、发展速度有多快、效益如何、经营水平如何、对整个市场的前景是否有正确分析，这些又是另外一个大问题，跟赢利时间也有相当重要的关系。
从国外的情况来看，要发展到一定规模，要做好做成功，起码要有四至五年的时间。就中国来讲，企业赢利、利润、前景跟整个国家的经济结构平衡发展有很大关系，目前我们的环境存在消费不足、竞争过度、投资过度和投资效益低都是影响企业发展和多长时间赢利的因素。
就单个便利店门店而言，我们都希望在当年就能够持平，目前平均而言，便利店一般需要一至三年才能赢利，但随着企业的发展、品牌的成熟、市场的成熟，赢利周期也会逐渐缩短。
联商网：您觉得便利店的核心竞争力有哪些？
王总：首先是“人”，所有的竞争最关键的是“人”，零售的本质是服务，因为产品本身很难有差异，从功能上、价格上都差不多，那么很重要的竞争就是服务质量，而提升服务质量就需要依赖员工，需要有一个好的团队，要有很好的企业文化。我们公司提倡“如何在实现公司目标的同时实现自我价值最大化”，把个人目标跟公司目标结合起来，吻合程度越高，员工的积极性就越高。
另外一个核心竞争力就是经营管理。零售业都是细节，要建立一个品牌，它的产品和服务要具有一致性，要与消费者之间建立一种信任关系。对于消费者而言，其实现在已经不仅仅是产品和价格的选择，而更重要的是对公司文化和价值观的选择，也是对品牌的选择。
便利店的核心竞争力还有就是资本实力的竞争、供应链现代化的竞争、信息水平的竞争等。
联商网：您觉得今后便利店在商品结构方面会有什么大的调整趋势？
王总：我2001年来到上海后，看了很多便利店，其中的第一个感觉就是商品结构不好，几乎是一个小超市，并没有真正做到便利业态的商品结构，具体反映在增值服务、综合服务、即食服务上都很不够。在日本，即食品销售占到便利店销售的20—25%左右，而且这一块服务在设备上、技术上、产品创新上要求都很高，从配送来讲，日本的便利店一天配送四次，配送的都是和食品有关。另外日本便利店的商品更换率一年达到60%以上，而其中很大一部分也就是即食食品。
从总体来讲，目前中国消费者购买日常用品主要还是在超市和大卖场，因为日常用品保存时间比较长，可以一次性购足，但是从即食品、便利和快捷的服务上，便利店就具有优势，其实在很多地方，麦当劳的最大竞争者是便利店。
良友金伴新开出的一些门店在商品结构上也已经有了一些大的变化，很大的一块就是在即食品上，增加了即食品的品种和服务。我们计划在一两年内逐步进行商品结构大调整，这跟公司的自身经营有关，也跟消费者的消费习惯也有关，而一个好的品牌能够引导消费者的需求，改变消费者的消费习惯。
联商网：王总，您好！您能谈谈信息系统对于便利业态的要求吗？或者是良友金伴对于信息系统会有那些关心点？目前良友金伴的信息管理系统处于一种怎样的水平？是否会有大调整？
王总：很多企业在信息系统上投资很多，但成功不是很多，这涉及到一个具体实施落实的问题。信息系统它不光光是一个信息系统，它还要跟新的管理模式、新的业务流程、组织结构的调整等结合起来。信息系统是公司成败的一个关键，但每个企业的信息系统都要根据自己企业的经营管理特色来做规范。
良友金伴便利的信息系统发展是很早，但是更新速度比较慢，因此我们今年很重要的一块工作就是对信息系统做全面的调整和更新，包括软件和硬件，另外我们对管理人员和门店人员进行了大规模的培训，为新技术的应用打好基础。
联商网：能谈谈您对上海便利店整体的印象吗？以及今后的竞争趋势？
王总：从整体来讲，上海便利店在全国是比较发达的，但同国际上一些国家横比来看，上海便利店差距还很大。有人说上海便利店的数量已经饱和，我觉得这个结论下得还太早，饱和是相对的，上海便利店也不是开一家成功一家，开开关关的现象非常多，因此饱和可以说是某种商品供应、某种服务或网点的暂时饱和，但随着竞争，它会不断淘汰一些不好的店，同时一些新的门店或新模式的门店也会诞生。
从竞争来讲，从某个角度而言上海便利店真正的竞争还没开始，真正的竞争是人才的竞争、经营上的竞争，而不仅仅是价格战或争抢多少个点。上海整体便利店业在经营上、服务上、技术上、品牌上，以及赢利水平上跟国际上还差得很远，差距不是一倍两倍，而是六七倍；从毛利上来看，国际上已经达到28—33%，而国内好一点的便利店也就17—20%。
联商网：为防止过度竞争，上海曾出台了一个便利店百米选址公约，您是如何看待的，现在效果如何？
王总：这个规定目前基本没什么效果，依靠规定是很难的，这本身不是市场经济的做法。
联商网：日前，迪亚在上海开了好几家折扣店，给便利店带来一定冲击，便利店如何应对来自折扣店的冲击？
王总：迪亚我也去看过，也了解了它的一些经营内容、定位等各个方面，迪亚是折扣店，它的大多数商品都是自有品牌。我觉得市场肯定会是越来越细分，折扣店会给便利店带来一定冲击，但这种冲击会迫使便利店更加朝着它自身业态定位发展，更加专业化，也可以说是折扣店又把市场细分了。从便利店而言，便利店在技术上、服务上、经营管理水平上的要求其实是非常高，一是便利，二是服务，三是品牌。所以我觉得折扣店会对便利店有一些影响，但不会是大问题。
三、资本运作
联商网：在去年12月，上海良友集团与上海信盟投资有限公司正式合资组建上海良友金伴便利公司，能谈谈上海信盟投资有限公司的一些基本情况吗，目前良友金伴便利的股权结构如何？
王总：上海良友金伴便利目前的注册资金是一亿八千万，良友集团和上海信盟是两大投资主体。至于股权结构我觉得不是很很重要，最关键的还是“人”，要看合作双方能否达成共识。股权会随着时间的变化可能会出现各种变化，而资本是达到目的的一个手段、一个方法，而不是全部，如何真正把资本效益化，才是企业经营成败的一个关键。上海信盟投资有限公司的投资者都是一些自然人。
联商网：据说您在南华早报上的专访刊登出来之后，有很多基金公司要投资良友金伴便利，不知良友金伴便利近期是否会引进新的资金？因为您也说过“零售业是资本实力的竞争”。
王总：对我们良友金伴便利感兴趣的投资者确实有不少，将来有新的资本介入是有可能的。这对企业的发展有好处，而这种介入也是多元化的，比如加盟者的介入其实也是资本的加入，我们提出六年内发展2000家便利店，除了加盟外，另外会寻找一些合作伙伴，兼并和收购也都有可能，这些都是资本运作的形式。
联商网：目前，国内很多便利店企业都在加快抢点，其中一个目的就是为了做大规模、争抢稀有的网点资源，并期待着在被外资收购的时候能卖个好价钱，您如何看待这股潮流？
王总：无论您是怎样的运作模式，我觉得首先要有一个对人、社会负责的态度，假如您的出发点是先抢占网点然后等着去被收购的话，虽然可以这样做，但即使外资收购的话，它并不是看你有多少网点，更重要的是看整个经营状况，因此你抢占了一些网点，但对于长远发展没有太大战略意义的话，那么1+1不是等于2，而是等于0，即使有人收购了，价格也不会太高。
从我们良友金伴来讲，我们的目标是创立中国零售业的第一品牌，这可能是一个比较长的过程，所以我们的重点不可能放在这几年多去抢占一些网点然后去卖给别人上。
四、个人魅力
联商网：您曾是星巴克的副总裁，为什么会突然跳槽到良友金伴便利，很多业内人士也比较诧异，因为据说您是放弃了高达45万美元的年薪。在星巴克工作的这段经历和经验对于您管理便利店会有什么借鉴吗？另外您的法学学位和从事律师的经历对您的工作有什么大的影响？
王总：其实很简单，去了美国，我一直有一个自己的梦想：将来再回到中国，能够把美国的一些好的经验带回中国。到了2000年年底，我决定从星巴克退休，回到国内实现自己的梦想。一个人的成功不是以钱去衡量的，而是要看对社会做了什么样的贡献。
我在星巴克的工作时间比较长，从1989年就开始在星巴克工作，在当中确实学到了很多非常宝贵的经验，包括创立品牌、连锁企业的管理、以人为本的公司文化等等。每个公司建立品牌的过程和方法不一样，但原则和基本价值观是一样的，它们最终的宗旨也不单是赚钱，它们的宗旨和目标远比它的主营业务要大很多。品牌的作用很多程度上确实会改变人们的生活方式，改变世界。无论是星巴克还是良友金伴，两者走的路不同，但精神是一致的，都要为顾客创造价值、创造财富。
我在北京学的是经济贸易，在美国学的是法律，我觉得这两者是很好的结合，学法学最关键的是教给了人如何去思维，如何从各种不同角度去思考问题，包括正向思维、逆向思维、创新思维等等。
联商网：刚才您一直强调一种创新的理念和以人为本的精神，是否可以谈谈您是如何贯彻以人为本这一精神的。
王总：我举个例子，在我们公司成立大会的第一天，我讲了三件事，第一就是以人为本，其中包括员工第一；第二个就是门店第一；第三个就是效益第一。就门店第一而言，我们提出要求每个人都要面向第一线、面向顾客，我们觉得总部是为门店服务的，总部是服务中心，我们提出要求总部所有的管理人员和其他人员，每一个星期至少要到门店工作一天，这样才能真正亲身体会第一线，了解顾客的需求和员工的想法。
另外，从整个门面设计、业务流程、商品陈列等各个方面上我们都体现了以人为本的精神，比如我们以前门店都只有一台收银机，经常会出现顾客排队的现象，我们就增加了一台收银机，减少了顾客等待的时间。又如我们门店空调的安装设计，不仅考虑了要给顾客创造一个舒适的环境，同时也要给员工提供一个舒适的环境。
另外，我们新公司成立不久，就花大成本建立了培训中心，培训中心的建立是对员工的尊重，为员工提供了能够学到实现自我价值本领和条件的场所，我们在上半年就培训了4000多人次，今年全年预计会达到一万人次。包括对培训中心地板的设计，我们就考虑了很多不同的方案，最后是采取了地毯，这样培训的音效效果会让人感觉听上去比较舒服。